Wszyscy znamy genezę pojęcia inteligencji emocjonalnej. Daniel Goleman dociekał, dlaczego inteligentni intelektualnie nie osiągają sukcesów i określił cechy, które charakteryzowały tych nieraz mniej intelektualnie, a bardziej emocjonalnie sprawnych, którzy wygrywają na polu kariery.
A zatem, czy w efekcie nie doszło do sytuacji, w której część procesów HRM, stawiających na pierwszym miejscu kompetencje osobiste i społeczne, działa na szkodę organizacji, ograniczając rolę kompetencji merytorycznych.
Takie twierdzenia wzburzyły część pytanych przez nas ekspertów. Część jednak, również wśród tych wzburzonych, przyznała, że pytanie nie jest całkiem bezzasadne.
„Pracodawcy chętnie rozkręcają wyścig szczurów jako zasadę kultury organizacyjnej, bo to nie kosztuje ich wiele myślenia i pieniędzy. W nagrodę za tandetne myślenie dostają w efekcie tandetę: cwaniaków jako swoich najlepszych pracowników. Narzucają oni ton w firmie i szybko się ona degrengoluje, mimo początkowych pozornych sukcesów” – stwierdził prywatnie jeden z nich. A jak jest naprawdę?
Roman Wojtala
prezes firmy doradczej Astroman Sp. z o.o.
Psycholog inżyniera raczej nie zrozumie
Rzeczywiście, znam wiele przykładów eliminowania osób, które mimo niezwykłych kompetencji fachowych bywały odrzucane przez specjalistów ds. rekrutacji. Dotyczy to kandydatów do pracy w zawodach wymagających wiedzy z nauk ścisłych i jej praktycznych zastosowań, jak informatyka czy mechatronika, projektowanie systemów telekomunikacyjnych czy systemów automatyki w produkcji przemysłowej. Ci ludzie są w dużej części introwertykami, co w dziedzinach ścisłych stanowi ich atut. Jednak w kontaktach z agencjami rekrutacyjnymi, zatrudniającymi w dużej mierze panie psycholożki, tracą. Kandydat taki jest standardowo oceniany jako człowiek nieumiejący współpracować w zespole albo słaby merytorycznie. Ponieważ panie psycholożki nie są w stanie ocenić merytorycznie umiejętności kandydata, to dodatkowo powoduje jego frustrację. Nie będzie przecież na siłę przekonywał takiej konsultantki, że on ma rację, skoro widzi, że ona i tak nie rozumie, o czym on mówi. Nie może z nią rozmawiać o wynikach badań analitycznych, szczegółach projektowania konkretnego systemu technologicznego, dokumentacji technicznej, wdrożeniach takich czy innych systemów i porównywać ich.
Znam sytuację, w której szef działu rozwoju międzynarodowych systemów teleinformatycznych musiał się spóźnić na rozmowę rekrutacyjną i szefowa HR poprosiła jedną ze swoich pracownic o „zajęcie rozmową” kandydata przez kwadrans. Kandydat, wysokiej klasy specjalista IT, po kilku minutach standardowej rozmowy – myśląc, że po prostu traci czas i żadnej sensownej pracy tu nie dostanie – wstał, stwierdził: „To ja już Pani dziękuję”, i wyszedł. Wspomniany menedżer IT – również introwertyk po uszy zanurzony w świecie fachowych problemów – ratował sytuację, umawiając się bezpośrednio z kandydatem na spotkanie na neutralnym gruncie. Już po kilku minutach rozmowy okazało się, że kandydat nie tyko ma unikalne, niezwykle istotne dla firmy doświadczenie zawodowe, ale mają wspólne zainteresowania i pasje zawodowe, a kandydat z radością przyjął propozycję pracy.
Oczywiście do takiej rozmowy fachowca z fachowcem musi najpierw dojść. Ale o tym, czy dojdzie, decyduje tzw. konsultant ds. rekrutacji. I często nie dochodzi, bo konsultant, nie znając się na informatyce czy mechatronice, na podstawie ogłady kandydata stwierdza, że on się nie nadaje. A kandydat jest po prostu introwertykiem i żeby go „otworzyć”, należałoby podjąć z nim rozmowę na temat merytorycznie dla niego interesujący.
Czy wysoka inteligencja emocjonalna jest zła? – Oczywiście nie. Ale jeśli, nie badając najpierw najważniejszych kompetencji, odrzuca się dobrego merytorycznie kandydata, kierując się jego cechami psychologicznymi, bo na tym akurat zna się konsultant, to jest to działanie szkodliwe dla firmy, dla której rekrutuje.
dr hab. Marek Kosewski
profesor Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania
Inteligencja emocjonalna pomaga liderom
Nie zgadzam się ze stwierdzeniem, że mierzenie inteligencji emocjonalnej jest narzędziem sprzyjającym promowaniu karierowiczów. Ten zespół kompetencji psychologicznych i społecznych wspiera liderów w pełnieniu ich przywódczej funkcji w organizacji, a my – psychologowie – pomagamy menedżerom w poznawaniu i rozwijaniu tych kompetencji.
Daniel Goleman na podstawie danych szukał odpowiedzi, dlaczego ludzie inteligentni nie robią kariery. W ten sposób udało się wyodrębnić te kompetencje psychologiczne i społeczne, których do odnoszenia sukcesów zabrakło osobom o wysokiej inteligencji. Co więcej, okazało się, że w odróżnieniu od ilorazu inteligencji IQ, który w rozwoju człowieka kształtuje się tylko do pewnego wieku, umiejętności emocjonalne można doskonalić stale – nawet u osób dorosłych.
Dlatego uważam zarzut postawiony w tezie niniejszej debaty za krzywdzący. Pytanie, czy umiejętności społeczne są dobre czy złe, nie jest poprawne. Posiadając zdolność do budzenia wśród ludzi pozytywnych emocji, można założyć gang albo zbudować organizację charytatywną. Na pewno łatwiej osiągnąć sukces osobie o wysokiej inteligencji emocjonalnej. Ale to nie od inteligencji emocjonalnej zależy, czy sukces ten będzie służył tylko karierze obdarzonej nią jednostki, czy firmie, którą ta osoba kieruje.
Piotr Rydzewski
trener, coach i starszy konsultant w FPL
Nie wińmy prognozy pogody za deszcz
Teza redakcyjna w samym zamyśle postawiona jest na głowie. Przyjmuje się w niej, że to procesy HRM sprawiają, że osoby o wyższym poziomie kompetencji emocjonalnych robią karierę w organizacjach. To mniej więcej tak, jakby obciążać prognozę pogody odpowiedzialnością za deszcz. Od ponad 10 lat badamy kompetencje emocjonalne polskich pracowników wielu organizacji (około 15 tys. przebadanych osób) i na podstawie danych empirycznych możemy stwierdzić, że:
- niezależnie od tego, czy procesy HRM w danej firmie miały jakikolwiek związek z inteligencją emocjonalną, czy nie, istnieje pozytywna korelacja pomiędzy szeroko rozumianą karierą w firmie a poziomem kompetencji emocjonalnych (w szczególności kompetencji psychologicznych),
- osoby o wyższych kompetencjach emocjonalnych średnio obiektywnie lepiej funkcjonowały na swoich stanowiskach, to znaczy jako sprzedawcy więcej sprzedawali, jako kierownicy uzyskiwali lepsze ekonomiczne parametry funkcjonowania kierowanych przez nich działów niż ich odpowiednicy o niższym EQ.
I to by wystarczyło za odpowiedź, gdyby nie zaszyty w pytanie błąd factibilium. Factibilium od średniowiecza w pewnym uproszczeniu oznacza przedmiot działania. Factibilium murarza były cegły, a factibilium muzyka nuty. Pozostaje pytanie, czym jest factibilium człowieka, który zarobił karierę w firmie, czyli menedżera na którymś z najwyższych szczebli w organizacji. Czy jest nim proces? – wtedy pierwsze skrzypce gra wiedza merytoryczna; czy też zarządzanie ludźmi? – wtedy na pierwszy plan wysuwają się kompetencje inteligencji emocjonalnej.
Według sugestii pytania wiedza merytoryczna jest ważniejsza, czyli: szef stolarzy powinien przede wszystkim znać się na stolarce, szef zakładu produkującego jogurty na produkcji wyrobów mlecznych, dowódca wojsk okresu napoleońskiego powinien umieć świetnie zadawać pchnięcia bagnetem. Otóż nieprawda. Podstawową rolą przełożonego jest zarządzanie zaangażowaniem swoich podwładnych.
W armii Napoleona większość żołnierzy lepiej walczyła na bagnety niż cesarz, ale nikt by nie powiedział, że byli oni lepiej merytorycznie przygotowani do dowodzenia pod Austerlitz. Kompetencje inteligencji emocjonalnej są swoistym „merytorycznym przygotowaniem” do zarządzania ludźmi, co stanowi podstawowe factibilium pracy przełożonego. Nie neguję, że dobrze byłoby, gdyby przełożony znał się na procesie (tak jak Napoleon na donośności armat, czy mobilności oddziałów piechoty), ale nie jest to jedyny, a nawet rozstrzygający czynnik.
Podsumowując, lepiej dla organizacji jest, jeżeli karierę robią ludzie mający wysoki poziom inteligencji emocjonalnej kosztem wiedzy merytorycznej niż na odwrót. Ronald Reagan na przykład, poświęcając się aktorstwu, nie zdobywał raczej wiedzy merytorycznej potrzebnej prezydentowi, a jednak nieźle sobie radził na tym stanowisku, zaś kierujący z sukcesem Projektem Manhattan, Robert Oppenheimer był wyraźnie słabiej merytorycznie przygotowany niż kierowani przez niego ludzie, tacy jak Nilels Bohr czy Enrico Fermi etc. Dobrą wiadomością dla wszystkich jest to, że inteligencję emocjonalną można rozwijać.
Krzysztof Tarka
partner w firmie doradczej Tarka EXECUTIVE's
Najlepsi przywódcy nie szukają kariery
Inteligencja emocjonalna promuje w dużej mierze zachowania „polityczne”, które pomagają raczej w karierze jednostek, aniżeli zapewniają sukces organizacjom. Sukces jednostki nie oznacza bowiem automatycznie sukcesu zbiorowości czy firmy.
Wskazane jest oczywiście, by przywódcy czy menedżerowie najwyższego i wyższego szczebla posiadali kompetencje emocjonalne, jak np. świadomość własnych emocji, rozumienie polityki w organizacji, czy umiejętność budowania koalicji. Natomiast są to zachowania związane z politycznym funkcjonowaniem w organizacji i nie muszą prowadzić do lepszego funkcjonowania firmy. Dlaczego w takim razie jako pożądane w organizacji przyjmuje się cechy osób robiących karierę? Otóż David Goleman, chcąc określić, które cechy i kompetencje decydują o rzeczywistym sukcesie zawodowym, przyjął do swych analiz dane ludzi, którzy odnieśli osobisty sukces. Byli w swoich organizacjach awansowani. Kryterium efektywności była kariera. Powstaje pytanie, czy coś, co okazało się dobre dla robiących karierę pracowników, jest rzeczywiście potrzebne ich biznesom i firmom?
Moim zdaniem firmom są potrzebni ludzie, którzy przynoszą wyniki swojej zbiorowości: budują odpowiedni klimat, zwiększają udziały w rynku, wzmacniają efektywność pracowników, nakręcają wzrost przychodów. Gdy przyjmiemy firmowe, a nie osobiste kryteria efektywności, uzyskamy inny zestaw cech niż Goleman. Definiując w dziesiątkach przypadków profile kompetencyjne „pod” firmowe kryteria efektywności, uzyskiwaliśmy inne postawy i zachowania prowadzące do sukcesu niż kompetencje emocjonalne. Choć oczywiście niektóre z kompetencji emocjonalnych mogły pojawić się jako składowe profilu.
Inaczej niż Goleman, Jim Collins w swoich pracach („Od dobrego do wielkiego”, „Wizjonerskie organizacje”) wyszedł właśnie od kryterium sukcesu biznesowego. Do analizy wybrał firmy, które w swoich branżach przez ponad kilkanaście lat stale przewyższały wyniki giełdowe swoich konkurentów, i porównał z tymi utrzymującymi się w trendach giełdowych. Okazało się, że jednym z czynników, które wpłynęły na sukces firmy, jest przywództwo, które nazwał przywództwem piątego stopnia. Jest ono wyraźnie związane z innym zestawem atrybutów osobistych niż inteligencja emocjonalna zdefiniowana przez Golemana.
Ku zdziwieniu badaczy okazało się, że przywódcami najlepszych organizacji są osoby pełne pokory, osobiście skromne, prawie nieśmiałe. Liderzy biznesów o największym sukcesie, są raczej nieznani mediom. Nie udzielają wywiadów, nie pokazują się na modnych konferencjach, nie uprawiają osobistego networkingu. Obdarzeni są za to olbrzymim uporem, wręcz bezwzględnością i konsekwencją w dążeniu do sukcesu organizacyjnego (nie osobistego). Takich liderów, a nie emocjonalnie inteligentnych polityków, potrzebują biznesy, organizacje i pracownicy, by rosnąć.