● Jakie są najważniejsze wnioski z ostatniego kryzysu finansowego dla liderów przedsiębiorstw?
Europa Środkowa i Wschodnia, w szczególności Polska, miały szczęście, że globalna recesja nie wpłynęła na ich gospodarki tak dotkliwie, jak to miało miejsce w USA i Europie Zachodniej. Niemniej jednak był to trudny czas. Recesja formalnie skończyła się w Stanach Zjednoczonych, ale wzrost gospodarczy będzie jeszcze przez jakiś czas bardzo powolny, co będzie miało również wpływ na rejon CEE. Istnieją oczywiste makroekonomiczne wnioski z kryzysu finansowego, ale skupię się na lekcji dla HR.
● Czego w takim razie menedżerowie HR mogli nauczyć się z kryzysu?
Ważną sprawą, jaką zaobserwowałem w firmach na całym świecie, jest to, że kryzys pokazał każdemu przedsiębiorstwu, na ile jest ono odporne i zdolne elastycznie dostosować się do istniejącej sytuacji. Niektóre przedsiębiorstwa zareagowały na recesję w sposób szybki, konstruktywny i całościowy, a w pewnych przypadkach niemal proaktywnie. Firmy te rozpoznały i zaakceptowały kryzys oraz natychmiast podjęły poważne, a zarazem bolesne kroki. Inne przedsiębiorstwa reagowały powoli, a nawet w pewnym stopniu z zaprzeczeniem wobec tego, co działo się na rynku. Tym firmom powiodło się gorzej, ponieważ ich problemy jeszcze bardziej skumulowały się, a ich próby rozwiązania nie przyniosły pozytywnych wyników.
● Czy zaobserwował Pan konkretne reakcje liderów?
Tu mamy drugą lekcję z kryzysu: firmy, które odpowiednio zareagowały na recesję, zrobiły tak za sprawą dobrego przywództwa. Przede wszystkim jest to związane z nałożeniem poważnych obciążeń na liderów organizacji. Zauważyłem na przykład, że jedna z firm natychmiast wyraźnie obcięła wynagrodzenia menedżerów na najwyższym szczeblu organizacji. Cięcia płac stopniowo przesuwano w dół organizacji, w miarę potrzeb, ale zaczęto na szczycie. Dzięki temu znacznie bardziej wiarygodna stała się decyzja szefów firmy o redukcji wynagrodzeń na niższych szczeblach. Zarząd zyskał szacunek i zaufanie ludzi. Mógł również przekonać pracowników i zdobyć ich akceptację dla decyzji dotyczącej zmniejszenia liczby godzin pracy, a co za tym idzie – obniżenia kosztów i zwiększenia produktywności. W rezultacie firma ta dość dobrze poradziła sobie w momencie największej recesji. Z tego wynika też trzecia lekcja z kryzysu.
● Jaka?
Taka, że firmy tak naprawdę dowiedziały się, kim są ich najbardziej obiecujący przyszli liderzy. Ta recesja była niesamowitą okazją do tego, aby zobaczyć, którzy menedżerowie zareagowali konstruktywnie, kreatywnie i szybko na pojawiające się problemy. Niektórzy dostosowali się i wprowadzili innowacje, aby naprawić skutki kryzysu. Pozostali unikali problemów i starali się zrzucać winę na innych. Najwyższe kierownictwo powinno było zwrócić uwagę właśnie na to, kto w firmie poradził sobie z kryzysem najlepiej. W ten sposób można było wskazać najlepszych kandydatów do rozwoju, promowania i inwestowania na przyszłość.
● Kryzys pomagał czy przeszkadzał firmom w dokonywaniu zmian?
Z moich obserwacji wynika, że poważna recesja jest okazją do dużych zmian organizacyjnych trudnych do wprowadzenia w bardziej normalnych okresach gospodarczych. I w tym jest następna lekcja z niedawnego kryzysu. Działanie firm w warunkach załamania gospodarczego nadawało większą wiarygodność zmianom organizacyjnym. Zmianom, które były niezbędne i planowane, ale wcześniej nie było widać chęci, aby je wdrożyć. Firmy powinny więc wyciągnąć te plany zmian z półki, powrócić do tych pomysłów. Muszą wykorzystać sytuację gospodarczą do tego, aby budować w organizacji świadomość potrzeby zmian, a także zaangażować organizację w ich projektowanie i wdrażanie. To jest szczególnie ważne w odniesieniu do zmian skoncentrowanych na redukcji kosztów, zwiększeniu wydajności oraz poprawie jakości i usługi.
● Jak liderzy HR mogą przygotować ludzi do działania w warunkach gospodarki po kryzysie?
Jedną z najważniejszych rzeczy, które HR może zrobić, to zacząć znowu myśleć o rekrutacji. Na rynku jest wiele osób z dużym potencjałem gotowych pracować za mniejsze wynagrodzenie, co wynika m.in. z bezrobocia i restrukturyzacji w wielu gałęziach przemysłu. Jest znacznie więcej niż w normalnych czasach bardzo utalentowanych osób, które szukają pracy. A zatem najszybciej, jak tylko jest to możliwe pod względem ekonomicznym, firmy powinny poważnie rozważyć strategiczne i selektywne zatrudnianie pracowników na kluczowych stanowiskach.
● Zatem, na co warto zwrócić szczególną uwagę?
Oto kilka ważnych wskazówek:
● Bądź selektywny, uważnie wybieraj – jest wiele osób z dużym talentem poszukujących pracy, ale też ogólna pula miejsc pracy również uległa poszerzeniu. Istnieją więc możliwości rekrutacji odpowiednich osób, ale trzeba być ostrożnym i podejmować odpowiednie środki, aby takie osoby zidentyfikować i pozyskać.
● Bądź kreatywny i bardziej otwarty. Wiele osób z wysokim potencjałem, które chciałbyś zatrudnić, może mieć niestandardowe doświadczenie zawodowe z nietypowych miejsc pracy (w porównaniu z ludźmi dotychczas zatrudnionymi). Dlatego należy szukać osób o dużych osiągnięciach – takich, którzy udowodnili, że są wytrzymali i elastyczni w podejściu do różnych sytuacji. Takie osoby są bardziej skłonne, aby przenieść się do innej branży, jednocześnie przynosząc ze sobą nowe pomysły. Istnieje pewne ryzyko w zatrudnianiu ludzi z niestandardowym doświadczeniem, ale biorąc pod uwagę dużą liczbę utalentowanych osób na rynku, jest relatywnie dużo zalet wykorzystania szansy na zatrudnianie tego typu pracowników.
● Zwróć uwagę na morale pracowników – pracownicy byli zwalniani, zmniejszano im płace i redukowano świadczenia. Zostali zmuszeni, aby wkładać jeszcze więcej wysiłku, dawać z siebie dużo więcej niż dotychczas. To trwa już od dłuższego czasu, a jednocześnie nie widać zbyt wielu pozytywnych rezultatów tego działania. Firmy powinny więc stosować wszelkie środki i metody, aby zachęcać pracowników, okazywać im uznanie i dawać nagrody.
Firmy powinny zwracać szczególną uwagę na branże, w których pracownicy mogą stosunkowo łatwo znaleźć nową pracę – takie jak technologia informacyjna. Jak wspomniałem, morale pracowników często jest dzisiaj bardzo niskie. Jednak poziom zatrudnienia zaczyna rosnąć. Tacy pracownicy są najbardziej skłonni, aby odejść z firmy w chwili, kiedy sytuacja na rynku zacznie się poprawiać. Z tego względu, jeżeli są dobrymi pracownikami, należy zwrócić szczególną uwagę na rozpoznanie ich i skuteczne zatrzymanie w firmie.
● Dziękuję za rozmowę.
Michael J. Gibbs
od 2002 roku profesor University of Chicago, Booth School of Business, gdzie wykłada na Wydziale Ekonomii Zarządzania Personelem. Absolwent Harvard Business School (International Senior Management Program) oraz Wydziału Ekonomii University of Chicago. Wykładowca na wielu uczelniach biznesowych, m.in. Aarhus School of Business w Danii, Fondation Nationale des Sciences Politiques w Paryżu, Institute for International Studies w Stanford University, a także na Uniwersytecie w Michigan oraz Harvard Business School. Autor licznych publikacji z zakresu HRM.