W artykule zostanie przedstawiony przykład wykorzystania koncepcji zarządzania efektywnością do budowy programu zarządzania zasobami ludzkimi. Omówienie koncepcji warto opierać na konkretnych przykładach, dlatego przytoczmy krótkie sprawozdanie z jednego ze spotkań konsultacyjnych w firmie przymierzającej się do wprowadzenia nowoczesnych rozwiązań w obszarze ZZL.
W organizacji X
Firma działa w branży IT. Zatrudnia około 300 pracowników. Działa od 12 lat, w trakcie których rozwijała się powoli, ale systematycznie. Kilka miesięcy wcześniej podjęto wiele działań mających na celu zweryfikowanie użyteczności różnych koncepcji HR. Opracowano zatem katalog kompetencji, przygotowano założenia do polityki szkoleniowej (wraz z narzędziami do planowania tej polityki) oraz przygotowano nowy format opisu stanowisk. Po kilkumiesięcznej przerwie zarząd firmy zdecydował się kontynuować działania, zobowiązując wybraną osobę do przygotowania kompleksowego rozwiązania oraz nawiązania współpracy z dostawcą (ewentualnie dostawcami zewnętrznymi).
Zostałem zaproszony do złożenia oferty, której głównym celem byłoby przygotowanie ścieżek kariery dla pracowników, ale w taki sposób, który prowadziłby do zwiększenia ich efektywności. Od samego początku zadanie takie powinno wzbudzić naszą ostrożność, gdyż związek między funkcjonowaniem programów ścieżek kariery a efektywnością nie jest wcale oczywisty. W takiej sytuacji istnieje ryzyko, że firma wdroży mocno propagowany w ostatnich latach koncept, a nie osiągnie spodziewanych rezultatów. Wybrałem się więc na spotkanie konsultacyjne, w trakcie którego zaczęliśmy rozważać różne przedsięwzięcia, zastanawiając się przy tym nie tylko nad tym „co możemy zyskać”, lecz także „co ryzykujemy” oraz jakie namacalne rezultaty możemy uzyskać. Kilka wniosków przedstawiono w tabeli 1.
Może to oczywiście wyglądać na rodzaj braku świadomości dotyczącego potrzeb w zakresie ZZL, jednak dzięki tej rozmowie doszliśmy do wniosku, że jeśli firma chce rzeczywiście wdrożyć program przekładający się na efektywność pracowników, to należy do tego podejść nieco inaczej. Najważniejszym rezultatem spotkania było uzyskanie zgody, że wdrożenie jakiegokolwiek działania nie może opierać się na jego atrakcyjności i popularności, lecz na twardych przesłankach.
Poszukiwanie związku ze wskaźnikami efektywności
W sytuacjach takich jak opisana powyżej kluczowe znaczenie ma przywrócenie właściwej kolejności pytań. Należy bowiem pamiętać, że najważniejsze pytanie brzmi: „jakie efekty biznesowe chcemy osiągnąć?”. Dopiero potem należałoby się zastanowić „jakie działania mogą nas do tego doprowadzić?” oraz „skąd wiemy, że to zadziała?”. Zapewne dla większości czytelników kwestia ta wydaje się oczywista, tym bardziej dziwi, jak często zapominamy o tej podstawowej zasadzie.
Wróćmy jednak do naszej firmy i zastanówmy się nad możliwymi i pożądanymi efektami wdrożenia planowanego przedsięwzięcia. W trakcie spotkania z zarządem firmy (do którego udało się doprowadzić) zapytałem oczywiście o oczekiwane efekty. Zaczęło się dość typowo: „chcielibyśmy mieć zmotywowanych i zaangażowanych pracowników”. Jest to teza tak oczywista, że z zasady nie można na niej poprzestać. Co ciekawe, na pytanie, jak objawiają się kłopoty z zaangażowaniem, odpowiedź była dość prosta – właściwie nie mamy kłopotów z zaangażowaniem! Okazało się również, że:
- fluktuacja jest niska (co może wskazywać na wysoką lojalność),
- klienci są zdecydowanie zadowoleni z poziomu usług,
- nie ma większych kłopotów z realizacją planów,
- atmosfera pracy jest dobra,
- zarobki są przyzwoite (chociaż oczywiście zawsze mogłoby być lepiej).
Po prostu – żyć nie umierać! Po co zatem wdrażać jakiekolwiek projekty ZZL? Tak postawione pytanie przeniosło nas do zagadnień związanych z kwestią wyzwań, przed którymi stoi firma. Okazało się, że w ocenie zarządu:
- firma ma za mało innowacyjnych pomysłów na nowe produkty,
- zdecydowanie zbyt długo trwają procesy wdrażania nowych rozwiązań/produktów na rynek.
- firma traci bardzo dużo okazji na pogłębienie relacji z klientami, gdyż nie potrafi odpowiednio szybko zareagować na zgłaszane przez nich potrzeby,
- specjalizacja w jednym obszarze (oprogramowanie dla branży finansów i ubezpieczeń) spowodowała, że trudno wejść w inne rynki, a przedłużający się kryzys zmusza nas do dywersyfikacji źródeł przychodu,
- organizacja opiera się na scentralizowanych procesach decyzyjnych – wiele decyzji jest podejmowanych (niepotrzebnie) na poziomie kadry zarządzającej i menedżerskiej. Prowadzi to do zahamowania wielu inicjatyw i zatorów decyzyjnych.
To już jest zdecydowanie inna podstawa dla dalszych rozważań. Przede wszystkim mamy możliwość w sposób racjonalny zastanowić się, co może stanowić odpowiedź na wspomniane problemy przeformułowane na poziom efektywności pracowników:
- zwiększenie poziomu innowacyjności biznesowo-produktowej pracowników,
- usprawnienie pracy zespołowej związanej z NPD (New Product Development) – skrócenie o 50 proc. czasu wdrażania nowych rozwiązań,
- zwiększenie poziomu samodzielności decyzyjnej i wykonawczej.
To już jest podstawa do formułowania propozycji konkretnych działań w obszarze ZZL. Jak łatwo się domyślić, wśród tych propozycji nie znajdzie się ani system ocen, ani talent management czy też ścieżki kariery – a przynajmniej nie jako priorytetowe działanie. Trzeba myśleć o takich działaniach, które przygotują grunt do zwiększenia poziomu efektywności pracowników we wspomnianych powyżej zakresach.
Moje propozycje obejmowały:
1. Wypracowanie i kompleksowe wdrożenie do kultury organizacyjnej i wszystkich kluczowych obszarów ZZL kilku wartości podkreślających znaczenie innowacyjności, efektywności, pracy zespołowej i subsydiarności.
2. Przygotowanie systemowych rozwiązań motywacyjnych uwzględniających monitoring i nagradzanie innowacyjności, efektywności oraz pracy zespołowej.
3. Audyt potencjału zawodowego pracowników ukierunkowany na diagnozę talentów zawodowych i przygotowanie na tej podstawie zindywidualizowanych planów rozwojowych.
Warto przy tym zadać co najmniej dwa pytania:
- Jakich wymiernych efektów się spodziewamy?
- Jakie efekty osiągnięto?
Na drugie pytanie nie mogę w pełni odpowiedzieć, gdyż projekt jest w trakcie realizacji. Zestawienie spodziewanych efektów przedstawiono w tabeli 2.
Czy warto podejmować działania nastawione na osiągnięcie takich efektów? Mam nadzieję, że dla wszystkich czytelników jest to pytanie retoryczne.
Podkreślić należy, że takie „zakotwiczenie” programów spowodowało, że zarząd firmy nie tylko je zaakceptował, lecz stał się ich gorącym orędownikiem, a to bardzo dobrze wróży przyszłości przedsięwzięcia.
Tabela 1
Analiza wstępnie rozważanych przedsięwzięć rozwojowych
| | Co możemy zyskać? | Co ryzykujemy? |
| Ścieżki kariery | Większe zaangażowanie pracowników. Większy poziom lojalności – mniejszy poziom fluktuacji spowodowany odejściami z firmy z inicjatywy pracowników. | Rozbudzenie roszczeniowej postawy: „rozwijam się zawodowo, więc awans mi się należy!”. Frustracja, jeśli program nie doprowadzi do realnych awansów. Wzrost fluktuacji spowodowany zwiększoną wartością rynkową pracowników. |
| System ocen | Informacje o osiągnięciach i potencjale pracowników – podstawa do zróżnicowania nagród w systemie motywacyjnym. Dobra podstawa do kształtowania spersonalizowanych planów rozwojowych. | Zepsucie atmosfery współpracy poprzez uruchomienie elementów rywalizacji oraz podział na „lepszych i gorszych”. Sformalizowanie procesu wymiany informacji zwrotnych. Znaczne zaangażowanie czasowe pracowników i kadry menedżerskiej. Rozbudzenie oczekiwań rozwojowych pracowników i możliwe zniechęcenie, jeśli plany rozwojowe nie będą realizowane. |
| Talent management | Nagrodzenie najlepszych pracowników za ich osiągnięcia. Możliwość wykorzystania potencjału wybranych pracowników. | Silne rozbudzenie postaw roszczeniowych uczestników programu: „skoro jestem taki dobry, to powinienem ...”. Ryzyko odejścia najlepszych pracowników. Zniechęcenie pracowników, którzy nie weszli do programu. Duże zaangażowanie finansowe firmy. |
| Wnioski: Pomysły ciekawe, ale trudno jednoznacznie wskazać zyski z ich wdrożenia. Małe prawdopodobieństwo osiągnięcia spektakularnych efektów. Przedsięwzięcia raczej do odłożenia na później. | ||
Opracowanie własne Autora
Tabela 2
Zestawienie spodziewanych efektów realizacji projektu
| ZAKRES | STAN POCZĄTKOWY | STAN OCZEKIWANY |
| Ilość zgłaszanych przez pracowników innowacji i usprawnień dotyczących produktów oraz procesów biznesowych | Średnio pięć pomysłów zgłaszanych w skali roku, z czego wdrażane są dwa! | Minimum 20 pomysłów zgłaszanych w skali roku i realizowanych 10! |
| Czas wdrażania nowych produktów (NPD) | Średnio 14 miesięcy od momentu decyzji | Średnio nie więcej niż 10 miesięcy od momentu decyzji |
| Decyzyjność | Około 70 proc. decyzji podejmowanych na poziomie kadry zarządzającej. Niemal cała reszta decyzji należy do kadry menedżerskiej. | Nie więcej niż 30 proc. decyzji podejmowanych przez kadrę zarządzającą; 30 proc. podejmowanych przez kadrę menedżerską; 40 proc. – przez pracowników. |
| Dywersyfikacja rynku | Około 10 proc. przychodu pochodzi spoza sektora finansowo-ubezpieczeniowego. | 20 proc. po roku, a docelowo nie mniej niż 40 proc. |
Opracowanie własne Autora
Wskazówki dotyczące budowania projektów ZZL
Niezależnie od tego, czy reprezentujemy wewnętrzny dział HR, czy też zewnętrzną firmę doradczo-szkoleniową, zachęcam do przestrzegania kilku prostych reguł dotyczących przygotowywania projektów rozwojowych z zakresu ZZL:
1. Pamiętajmy, że pierwsze pytanie, jakie powinniśmy sobie zadać, brzmi: „jakie efekty biznesowe chcemy osiągnąć?”. Oczywiście odpowiedzi najlepiej jest szukać razem z zarządem firmy.
2. Dopiero potem można się zastanowić: „jakie działania mogą nas do tego doprowadzić?”. To już jest pytanie do specjalistów HR. Przy każdym wyborze powinniśmy jednak zastanowić się, jakie mamy dowody na to, że dane działanie może być skuteczne?
3. Kwestią już niemal techniczną jest to, jak zadbać o to, by dane przedsięwzięcie okazało się sukcesem. Wiele książek oraz publikacji z zakresu ZZL rozwija tego typu zagadnienie. Pamiętajmy jednak, że największa biegłość we wdrożeniu nie wystarczy, jeśli nie powiążemy naszych działań z ważnymi dla organizacji wymiarami efektywności.