Pytań jest zresztą więcej: Co robią osoby odpowiedzialne za sprawy HR w firmach, gdy pojawiają się publikacje nt. spadków na światowych giełdach, zadłużeniu gospodarek narodowych USA czy Grecji i ich skutkach? Czy komunikaty GUS lub Eurostatu na temat bezrobocia i pesymistycznych nastrojów każą być bardziej ostrożnym np. w polityce zatrudniania? Czy hamują np. podwyżki?
Dane opublikowane ostatnio przez Polskie Forum HR, zrzeszające agencje pracy tymczasowej, pokazują, że od kryzysowego 2009 roku obroty tych firm wzrosły ponaddwukrotnie, z niespełna 200 mln zł w I kwartale 2009 r. do prawie 417 mln zł w II kwartale 2011 r.). 68 proc. zatrudnianych przez te agencje osób zajmuje stanowiska robotnicze. Również dane Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia mówią o wzroście podczas kryzysu. – W 2010 roku liczba zatrudnionych poprzez agencje wzrosła o 20 proc. – cytował dane z raportów MPiPS Jarosław Adamkiewicz, prezes SAZ podczas konferencji 12 września w BCC.
Zwiększanie zatrudnienia poprzez agencje pracy tymczasowej świadczyć może właśnie o wyjątkowej ostrożności pracodawców, którzy nie chcą ryzykować trwałego zatrudnienia i podpisują umowy dające jak największą swobodę na wypadek, gdyby zamówienia spadły i nie było pracy dla większej liczby pracowników, aniżeli niezbędne minimum.
A jednak istnieją duże różnice między branżami, a nawet rodzajem pracy. Firmy doradcze wspierające przedsiębiorstwa w rekrutowaniu na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie nie obserwują niepokoju, powodującego wstrzymywanie projektów czy ich mniejszą liczbę. Kiedy zaczynał się kryzys w 2008 roku, jednym z jego sygnałów były właśnie decyzje płynące z central korporacji z zagranicy, nakazujące zamrożenie rozpoczętych nieraz projektów. Dziś headhunterzy pytani o takie sygnały, zaprzeczają. Podkreślają nawet, że w niektórych dziedzinach obserwują boom. Dotyczy to np. branży nowoczesnych usług biznesowych. Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce (ABSL) szacuje w informacji z 25 sierpnia, że polska branża nowoczesnych usług biznesowych wzrośnie do końca tego roku o ponad 10 proc., a w ciągu kolejnych trzech lat o około 40 proc.
Już tylko z tych pobieżnych danych wynika, że nastroje opisywane przez media nie dają się uogólnić, a strategie przedsiębiorstw są zróżnicowane. Dlatego zapytaliśmy przedstawicieli działów HR, w jaki sposób „czytają” symptomy dochodzące z rynków i w jaki sposób gotowi są reagować w zależności od rozwoju sytuacji.
KOMENTARZE
Anna Bugalska
dyrektor Działu Doradztwa i Badań Organizacyjnych, Instytut Rozwoju Biznesu
Z wielu moich rozmów z kolegami z działów HR nie wynika, żeby firmy przewidywały jakieś kataklizmy w najbliższym czasie. Właśnie trwa gorący okres określania przyszłorocznych budżetów i nikt nie mówi o planowanych cięciach. Owszem – nie widać nadmiernego optymizmu, firmy są raczej ostrożne w planach zatrudnienia czy podwyżkach wynagrodzeń, ale też nie przewidują spadku dochodów, który powodowałby ich drastyczne zmniejszanie.
Z moich doświadczeń wynika, że bardziej należy dziś zwracać uwagę na sytuację wewnętrzną w korporacjach niż na globalne wskaźniki makroekonomiczne. Prawdziwe zagrożenie potrafi pojawić się np. ze strony własnej centrali, która może chcieć poprawić swoją złą sytuację kosztem nieźle prosperujących biznesów krajowych, łącząc je, dzieląc i sprzedając, przy równoczesnym poszukiwaniu oszczędności. Warto więc, będąc szefem ds. HR w krajowym oddziale międzynarodowej grupy kapitałowej, w pierwszej kolejności patrzeć na wskaźniki wewnętrzne na szczytach własnej korporacji. To więcej może dać do myślenia niż publikacje wyników PKB i stopy bezrobocia w odległych krajach.
Analizując różnorakie zagrożenia, warto jednak zwrócić uwagę na jedno, nie dość jasno dziś jeszcze postrzegane: wiele polskich firm swoją obecną stabilność zawdzięcza olbrzymim kwotom, jakie trafiają do nich na realizację programów rozwojowych za pośrednictwem funduszy europejskich – chociażby EFS. Te programy za dwa lata jednak się skończą – cezurą jest rok 2013. Już dziś trzeba przewidzieć, co to oznacza dla ludzi zatrudnianych obecnie w firmach i dla działów HR. Pomysły na przyszłość powinny już opracowywać firmy z branży szkoleniowej i wyższe uczelnie, które dzięki tym funduszom zyskały tysiące klientów, a wkrótce znajdą się w sytuacji, w której klienci – przyzwyczajeni do taniej wiedzy albo wręcz wiedzy za darmo – będą mieli alternatywę drogo albo wcale.
Agnieszka Rzenno
dyrektor Departamentu Polityki Wynagrodzeń, Benefitów i Systemów HR, BNP Paribas Bank Polska SA
Sektor usług finansowych jest w specyficznej sytuacji od rozpoczęcia kryzysu. Dlatego też wiele działań związanych choćby z zarządzaniem wynagrodzeniami i ryzykiem zapoczątkowano już jakiś czas temu i obecnie są to działania będące w fazie dość mocnej intensyfikacji. Tak więc obecne komunikaty o sytuacji gospodarczej są tylko dodatkową zmienną, która oczywiście bezpośrednio wpływa na politykę HR.
Osoby odpowiedzialne za sprawy HR mają z pewnością od dłuższego czasu bardzo dużo dodatkowych zadań. Obecnie warto założyć kilka scenariuszy, ponieważ sytuacja globalna ma bezpośrednie przełożenie na działanie firm w Polsce. Stąd działy HR na bieżąco śledzą sytuację gospodarczą i jeszcze ściślej niż dotychczas współpracują z biznesem na zasadzie doradczym i partnerstwa.
Przede wszystkim działy HR są lepiej przygotowane na podejmowanie wielu zdecydowanych działań w procesie gwałtownych zmian gospodarczych niż kilka lat temu. W międzyczasie dość mocno zmieniło się choćby podejście do tego, ile płacić, za co wynagradzać i czy rozwijać ludzi w czasie kryzysu. W działach personalnych podejmowane są analizy nie tylko kosztu pracy, ale też np. skuteczności działań retencyjnych, rozwojowych czy budowania zaangażowania.
Obecnie mamy do czynienia nie tylko z obniżeniem nastrojów społecznych, lecz także ze zmianą zawartości portfeli i zmniejszoną chęcią do podejmowania ryzyka. Z pewnością do kwestii zatrudniania czy podwyżek warto podejść elastycznie i uczestniczyć w planach firmy. Pochopne decyzje i zmiany mogą spowodować więcej szkód niż korzyści, stąd szczegółowo prowadzi się dzisiaj analizy i symulacje dotyczące przyszłości.
W okresie niepewności ludziom trudniej jest zmienić miejsce pracy, dlatego można liczyć się np. z mniejszą rotacją w wyniku odejść pracowników. Jeżeli jednak niepewność utrzymania miejsca pracy dotyczy bardziej obecnego pracodawcy niż sytuacji na rynku, to może ona wręcz zachęcać do rozglądania się za bardziej bezpieczną lub dochodową pracą. Dlatego też nadal opracowuje się programy rozwojowe, a nie zawiesza się ich na czas nieokreślony. Kwestie podwyżek zależą wprost od polityki wynagrodzeń i wyników firmy, tak więc ich wysokość nie jest wypadkową informacji o PKB. W przypadku systemu motywacyjnego idealnie jest, jeżeli uwzględnia on wyniki firmy i sytuację gospodarczą. Jeżeli jeszcze tak nie jest, to ostatnia chwila na to, żeby dopiąć tę sprawę na ostatni guzik.
Anna Mindykowska
dyrektor personalna, Wavin
Niepokojące wieści o sytuacji na rynku docierają do nas nieustannie: czasem wyolbrzymiane, ale nieraz stwierdzamy, że sygnalizują niebezpieczeństwo, któremu musimy się z uwagą przyglądać. Decyzje podejmujemy jednak dopiero wtedy, gdy doniesienia o zmianie sytuacji mają jakieś konkretne znaczenie dla naszej firmy, gdy zauważamy problemy z obsługą własnego biznesu.
Na poczucie bezpieczeństwa wpływa trzymanie się zdrowych zasad. Planujemy na podstawie budżetów rocznych, w których – zgodnie z wytycznymi korporacyjnymi – wynagrodzenia i ich możliwy wzrost są proporcjonalne do sprzedaży. Jeżeli widzimy, że rynek zaczyna się zmieniać – np. spada sprzedaż, natychmiast, budżetując następne kwartały, musimy uwzględnić to w liczbie pracowników lub zastanowić się nad optymalizacją zasobów, zwiększeniem efektywności albo jakimś innym rozwiązaniem procesów, umożliwiającym zachowanie odpowiedniej proporcji kosztów personelu do wielkości sprzedaży.
Strategia zatrudnienia personelu produkcyjnego umożliwia nam szybką reakcję na zmianę sytuacji. Na podstawie stałej umowy o pracę zatrudniani są kluczowi pracownicy, poza tym część pracowników zatrudniamy sezonowo, oferując im umowy na czas określony. Dodatkowo, aby poprawić elastyczność i tylko w niewielkiej skali, która bardzo szybko się zmienia, posiłkujemy się usługami agencji pracy tymczasowej. Dzięki takim rozwiązaniom utrzymujemy strukturę zatrudnienia na takim poziomie elastyczności, który jest dla nas bezpieczny.
Jeżeli chodzi o pracowników umysłowych, nieustannie toczą się dyskusje działu personalnego i menedżerów na temat efektywności. Pytamy, czy moglibyśmy jeszcze efektywniej zaplanować procesy, pozwalające zrealizować zadania przy mniejszym zaangażowaniu personelu, sprawdzamy możliwość automatyzacji pewnych czynności itp. Dział personalny korzysta w tej debacie z benchmarku zewnętrznego, który jest dostępny w raportach, takich jak „Nawigator HR” (Hay Group) czy „Saratoga” (PwC). Efektywność można w nich oglądać wielowymiarowo (m.in. poziom rotacji, poziom absencji, koszt pracowników w poszczególnych wydziałach w porównaniu do sprzedaży, etatyzacja). Dodatkowo mamy też wewnętrzny benchmark korporacyjny, dzięki któremu widzimy, jaka jest optymalna efektywność zasobów, ilu pracowników jest potrzebnych do podobnych procesów. W wielu miejscach jesteśmy bowiem bardzo podobnie zorganizowani, pracujemy w podobnych jednostkach.
W Wavin stale śledzimy podstawowe wskaźniki makroekonomiczne – każdy z dyrektorów w obszarze, za który odpowiada. Na przykład Dział Finansowy powiadamia nas o spodziewanej inflacji, wskaźnikach koniunktury wyprzedzającej i wszelkich wskaźnikach makroekonomicznych, które mogą coś wnieść w nasz biznes. Interesuje nas sytuacja ogólna ukierunkowana na Polskę i region Europy Środkowo-Wschodniej, wahania kursów walut oraz trendy cenowe surowców, które kupujemy na całym świecie. Dział sprzedaży przedstawia analizy dotyczące sytuacji na rynku, działań naszej konkurencji oraz nastrojów klientów. Ja odpowiadam za śledzenie wskaźników związanych z rynkiem pracy.
Jeżeli chodzi o wskaźniki zewnętrzne, to interesują mnie szczególnie prognozy dotyczące wynagrodzeń. Jako korporacja współpracujemy w tej dziedzinie z firmą Hay Group. Regularnie korzystam z portali, które koncentrują się na rynku pracy, czytam informacje na ten temat zamieszczane w „Rzeczpospolitej”, „Dzienniku Gazecie Prawnej”, „Gazecie Wyborczej”. Szczegółowo przeglądam raporty GUS-owskie i NBP, które zawierają również prognozy w zakresie przewidywanej koniunktury. Wewnętrznie w dziale personalnym monitorujemy poziom absencji chorobowej, satysfakcji pracowników, rotację i jej powody (przeprowadzamy exit interview). Regularnie sprawdzamy możliwości pozyskania pracowników z rynku. Ważnych informacji dostarczają nam kandydaci do pracy: możemy porównywać ich oczekiwania finansowe z naszą polityką wynagradzania i wprowadzać konieczne korekty, aby zapewnić utrzymanie kadry.
W naszej strategii personalnej uwzględniamy jednak nie tylko twarde wskaźniki – bierzemy także pod uwagę wartość utrzymania wizerunku solidnego pracodawcy, która uzależniona jest od relacji z pracownikami. Staramy się budować trwałe relacje, chcemy bowiem być postrzegani jako firma, która daje szanse na stałą pracę kluczowym pracownikom i jest odpowiedzialnym oraz atrakcyjnym pracodawcą. I chcemy, by pracownicy związali się z nami na dłużej.