Warto już na początku zastanowić się, jakie elementy powinny być spełnione, aby szkolenie odniosło zamierzony skutek.
Menedżerowie na innych zasadach
Kadra zarządzająca ma znacznie większe wymagania, zarówno po względem merytorycznym, jak i organizacyjnym, niż pozostali pracownicy. Dlatego należy z dużym wyprzedzeniem określić termin szkolenia i potwierdzić, czy dla wszystkich jest on dogodny, tak by uniknąć niskiej frekwencji, spowodowanej uczestnictwem w ważnych spotkaniach firmowych.
Szkolenie powinno mieć formę wykładu interaktywnego, z dużą liczbą ćwiczeń, w których uczestnicy będą mogli dzielić się wiedzą ze swymi współpracownikami. Menedżerowie nie lubią trenerów-teoretyków, którzy nie mieli okazji sami doświadczyć bycia szefem, a tematykę zarządzania znają jedynie z książek. W trenerze chcą postrzegać partnera i doradcę. Sama wiedza psychologiczna, bez praktyki w biznesie i pojęcia, jak wygląda w praktyce kultura korporacyjna i jakie są realia funkcjonowania organizacji od tzw. zaplecza, absolutnie nie wystarczą. Zatem idealny dla kadry menedżerskiej jest trener-praktyk, który sam zarządzał pracownikami i może podać liczne przykłady ze swojego życia zawodowego.
Wyznaczenie celu, wskazanie efektów
Jeśli już została podjęta decyzja o organizacji szkolenia, warto poznać oczekiwania i potrzeby przyszłych uczestników. Z pewnością informacje o faktycznych potrzebach szkoleniowych są cenną wskazówką dla osoby, która będzie szkolenie prowadzić. Pozwolą także na przygotowanie takiego programu, który będzie najbardziej optymalny dla uczestników. Na początku precyzujemy cel szkolenia oraz określamy jego rezultaty.
Tradycyjną, mocno sformalizowaną, metodą określania potrzeb szkoleniowych jest ich powiązanie z procesem rocznych ocen pracowniczych oraz z planowaniem ścieżek rozwoju zawodowego. Najczęściej to właśnie wtedy zaczynamy pracować nad rocznym planem szkoleń. Jednak takie podejście nie jest wystarczające. Potrzeby szkoleniowe trzeba na bieżąco weryfikować. Często zdarza się, że sytuacja w wielu organizacjach gwałtownie się zmienia. Po upływie kwartału czy półrocza mogą zaistnieć nowe czynniki wymagające zmiany polityki szkoleniowej. Ze względu na dobro organizacji często nie można z tym poczekać do czasu przeprowadzenia kolejnej oceny, czyli kolejnych 12 miesięcy (zobacz przykład).
Gdy w organizacjach zachodzą zmiany, konieczne jest zweryfikowanie planu szkoleniowego oraz podporządkowanie go celom strategicznym organizacji. Strategia szkoleń powinna być zharmonizowana ze strategią organizacji, tak więc warto pamiętać, że dział personalny musi na bieżąco współpracować z zarządem, aby wszelkie działania podejmowane w organizacji były spójne.
Trener wewnętrzny czy freelancer
Koszt związany z przygotowaniem szkolenia przez trenera wewnętrznego jest co najmniej kilkakrotnie niższy niż w przypadku zatrudnienia konsultanta z zewnątrz. Często jednak wiedza merytoryczna konsultantów wewnętrznych jest również mniejsza niż trenerów mających doświadczenie w wielu organizacjach. Z reguły stawia się im zdecydowanie większe wymagania np. dotyczące materiałów szkoleniowych, stąd też dużo wyższa stawka za godzinę szkolenia. Dlatego powszechną praktyką jest, iż w przypadku stanowisk liniowych szkoli się pracowników tzw. siłami wewnętrznymi. Natomiast w przypadku średniej i wyższej kadry zarządzającej korzysta się z usług freelancerów.
Weryfikacja kompetencji
Zawsze pojawia się pytanie, w jaki sposób sprawdzić kompetencje trenera. Zanim przystąpimy do wyboru prowadzącego szkolenie, ważne jest określenie, które kryteria jego doboru będą dla nas najistotniejsze: lata praktyki na rynku, doświadczenie biznesowe, lista referencyjna firm, dla których przeprowadzał szkolenie, liczba dni szkoleniowych, zrealizowanych w danym roku, czy może lista publikacji. Warto zweryfikować referencje od osób, które skorzystały z usług trenera lub firmy szkoleniowej czy też freelancera. Dodatkowo można także skontaktować się z samymi uczestnikami szkolenia i zapytać o ich ocenę pozyskanej wiedzy oraz umiejętności.
Często praktyką stosowaną przy wyborze freelancerów jest praktyczne sprawdzenie umiejętności trenerskich w postaci próbki szkolenia, trwającego od jednej godziny do dwóch. Podczas obserwacji trenera w działaniu można przekonać się o jego kwalifikacjach i odpowiednim kontakcie z uczestnikami. W takim spotkaniu uczestniczy najczęściej osoba z działu personalnego oraz przynajmniej jeden z przedstawicieli uczestników szkolenia.
Jeśli decydujemy się na współpracę z firmą zewnętrzną, należy zwrócić uwagę na pierwszy kontakt z klientem. Jeśli wysyłamy ofertę, sprawdźmy, w jakim czasie firma szkoleniowa reaguje na nasze zapytanie, jaka jest procedura przygotowania oferty itp. Wiele firm na rynku organizuje tzw. wizyty konsultantów, które polegają na indywidualnych wywiadach z przyszłymi uczestnikami szkoleń. Pozwala to na bardziej precyzyjne opisanie oczekiwań uczestników. Dodatkowym plusem jest to, że firma szkoleniowa czy trener, odbywając spotkania w organizacji, zapoznaje się z nią, ma możliwość przyjrzenia się jej specyfice i faktycznym potrzebom.
Skuteczność szkolenia
Każda firma, wydając pieniądze na szkolenie, oczekuje możliwości zweryfikowania jego skuteczności. Jest kilka metod oceny skuteczności szkoleń. Najbardziej popularna jest metoda Kirkpatricka (zobacz poniżej).
Warto również zadbać o to, aby w procesie działań szkoleniowych uwzględniony został element związany z dzieleniem się wiedzą w organizacji. W formularzu oceny szkolenia warto uczestnikom zadać pytania, w jaki sposób po szkoleniu będą dzielili się wiedzą ze swoimi współpracownikami oraz dla kogo w organizacji wiedza, którą zdobyli, byłaby równie pożyteczna.
Aby szkolenie spełniło swój cel, musi być odpowiednio przygotowane, zarówno pod względem organizacyjnym i merytorycznym. Trzeba mieć na uwadze, iż koszt dla organizacji stanowi nie tylko wartość faktury firmy zewnętrznej czy freelancera, ale też tzw. utracone korzyści, wynikające z cennego czasu uczestników szkolenia, którzy mają do realizacji swoje zadania firmowe.
Uwaga
Szkolenie będzie efektywne, jeśli wcześniej zostanie określone:
• czy jego celem jest podwyższenie poziomu wiedzy w organizacji, zainicjowanie zmiany postaw wśród szkolonych czy też jedynie uzyskanie certyfikatu,
• czy szkolenie ma cel czysto motywacyjny,
• jaki będzie jego wpływ na wzrost efektywności pracy przeszkolonych pracowników, a w przypadku menedżerów - na wzrost efektywności zespołów, którymi zarządzają.
PRZYKŁAD
Ostatnio wzrosła popularność szkoleń, które pokazują, w jaki sposób zatrzymać najbardziej wartościowych pracowników w firmie. Jest to związane z masowym składaniem wypowiedzeń przez pracowników. Aby zapobiec utracie najlepszych zatrudnionych, firmy przeznaczają olbrzymie środki finansowe, by zwiększyć motywację i lojalność pracowników.
Według metody Kirkpatricka szkolenia powinny być oceniane na czterech poziomach:
• Poziom 1 - tzw. poziom reakcji, tutaj badana jest satysfakcja uczestników bezpośrednio po szkoleniu, w formie ankiety oceniającej organizację szkolenia, program oraz umiejętności i wiedzę trenera. Większość organizacji kończy proces badania efektywności szkolenia na tym poziomie.
• Poziom 2 - na tym poziomie dokonywana jest ocena wiedzy, umiejętności i postaw. Diagnoza zmiany jest niezwykle trudna, wymaga zbadania stanu przed szkoleniem oraz po szkoleniu. Poziom uczenia zazwyczaj diagnozuje się za pomocą testów przed szkoleniem i po nim, wywiadów oraz obserwacji.
• Poziom 3 - zwany poziomem zmiany, odnosi się do oceny sposobu wykonywania pracy, wykorzystania wiedzy i umiejętności zdobytych na szkoleniu. Oceny tej powinno się dokonać w ciągu dwóch, trzech miesięcy po szkoleniu. Podobnie jak w przypadku poziomu uczenia się konieczne jest dokonanie oceny przed szkoleniem i po nim. Najczęściej stosuje się tutaj obserwację, wywiady oraz ankiety. Na tym poziomie można zbadać, na ile przyswojona na szkoleniu wiedza ma wpływ na wykonywanie codziennej pracy.
• Poziom 4 - na tym poziomie ocenia się wyniki pracy uczestników szkolenia wpływające na osiągnięcie założonych celów i pozwala ocenić zwrot inwestycji w szkolenie. Sprawdzamy, czy szkolenie przekłada się na konkretne efekty biznesowe, np. na mniejszą liczbę reklamacji w dziale obsługi klienta, większą sprzedaż, skrócenie czasów przezbrojeń, a tym samym bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy w obszarze pośredniej i bezpośredniej produkcji itp. Aby sprawdzić efektywność szkolenia, przy zastosowaniu powyższych działań konieczna jest współpraca osoby odpowiedzialnej za szkolenia oraz osób zarządzających poszczególnymi obszarami w organizacji. Działania te są czasochłonne i wymagają wykonania dodatkowych analiz, obserwacji oraz raportów.
Daniela Gotzmann
Autorka jest dyrektorem oddziału we Wrocławiu w Inwenta People Management Solutions.
Kontakt: daniela.gotzmann@inwenta.pl
Monika Godlewska
Autorka jest trenerem w Inwenta People Management Solutions.
Kontakt: monika.godlewska@inwenta.pl