Światowe trendy w zarządzaniu pracownikami
Pandemia COVID-19 to zapowiedź tego, że częste i nagłe zmiany, a także długotrwałe zakłócenia staną się normą, a organizacje muszą nauczyć się, jak się do nich szybko dostosować. Jak wynika z raportu „Global Human Capital Trends 2021” przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte, 21 proc. firm na świecie i 12 proc. Polsce nie było przygotowanych na nadejście obecnego kryzysu. Wyjście z kolejnych nieprzewidywalnych sytuacji nie będzie możliwe bez uwzględnienia potrzeb pracowników i przemodelowania ich dotychczasowej pracy. To oni powinni odgrywać znaczącą rolę w tworzeniu i realizacji strategii przedsiębiorstwa. Nieustannie wzrastać będzie również rola zespołów HR. Globalnie 21 proc. menadżerów bardzo wierzy w to, że to właśnie pracownicy działów odpowiedzialnych za kapitał ludzki będą wyznaczać kierunek zmian w organizacji w perspektywie najbliższych 3-5 lat.
W tegorocznej edycji raportu eksperci Deloitte głębiej przeanalizowali trendy, które wytypowali na 2020 rok. Są to:
- holistyczny dobrostan pracowników,
- uwolnienie potencjału zatrudnionych,
- super-zespoły łączące pracę ludzi oraz nowych technologii,
- nowe strategie zarządzania talentami i
- szybsze przeprojektowanie modelu pracy.
W badaniu przeprowadzonym na potrzeby raportu wzięło udział 6 tys. profesjonalistów z różnych sektorów gospodarki z 99 państw, w tym z Polski. Wśród nich 56 proc. stanowi kadra kierownicza zarządzająca obszarami biznesowymi, a pozostali respondenci to menedżerowie HR. Globalnie członkowie zarządów stanowili 5 proc. respondentów, natomiast w Polsce był to prawie dwa razy większy odsetek (9 proc.).
Dobrostan pracowników zyskał na znaczeniu w czasach pandemii
Menadżerowie już od dłuższego czasu zdawali sobie sprawę z tego, jak ważny jest well-being, czyli dobrostan pracowników. Jednak dopiero pandemia COVID-19 i powszechna praca zdalna spowodowały, że dla kadry kierowniczej zdrowie psychiczne zatrudnionych mocno zyskało na znaczeniu.
Nasze badanie pokazało, że nie każdy pracownik postrzega działania swojej firmy jako zmierzające do zachowania zdrowego balansu pomiędzy obowiązkami zawodowymi a życiem prywatnym. Globalnie 15 proc., a w Polsce aż 38 proc. menedżerów uważa, że praca zdalna negatywnie wpływa na ich dobre samopoczucie. Coraz trudniej jest ustalać godziny pracy, skoro cały czas mamy dostęp do telefonu i komputera, a na wiadomość możemy odpisać w każdej chwili. Potrzeba jasno wytyczonych reguł dotyczących godzin pracy, ale również ich konsekwentnego egzekwowania, mówi John Guziak, partner, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Europie Środkowej.
Ankietowanych zapytano również, jakie są najistotniejsze czynniki, które sprawiają, że praca zdalna nie wpływa tak negatywnie na ich dobrostan i życie prywatne. Większość z nich wskazała na rozwiązania z zakresu organizacji pracy. 39 proc. odpowiedziało, że wprowadzenie cyfrowych platform do współpracy, 36 proc. wskazało na dowolność w sposobie wykonywania swoich obowiązków, a 31 proc. na potrzebę stworzenia nowych norm dotyczących planowania i wyznaczania spotkań. Polscy respondenci także wytypowali właśnie te obszary, jednak inaczej rozłożył się ich udział procentowy.
Najważniejsza okazała się być dowolność w sposobie wykonywania swoich obowiązków (60 proc.), dalej wprowadzenie cyfrowych platform do współpracy (48 proc.) i w końcu potrzeba stworzenia nowych norm dotyczących planowania i wyznaczania spotkań (32 proc.).
Wszechstronny pracownik w elastycznym zespole
W czasie pandemii liderzy coraz częściej oczekują od pracowników, że ci ostatni będą zwiększać zakres swoich obowiązków i wykonywać zadania w obszarach, gdzie akurat jest na to zapotrzebowanie. Zdaniem ekspertów Deloitte, zatrudnieni w pełni wykorzystują swój potencjał, kiedy mogą połączyć swoje pasje z potrzebami organizacji. Dostrzeżenie tego jest niezbędne, jeśli firma chce rozwijać się w dłuższej perspektywie czasu.
Według raportu, globalnie 72 proc. menedżerów wskazało na umiejętność ich pracowników do adaptacji, przekwalifikowania i przyjmowania nowych ról jako najważniejszy czynnik pomocny w radzeniu sobie z kolejnymi zakłóceniami. Wśród polskich ankietowanych odsetek ten wyniósł 44 proc.
To pandemia uświadomiła menedżerom, jakie cechy i talenty posiadają ich pracownicy. Wyzwaniem dla organizacji jest wypracowanie nowych strategii rozwoju kadr. Celem jest stworzenie takich zespołów, które będą reagować dynamicznie na niespodziewane utrudnienia biznesowe. Należy jednak pamiętać, że musi się to dziać z poszanowaniem zdania pracowników, bo to oni najlepiej potrafią określić swoje potrzeby i wiedzą, jak działa organizacja u samych podstaw, mówi Joanna Świerzyńska, partnerka w dziale doradztwa podatkowego, Talent partnerka, Deloitte.
Ostatnie miesiące pokazały również, jak ważna jest praca zespołowa. Dziś liderzy mają szansę wykorzystać to, czego nauczyli się przez ostatnie miesiące, żeby stworzyć „super-zespoły”, które łączą pracę ludzi z technologią. Jak wskazują eksperci Deloitte, wiele organizacji postrzega technologię jako narzędzie, a nie członka zespołu, co powinno zmienić się w najbliższych latach.
Menadżerów zapytano również o to, jakie działania podejmą w celu transformacji dotychczasowych modeli pracy. Prawie połowa odpowiedziała, że wdroży budowę kultury organizacyjnej, która skupia się na rozwoju, przystosowaniu i elastyczności. Niewiele mniej, bo 42 proc. wskazało na poszerzanie możliwości pracowników poprzez podnoszenie lub zmianę kwalifikacji i mobilność. 35 proc. przejdzie przez proces transformacji dzięki wdrożeniu nowych technologii. Wśród polskich respondentów inicjatywy zyskały odpowiednio: 44 proc, 49 proc. i 39 proc.
Strategia zorientowana na człowieka
Z raportu wynika, że 21 proc. organizacji na świecie nie było przygotowanych na nadejście pandemii. W Polsce ten odsetek był prawie dwa razy mniejszy i wyniósł 12 proc. Menadżerów poproszono również o odpowiedź, w jaki sposób zamierzają przygotowywać się na kolejne niespodziewane sytuacje. 46 proc. wszystkich badanych wskazało na identyfikowanie wielu prawdopodobnych scenariuszy biznesowych i tworzenie wielu planów łagodzenia skutków, 33 proc. na identyfikowanie prawdopodobnych, narastających zdarzeń i tworzenie planów ciągłości działania oraz 17 proc. na identyfikowanie mało prawdopodobnych zdarzeń o dużym wpływie na biznes i tworzenie wielu planów łagodzenia ich skutków
Eksperci firmy doradczej Deloitte zwracają uwagę na odpowiedzi dotyczące działań koniecznych do osiągnięcia wspomnianej gotowości na zakłócenia. Dopiero na czwartym miejscu globalnie i na szóstym w Polsce znalazło się podnoszenie kwalifikacji zawodowych i rozwój pracowników. Natomiast jako najistotniejsze wskazano zachowanie liderów.
– Inwestycje w pracowników powinny być priorytetem w organizacji, bo to właśnie oni w dużej mierze radzić sobie będą z kolejnymi kryzysami na pierwszym froncie. Co więcej, menadżerowie muszą tak przemodelować swoje strategie, żeby to zatrudnieni pełnili w nich kluczową rolę. Dzięki temu liderzy będą mogli podejmować szybsze i lepsze decyzje w oparciu o aktualne informacje na temat tego, do czego są zdolni ich pracownicy i jak postrzegają funkcjonowanie organizacji – mówi Joanna Świerzyńska.
Nowa rola specjalistów ds. HR
COVID-19 wymusił pracę w zupełnie nowych warunkach zarówno jeśli chodzi o pracę zdalną, jak również zachowanie społecznego dystansu w biurze. Wdrożenie tych zmian pozostawało w obowiązkach liderów HR, którzy w rezultacie zyskali w oczach członków zarządu. Wraz z zakończeniem pandemii, działy HR mają możliwość zmienić swoją rolę – z zarządzania procesami do projektowania strategii w firmie.
Co ciekawe, globalnie ponad jedna piąta badanych nie uważa, że zmiany w polityce organizacji, dotyczące takich obszarów jak praca zdalna czy benefity, należały przed pandemią do działów HR. Z kolei wszyscy polscy respondenci zgodzili się, że wchodziło to w zakres obowiązków pracowników human resources.
Z raportu wynika, że według 75 proc. badanych w czasie pandemii działy HR miały wpływ na ochronę zdrowia i bezpieczeństwa pracowników, 58 proc. wskazało na zwiększenie komunikacji z pracownikami, 42 proc. na promowanie dobrego samopoczucia pracowników, a 36 proc. na przeprojektowanie polityk i strategii pracowniczych w krytycznych obszarach, t.j. praca zdalna, świadczenia itp. W Polsce te odsetki wyniosły odpowiednio: 68 proc., 73 proc., 41 proc. i 32 proc. Ankietowanych zapytano, czy w związku z dużym wpływem HR na funkcjonowanie organizacji w czasie kryzysu, są oni pewni, że działy te mogą wyznaczać kierunek zmian w czasie najbliższych 3-5 lat. Globalnie silną nadzieję pokłada w to 21 proc. menadżerów, natomiast w Polsce tylko 5 proc.
– Wyniki naszego badania pokazują, że rola ekspertów HR w organizacji jest kluczowa do jej sprawnego funkcjonowania. Istotne jest ich proaktywne podejście. Przede wszystkim ważne jest jednak, abyśmy przestali tylko mówić o przyszłości pracy, a zaczęli wspierać się dostępnymi danymi, projektowali ją z wykorzystaniem współpracy ludzi i nowych technologii, sztucznej inteligencji, a także z jasnym zrozumieniem tego, w jaki sposób nasi klienci będą chcieli z nami pracować w przyszłości – mówi John Guziak.
Jak podsumowuje ekspert, jednym z priorytetowych wyzwań jest dziś zbudowanie kultury organizacyjnej wokół zespołów. Te z nich, które poradzą sobie dobrze w pracy hybrydowej, w swojej strukturze będą miały określone wyraźne DNA i zestaw wartości.