Doskonalenie przywództwa w Toyota Motor Manufacturing UK – studium przypadku

W 2001 roku Toyota wydała książkę pt. „Toyota Way” („Droga Toyoty”), która uporządkowała i skodyfikowała wszystkie dotychczas stosowane w koncernie zasady zarządzania i praktyczne doświadczenia z tego zakresu. Stała się ona swoistą konstytucją organizacji.

Fundamenty drogi

U podstaw Toyota Way znajdują się dwie niezmienne, fundamentalne dla tej firmy zasady: konieczność ciągłego doskonalenia i szacunek dla ludzi funkcjonujących w organizacji i w jej otoczeniu. Zasada doskonalenia – czyli słynne dziś na całym świecie Kaizen – była dewizą życiową japońskiego wynalazcy i przemysłowca Sakichi Toyody (nazwa firmy jest uproszczoną fonetycznie formą jego nazwiska). Zwykł on mawiać: Kiedy widzisz problem i chcesz go rozwiązać tak, aby się więcej nie powtórzył, najpierw pięć razy zapytaj, dlaczego, aby znaleźć przyczynę. Koncepcja Five Whys (Pięć razy dlaczego) jest do dziś w Toyocie podstawą procesów zarządzania, służącą permanentnemu doskonaleniu jakości pracy i redukcji kosztów.

Drugą fundamentalną zasadę Toyoty – zasadę szacunku dla człowieka – konsekwentnie stosował inny z rodziny Toyodów – Eiji. Dla tego długoletniego szefa Toyota Motor Corporation ludzie byli największą wartością organizacji jako ci, którzy każdego dnia tworzą produkt i determinują sukces albo niepowodzenia firmy.

Oba elementy Toyota Way – ciągłe doskonalenie oraz szacunek dla współpracowników – stawiają bardzo wysokie wymagania menedżerom. W tym systemie końcowa jakość produktu w wielkiej mierze zależy od jakości sprawowanego przez menedżerów przywództwa.

Dwie zasady, pięć drogowskazów

Zasada Kaizen została w planie Toyota Way rozpisana na trzy praktyczne aspekty – drogowskazy na drodze do doskonałości. Pierwszy nazwano Wyzwanie. Pod tym hasłem kryje się formułowanie długoterminowych wizji, zakładających odważne i kreatywne osiąganie postawionych celów oraz urzeczywistnianie firmowych marzeń. Drugi drogowskaz został określony znanym już terminem Kaizen. Oznacza on sprzyjanie wszelkim innowacjom, które mogą udoskonalić pracę i jej efekt, czyli produkty pod marką Toyoty. Trzeci drogowskaz o nazwie Genchi Genbutsu wskazuje metody docierania do źródeł ewentualnych problemów. Tutaj pełne zastosowanie w praktyce znalazła zasada Sakichi Toyody Pięć razy dlaczego – dopiero po dogłębnej analizie przyczyn problemu można podejmować odpowiednie decyzje zmierzające do jego rozwiązania.

Z kolei Zasadę szacunku dla ludzi rozpisano na: Szacunek ogólny i Pracę zespołową. Pierwszy oznacza uszanowanie drugiego człowieka, bez względu na odmienną kulturę, język czy różnice światopoglądowe. Wymaga wzajemnego zrozumienia i odpowiedzialności, potrzebnych do budowy zaufania. Natomiast wskazanie Praca zespołowa łączy aspekt indywidualny z kolektywnym, promując wśród pracowników rozwój zawodowy i osobisty, służący wspólnemu pomnażaniu możliwości doskonalenia firmy.

Dlatego właśnie duże znaczenie ma w tym systemie doskonalenie umiejętności kierowania ludźmi, motywowania pracowników oraz udzielania im wsparcia w rozwoju kompetencji profesjonalnych, czyli coaching w działaniu (on the job).

Hoshin Kanri – uporządkowane zarządzanie

Toyota posiada 53 zakłady produkcyjne w 27 krajach świata. Każdego roku sprzedaje pod rozpoznawalną na całym globie marką Toyota 8 milionów samochodów, które jeżdżą w ponad 170 krajach – najwięcej w Kanadzie, USA, Chinach, Rosji i Australii. W tak dużej organizacji szczególnego znaczenia nabiera komplementarność celów wyznaczanych odgórnie, a realizowanych w odległych od centrali regionach. Rewelacyjny do tego celu okazał się oryginalny pomysł Toyoty: Hoshin Kanri, co w wolnym tłumaczeniu można określić jako klarowne, przejrzyste, uporządkowane zarządzanie.

Punktem wyjścia Hoshin Kanri jest strategiczny plan dochodzenia do pożądanego w przyszłości stanu firmy. Założenia planu są przekazywane na kolejne, coraz niższe szczeble organizacji. Od wizji i planów globalnych przechodzi się do wizji i planów regionalnych, a następnie do szczegółów w skali danej funkcji, działu i zespołu roboczego.

Na każdym szczeblu identyfikowane są konkretne problemy i proponowane rozwiązania. W trakcie spokojnych, uporządkowanych (hoshin) konsultacji budowany jest konsensus co do celów ogólnych i cząstkowych. Każdy pracownik ma szansę wnieść indywidualny wkład w strategię firmy – w poczuciu odpowiedzialności za wspólne dzieło. Opracowane w poszczególnych jednostkach organizacyjnych listy zadań są bazą dla opracowania celów zatwierdzanych następnie przez kierownictwo wyższego szczebla.

Menedżer – przywódca – lider

Stosowanie metody Hoshin Kanri wymaga zaangażowania menedżerów, kierowników i pracowników wszystkich szczebli w tworzenie list zadań, które należy osiągnąć w zgodzie z ogólnymi celami firmy. Nie ma tu miejsca na bierne oczekiwanie na polecenia przełożonego. Sprzyja to wzrostowi znaczenia kategorii przywództwa na każdym etapie procesu zarządzania. Jednocześnie zmniejsza się pole możliwych konfliktów, zatargów i niekonstruktywnych negocjacji między menedżerami różnych szczebli i funkcji.

Zarządzanie Hoshin koncentruje się na faktach i liczbach, a nie na ambicjach czy partykularyzmach. Hoshin Kanri jest udaną próbą zrealizowania takiego ideału zarządzania, który polega na skoncentrowaniu się na rozwiązywaniu problemu bez dyskredytowania ludzi, którym się on zdarzył.

To kierownicy liniowi muszą stworzyć pracownikom takie warunki, aby ci byli w stanie dbać o jakość już na etapie produkcji, a nie kontroli, aby angażowali się w ciągłe doskonalenie pracy i produktu. Przy takich wymaganiach potrzebni są kierownicy na miarę prawdziwych liderów. Muszą być ze swoimi ludźmi, nie wolno im kierować zza biurka.

Dla organizacji ważna jest motywacja i zaangażowanie pracowników, ich odpowiedzialność, wytrwałość, praca na czas, staranność, rzetelność, wzajemna komunikacja i współpraca. Narzędziem, które pomaga w osiągnięciu takiego wzorca, jest on the job development, a więc realizowanie celów każdego dnia, drobnymi krokami i podzielonym na etapy wysiłkiem. Dla menedżerów oznacza to:

• identyfikację indywidualnego rodzaju pracy,
• właściwe rozdzielenie zadań pomiędzy pracowników,
• monitorowanie i doprowadzenie zadań do końca,
• pochwalenie pracownika za osiągnięcie sukcesu.

W tym modelu przywództwa duże znaczenie mają znajomość i stosowanie praktycznych technik kierowania ludźmi wspierających rozwiązywanie problemów zarządczych, takich jak: delegowanie zadań, konsultowanie, udzielanie feedbacku, korygowanie negatywnych zachowań, kontrolowanie, udzielanie pochwał i wyrażanie uznania. Każdy epizod w działaniu i każdy problem jest dobrą okazją do dzielenia się przez menedżera wiedzą i doświadczeniem oraz budowania swojego autorytetu poprzez udzielanie wsparcia pracownikom w rozwijaniu przez nich swoich kompetencji profesjonalnych.

Projekt Przywództwo – Fabryka Toyoty w Anglii

I do takiej właśnie zmiany fabryka Toyoty w Anglii (TMUK) zaangażowała Kontekst HR. Nie chodziło o zaprojektowanie szkoleń z umiejętności miękkich dla menedżerów, ale o oprzyrządowanie modelu zarządzania Toyoty konkretnymi technikami kierowania ludźmi, motywowania i coachingu w działaniu. Celem było wzmocnienie jakości przywództwa na kilku szczeblach zarządzania – od brygadzistów (liderzy zespołów), przez mistrzów (liderzy grup) po menedżerów.

W tym celu w Toyocie wykorzystano opracowany przez Kontekst HR model przywództwa. Definiuje on przywództwo jako proces wywierania wpływu na zachowania pracownika i zespołu, tak aby realizowali oni cele organizacji w określonej sytuacji i czasie*.

Model przywództwa opiera się na cyklu kierowania ludźmi, na który składają się kolejno:

• zlecanie,
• wspieranie,
• kontrola,
• wzmacnianie motywacji (jeśli wyniki osiągane przez pracownika są zadowalające) oraz interweniowanie (jeśli wyniki są niezadowalające).

Do każdego z tych etapów przyporządkowane są narzędzia kierowania ludźmi (zobacz schemat na str. 38). Na przykład zlecanie może być przeprowadzone poprzez udzielanie instruktażu, wydanie polecenia, delegowanie zadania lub uprawnienie pracownika (delegowanie kompetencji). Zastosowanie konkretnej techniki zależy od stopnia samodzielności pracownika wobec zlecanego zadania w konkretnym czasie.

Diagnoza poziomu kompetencji

Przed uruchomieniem projektów rozwijających kompetencje menedżerskie zawsze najważniejsze jest trafne zdefiniowanie luki kompetencyjnej. Punktem wyjścia do definiowania kluczowych kompetencji i narzędzi ich wzmacniania były Toyota Way, Toyota Production System oraz wspomniany wyżej Leadership Tool Box^®.

Do badania luk kompetencyjnych wymagające doskonalenia Kontekst HR przygotował narzędzia diagnozujące aktualny stan umiejętności, postaw i przekonań kadry zarządzającej, m.in.: assessment i development centre, ocenę 360 stopni, badania kompetencji menedżerskich, samoocenę, obserwacje uczestniczące.

Toyota stworzyła konsultantom Kontekst HR możliwości aktywnego uczestniczenia w jej systemie pracy w trakcie krótkich staży w zespołach produkcyjnych. Była to doskonała okazja, aby w praktyce poznać funkcjonowanie firmy produkcyjnej od środka oraz w sposób uczestniczący obserwować działania menedżerów, przy okazji diagnozując luki kompetencyjne.

Do oceny efektywności projektów rozwojowych wdrażanych w Toyocie Kontekst HR zastosował m.in. takie wskaźniki:

• poziom satysfakcji uczestników (mierzony poprzez ankiety ewaluacyjne),
• poziom wiedzy (mierzony testami wiedzy),
• poziom kluczowych umiejętności (mierzony poprzez pre i post assessmenty)
• wskaźniki biznesowe opisujące poziom zmiany w organizacji.

Wzmacnianie pozytywnej zmiany

W trakcie projektów rozwijających kompetencje liderskie Kontekst HR wypracował wspólnie z przełożonymi uczestników szkoleń oraz działami HR różne dodatkowe aktywności, których celem było wspieranie i pogłębianie pozytywnej zmiany w zachowaniach kadry menedżerskiej. Część z zastosowanych technik wymagała dużego zaangażowania menedżerów wyższego szczebla oraz ich współpracy z podwładnymi – uczestnikami szkoleń liderskich – w pogłębianiu ich doświadczeń. Są to m.in.:

• Nemawashi – spotkania informacyjno-konsultacyjne (dla przełożonych).
• Team coaching – praca w małych grupach menedżerskich. Konsultant monitorował określone zadania, podpowiadał, jak wspierać zmiany w organizacji, jak je wzmacniać i pogłębiać.
• Indywidualne plany rozwojowe – formułowane przez samych pracowników i adresowane do przełożonych.
• Godzina dla menedżera – przełożeni uczestniczyli w ostatniej godzinie szkolenia, w tym czasie wspólnie z pracownikami uzgadniali działania, ułatwiające zastosowanie przyswojonych umiejętności. Bezpośredni przełożony komunikował to, czego oczekuje od podwładnego. Budowano wzajemne relacje i zaufanie.
• Lunch box meeting – spotkania organizowane przez działy HR, służące sprawdzaniu indywidualnych planów rozwojowych.
• Dni konsultanta – dyżury konsultantów, rozmowy i spotkania indywidualne na życzenie pracowników.
• Hot line – porady udzielane drogą telefoniczną i e-mailową. Pojawiały się po szkoleniach, gdy pojawiały się problemy z wdrożeniem zdobytej wiedzy.

---

Fabryka kompetencji menedżerskich

Wspólne doświadczenia Toyoty i Kontekstu HR International Group składają się na ciekawy model procesu rozwojowego. Jego celem jest wzmacnianie kompetencji menedżerskich kadry zarządzającej, a przebieg przypomina fabrykę z poszczególnymi działami: logistyką, biurem wdrożeń, warsztatami, stołówką, utrzymaniem ruchu, biurem badawczym, kuźnią talentów i kontrolą jakości.

Logistyka zasilała proces rozwojowy informacjami i danymi, dawała działom HR i wyższej kadrze zarządzającej stały dostęp do informacji o celach procesu i jego aktualnym przebiegu i etapowych wynikach, o rzeczywistym poziomie kompetencji pracowników i problemach sygnalizowanych przez pracowników.

Biuro badawcze niczym dział badań i rozwoju służyło oceną postępów i poziomu zdobytych oraz utrwalanych umiejętności, diagnozowało potencjał pracowników, badało poziom ich kompetencji oraz poziom satysfakcji pracowników.

Firmową stołówkę potraktowano jako nieformalne forum opinii służące wymianie informacji, doświadczeń, wspólnemu poszukiwaniu rad i rozwiązań, wspieraniu się w radzeniu sobie w trudnych sytuacjach i braniu odpowiedzialności za decyzje. W trakcie nieformalnych spotkań menedżerowie uczestniczący w szkoleniach mogli wspólne wypracowywać metody wzmacniania i utrwalania zmian będących wynikiem działań rozwojowych. Mogli też wspierać się w konsekwentnym trzymaniu się przyjętych reguł.

Biuro wdrożeń opierało się na przyswajaniu zdobytych umiejętności w codziennych czynnościach, samoocenie postępów, umiejętności identyfikacji problemów, indywidualnym wsparciu konsultanta Kontekstu HR w trudnych sytuacjach.

Utrzymanie ruchu wiązało się z interwencją konsultanta w sytuacjach kryzysowych. Zatem kluczowe było doradztwo, rozwiązywanie problemów, coaching on the job, mentoring i polecenie literatury.

Zadaniem przypisanym działom HR było zarządzanie talentami pracowników, komunikacja w firmie, otwarta komunikacja z konsultantami Kontekstu HR.

Symbolem sprawnego zarządzania kompetencjami stał się na tym schemacie magazyn. Zmagazynowany potencjał wykorzystywano w szkoleniach wewnętrznych, prowadzeniu coachingu on the job, wspieraniu efektów szkoleń i zmian u podwładnych. Specjaliści z działu HR identyfikowali tych pracowników, którzy z łatwością przyjmowali przekazywane im umiejętności. Wyodrębniono w ten sposób m.in. kandydatów na trenerów wewnętrznych.

Pozytywna zmiana

Toyota monitorowała wyniki procesów z roku na rok. Celem, który między innymi osiągnięto we współpracy z Kontekstem HR, była poprawa dyscypliny wewnętrznej. Na przykład ciekawym miernikiem zastosowanym w trzyletnim projekcie szkoleniowym wdrażanym w Toyota Motor Manufacturing UK była co rok liczba formalnych akcji dyscyplinujących podejmowanych wobec pracowników przez bezpośrednich przełożonych i dział HR. Po pierwszym roku wdrażania szkoleń liderskich opartych na Leadership Tool Box^® liczba takich formalnych interwencji spadła o 30 proc.

Najważniejsze wydaje się to, że w prowadzonym w Toyota Motor Manufacturing UK badaniu satysfakcji aż 40 proc. pracowników zauważyło pozytywną zmianę w firmie.

@RY1@i13/2010/006/i13.2010.006.000.0034.001.jpg@RY2@

PRZYPIS

* Model przywództwa opisano w „Leadership Tool Box. Ludzki Kontekst przywództwa”, Kontekst HR, Warszawa 2009 r.