- Udało się. Największą falę zwolnień mamy już za sobą. Przetrwamy ten kryzys i wyjdziemy z niego z podniesioną głową - twierdził jeszcze na początku roku doświadczony menedżer z branży IT. W dziale obsługi klienta, którym zarządza od czterech lat, zdołał uratować trzy z 20 etatów. Zostawił najlepszych, zaufanych pracowników, z długim stażem, po specjalistycznym programie szkoleń, których postrzegał jako liderów całej grupy. Mieli oni stanowić trzon zespołu, kiedy koniunktura pozwoli na wznowienie rekrutacji. Jednak z końcem lutego wszyscy trzej złożyli wypowiedzenia. - Nie wiem, co teraz zrobię, właściwie nie mam planu B. Czy cofnąć już wręczone wypowiedzenia, szukać całkiem nowych ludzi, renegocjować warunki tym trzem pracownikom? Niezależnie od efektu na pewno ucierpi na tym obsługa klienta - przyznaje ten menedżer. Przed podobnym dylematem staje coraz więcej jego kolegów.
Etyczne zwolnienia
Podejmując decyzje o rozstaniu z pracownikami, organizacje dbające o kapitał ludzki koncentrują się na elementach procesu outplacementu. Pomagają ustalić silne i słabe strony pracownika, sprecyzować dalszą ścieżkę kariery, uczą przechodzić z sukcesem rozmowy rekrutacyjne, czy nawet kontaktują się z potencjalnymi pracodawcami z rekomendacjami. Tymczasem, chcąc przetrwać w dobie kryzysu, należy myśleć nie tylko o pracownikach, którzy odchodzą, lecz przede wszystkim o tych, których zdecydowaliśmy się pozostawić w organizacji. Właśnie ze względu na nich zwolnienia powinny zostać przeprowadzone kompleksowo, etycznie i tak szybko, jak to możliwe, bez uszczerbku dla przebiegu procesów biznesowych.
Pracownicy z działów personalnych oraz menedżerowie mimo zmęczenia trudnymi decyzjami o zwolnieniach oraz obciążenia psychicznego muszą znaleźć siły na walkę o utrzymanie pozostałych pracowników. Chcąc odbudować ich zaufanie i zapewnić zaangażowanie w wykonywanie obowiązków, należy w szczególności podjąć działania w takich obszarach, jak komunikacja, coaching i counselling.
Otwarta komunikacja
Niepewność pracowników powodowana zwolnieniami jest dodatkowo potęgowana przez nieprzygotowaną komunikację, w efekcie braku której ludzie m.in.:
- nie rozumieją przyczyny redukcji etatów - samo hasło „kryzys” bowiem nie wystarczy,
- nie pojmują logiki zwolnień - mają poczucie niesprawiedliwego wyboru osób, którym wręczono wypowiedzenia,
- nie godzą się ze zwiększonym obciążeniem pracą - szczególnie, co podkreśla wiele osób, przy niezmienionym wynagrodzeniu,
- silnie odczuwają utratę kontaktu z członkami zespołu.
Pracownikom, którzy zostają z firmie, należy najpierw zapewnić to, o co dziś najtrudniej, mianowicie poczucie bezpieczeństwa. Bez niego nie ma mowy o odzyskaniu zaufania, a co dopiero odbudowie zaangażowania. Ludzie oczekują prawdy i rzetelnej, przemyślanej informacji. W takich sytuacjach kadra menedżerska musi zainwestować swój czas w ukrócenie nieformalnego obiegu informacji. Komunikacja formalna musi zostać zintensyfikowana, aż do przesytu, a cechować ją powinny:
- otwartość - nie należy ukrywać informacji, które potem i tak zostaną rozpowszechnione w formie plotek,
- regularność - jeśli dotychczas nie była, komunikacja powinna stać się stałym elementem,
- powszechność - lepiej nie tworzyć zbyt wielu grup pracowników uprzywilejowanych pod względem zakresu otrzymywanych informacji,
- bezpośredniość - najlepiej, aby decyzje były komunikowane bezpośrednio przez osoby w ich podejmowaniu uczestniczące, co pozwala na ich szczerą argumentację,
- dwukierunkowość - możliwe powinno być zbieranie informacji zwrotnej i odpowiadanie na wątpliwości pracowników.
Ważna jest również możliwość zadawania pytań, także tych trudnych. Dlatego nie należy składać obietnic, których spełnienia nie możemy być pewni.
Aby taki efekt osiągnąć, niezbędni są wysokiej klasy przywódcy, potrafiący przyznać, iż nie wszystko w danej chwili wiedzą, ale pracują nad rozwiązaniem ważnych dla pracowników problemów. W komunikacji z pracownikami powinni uczestniczyć menedżerowie wszystkich szczebli, a rolą działów personalnych jest ich przygotowanie do tego zadania.
Podział obowiązków
- Zdecydowałem się na ofertę konkurencji, bo męczyła mnie ciągła niepewność, czy dotychczasowa firma w ogóle utrzyma się na rynku. Mój szef nie miał chyba pomysłu na funkcjonowanie naszego działu przy tak okrojonej obsadzie. Z kolegami zaczynaliśmy sobie skakać do gardeł, bo nikt nie chciał wziąć dodatkowej pracy, którą ktoś w końcu i tak musiał wykonać - tłumaczy specjalista z firmy handlowej.
Nastawienie pracowników zmieni się, gdy będą postrzegali daną sytuację jako rozwiązanie przejściowe. Stąd w komunikacji warto podkreślić, iż przy spełnieniu określonych warunków obciążenie pracą ulegnie zmianie.
Uwaga na emocje
- Dla naszego centrum obsługi klienta rozważamy zlecenie przejęcia całego zespołu. W końcu nie ma sensu budować go od początku, skoro możemy pozyskać za jednym razem kierownika, jego zastępcę i już wcześniej przez nich sprawdzony i wyszkolony zespół ludzi - potwierdza dyrektor HR dużego międzynarodowego przedsiębiorstwa produkcyjnego. Taki czarny scenariusz może spełnić się w każdej organizacji.
Proces zwolnień silnie obciąża psychikę pracowników zarówno tych, którzy żegnają się z organizacją, jak i tych pozostających „na pokładzie”. Warto mieć to na uwadze już na etapie selekcji pracowników do zwolnienia. Warto zastanowić się i wybierać osoby, którym łatwiej będzie odzyskać równowagę psychiczną i osiągać wysokie wyniki. Zgodnie z wynikami badania Gallupa z 2008 r. zaangażowani pracownicy są w 87 proc. mniej skłonni opuścić organizację niż ich niezaangażowani koledzy.
Zwolnienia stają się coraz trudniejsze także ze względu na większe wykorzystanie pracy zespołowej i dotychczasowy nacisk organizacji na integrację. W efekcie pracownicy są coraz bardziej związani nie tyle z samą organizacją, ile ze sobą nawzajem. Zjawisko to obserwuje się szczególnie wśród dwudziestokilkulatków z tzw. pokolenia Y. Inaczej reagują ich poprzednicy z pokolenia X, którzy już doświadczyli zwolnień podczas restrukturyzacji w latach 90. Ich rywalizująca natura i silny instynkt przetrwania sprawiają, iż w sytuacji zagrożenia własnej pozycji rzadko zważają na sentymenty.
Zerwane więzi
Emocjonalna reakcja na zwolnienia części pracowników wynika także z ewolucji naszych oczekiwań co do atmosfery w pracy - jesteśmy bowiem coraz bardziej nastawieni na tworzenie przyjacielskich relacji, które często przenoszą się na grunt osobisty. Dodatkowo przy zwiększonej mobilności geograficznej i rozluźnieniu więzi rodzinnych znajomi z pracy stają się ważną grupą odniesienia. I tak, jak zabiegały o to działy personalne, poczucie przynależności do grupy, w szczególności dla młodych ludzi, stało się silnym czynnikiem retencyjnym.
Ma to swoje poważne konsekwencje dla procesu akceptacji zwolnień przez osoby, które zdecydowaliśmy się utrzymać w organizacji. Trudno bowiem pogodzić się pracownikom ze zwolnieniami, które „rozbijają” ich zawodową, i nie tylko, rodzinę. Młodzi ludzie często akceptowali zatrudnienie tylko ze względu na możliwość pracy z kolegami. W sytuacji rozerwania tych więzi przejdą gdzie indziej razem ze zwalnianymi członkami zespołu.
W tym przypadku warto przyznać, iż nie wszystkimi emocjami będziemy mogli zarządzić. Pracownicy potrzebują wsparcia od doświadczonych, niekiedy nieformalnych liderów w organizacji. Emocjami możemy bowiem zarządzać, gdy zostaną one ujawnione i przedyskutowane. Szczere rozmowy o uczuciach, żalu, rozczarowaniu pomogą pracownikom najpierw się oswoić, a wreszcie poradzić sobie z negatywną energią obniżającą ich motywację.
Wizerunek pracodawcy
Decyzję o odejściu przyspiesza również atmosfera wokół zwolnień. Kadra kierownicza nie zawsze staje na wysokości zadania, jeśli chodzi o komunikację przy rozwiązaniu stosunku pracy. W rezultacie zwalniany pracownik dowiaduje się często o tym fakcie jako ostatni, a szef z dnia na dzień z przyjaciela zmienia się w jego największego wroga. Jednocześnie działy personalne często z braku zaufania nie od razu proponują rozwiązanie za porozumieniem stron, wcześniej strasząc dyscyplinarką lub dowodząc winy pracownika.
- W naszym wewnętrznym procesie ocen, który zakończył się w styczniu, przyznano mi jedną z najwyższych ocen, a dziś dowiaduję się, iż od lat nie spełniam pokładanych we mnie oczekiwań. W wyniku moich błędów firma narażona była na straty i pogorszenie renomy rynkowej. Wszystko to widziałem na piśmie. W końcu i tak rozwiązaliśmy umowę za porozumieniem stron, ale nigdy już dobrego słowa o tej firmie nie powiem - żali się młody prawnik.
Nie liczmy, że błędy w procesie zwolnienia czy nierzetelnie przeprowadzony outplacement zostaną zamiecione pod dywan przez tajemnicę służbową. W dobie nowych relacji międzypracowniczych ludzie mówią sobie absolutnie o wszystkim, bez zwłoki, bez mydlenia oczu. Ich relacje są tak silne, iż trudno im będzie zaangażować się w pracę dla organizacji, do której stracili zaufanie. Czują się ponadto w obowiązku poinformować o postępowaniu swoich organizacji jak najszersze grono ludzi. Świetnie sprawdza się w tym celu Internet, zapewniający anonimowość i szeroki rozgłos, niewprowadzający cenzury. Wpisy w Internecie są zmorą coraz większej liczby dyrektorów personalnych.
Jednocześnie, niezależnie od głębokości spowolnienia gospodarczego, zawsze znajdą się przedsiębiorstwa, które w tej sytuacji osiągają niezmienione lub nawet lepsze wyniki. W efekcie pracownicy, na utrzymaniu których tak nam zależało, myślą: „skoro jesteśmy tak cenni, dlaczego mamy pracować dla organizacji, która zawiodła naszych kolegów, a nam pogorszyła warunki zatrudnienia”. Gdy oferta pracy od konkurencji trafi właśnie na tak podatny grunt o utratę gwiazd nietrudno.
- Kierujemy nasze oferty głównie do pracowników, którzy są zatrudnieni w firmach realizujących masowe zwolnienia. Wcześniej nawet nie chcieli słuchać o tych propozycjach. Dziś oferty przyjmuje właściwie każdy. Często nie proponujemy nawet lepszych warunków - przyznaje znajoma head hunterka. Pracownikom zależy na dobrej reputacji i kondycji finansowej, a także na perspektywach rozwoju, których nie widzą u swoich dotychczasowych pracodawców.
O kogo trzeba walczyć
Szczególną troską powinni zostać otoczeni pracownicy kluczowi ze względu na plany sukcesji, posiadaną unikalną wiedzę organizacyjną lub kompetencje zawodowe. Ich odejście kosztować może bowiem organizacje trwałą utratę pozycji konkurencyjnej, gdy gospodarka odbije się od dna. W szczególności w wyniku zwolnień problemy mogą napotkać te organizacje, które dotychczas stosowały strategię rozwoju talentów lub ze względu na specyfikę swojej działalności nie były w stanie pozyskać pracowników na określone stanowiska w inny sposób niż poprzez wewnętrzną ścieżkę kariery. Przy lepszej koniunkturze poprawa wyników ekonomicznych zajmie im więcej czasu, gdyż wymagać będzie odbudowy utraconego potencjału ludzkiego.
Ponadto pod lupę należy wziąć także m.in. te działy, które zadecydują o jakości kontaktów z klientami i poziomie innowacji. Utrata członków zespołu R&D (badań i rozwoju) w samym środku prac nad nowym produktem, wiążące się z zawieszeniem tych prac, może okazać się katastrofalna w skutkach i pogrzebać szanse w wyścigu z konkurencją.
UWAGA
Pracownicy nie powinni zostawać sami z podziałem dodatkowych obowiązków. Tu swoją rolę do odegrania ma menedżer, który często sam musi się włączyć w realizację zadań na „linii frontu”. Powinien on także zarządzać ich czasem, wskazując pracownikom obszary priorytetowe, usprawniając przepływ informacji i na bieżąco rozwiązując konflikty. Przy braku czasu szybko zabraknie bowiem energii na naprawianie popełnianych błędów.
UWAGA
Obecnie pracownicy szerzej postrzegają swoje możliwości na rynku pracy. Ich koledzy, szczególnie ci z sektora finansowego, w którym zwolnienia koniunkturalne zbiegły się w czasie z finalizacją wewnętrznych restrukturyzacji, zmuszeni byli do zmiany branży, zawodu, a czasem zaczęcia wszystkiego od początku na własny rachunek. Wielu z nich skorzysta z dofinansowania z Unii Europejskiej dla tzw. start-upów, na co środki są niezależne od kryzysu. To wszystko pobudza kreatywność i mobilność pozostałych pracowników.