Talent to pracownik, którego praca ma znaczący wpływ na realizację bieżących lub przyszłych celów organizacji, wyróżnia się potencjałem do dalszego rozwoju, więc w perspektywie może obejmować stanowiska kierownicze lub – jeżeli obecnie sprawuje stanowisko kierownicze – może zostać kierownikiem wyższego szczebla. Odejście takiego pracownika z organizacji może negatywnie wpłynąć na realizację celów biznesowych, a znalezienie godnego następcy będzie kosztownym i długotrwałym procesem. Wychodząc z takiego założenia, w Aster uruchomiono program Talenty.
Inteligencja emocjonalna na pierwszym planie
Uczestników programu Talenty wybierano spośród tych pracowników Aster, którzy wyróżniali się ponadprzeciętną realizacją celów biznesowych i mieli najwyższe wyniki ocen okresowych. Kandydaci do programu byli typowani przez przełożonych, a następnie zatwierdzani przez zarząd i Dział HR. Postanowiono, że program będzie cykliczny, co pozwoli objąć nim większą liczbę uczestników – również tych, którzy nie zakwalifikowali się do pierwszej edycji. Osoby te dostawały od swoich przełożonych wskazówki na temat kryteriów niezbędnych do spełnienia przed kolejnym naborem.
Wychodząc z założenia, że podstawową kwestią rozwoju pracownika jest poziom jego inteligencji emocjonalnej, kluczowym celem programu Talenty uczyniono uświadomienie powiązań między emocjami a zachowaniami w pracy. Łańcuch przyczynowo-skutkowy „emocje – myślenie – zachowanie” ma realny wpływ na sposób, w jaki działa menedżer. W edukacji kadry menedżerskiej w ramach programu Talenty uwzględniono zatem przede wszystkim temat znaczenia emocji w pracy zespołu i wpływu właściwego klimatu organizacyjnego na osiągane wyniki.
Badając poziom inteligencji emocjonalnej wytypowanych uczestników programu Talenty, zastosowano m.in. test motywów społecznych oraz metodę 360 stopni. Po testach następowały zajęcia warsztatowe.
Warsztat I:
zrozum własną motywację
Pierwszy warsztat zatytułowany „Ja jako lider” dotyczył własnej motywacji utalentowanych pracowników. Zastanawiano się, jaki wpływ ma stopień tej motywacji na efektywność zawodową. Zastosowano w tym celu narzędzie testowe służące do badania motywów społecznych postępowania człowieka. Badanie to polega na ocenie:
- potrzeby osiągnięć,
- potrzeby aprobaty/afiliacji,
- potrzeby wywierania wpływu na innych.
Uczestnicy warsztatu mieli okazję przyrównać wyniki swoich testów do typowych sylwetek określających cztery role menedżerskie:
- wybitny przedsiębiorca – duża potrzeba osiągnięć, mała potrzeba wpływu,
- prezes – duża potrzeba wpływu, mała potrzeba osobistych osiągnięć,
- lider zmiany – na podobnym wysokim poziomie potrzeba wpływu i osobistych osiągnięć,
- menedżer w organizacji matrycowej – wszystkie potrzeby zrównoważone.
Uświadomienie uczestnikom własnych motywacji i predyspozycji menedżerskich było jednym z głównych celów programu Talenty.
Warsztat II:
bądź inteligentny emocjonalnie
Drugie badanie i drugi warsztat zatytułowany „Lider inteligentny emocjonalnie” były kluczowym momentem programu. Zastosowano bardzo wnikliwe, diagnostyczne narzędzie, jakim jest badanie inteligencji emocjonalnej w perspektywie czterowymiarowej: rozumienie swoich emocji i zarządzanie nimi oraz rozumienie emocji innych i zarządzanie relacjami z innymi ludźmi. Za pomocą tego narzędzia umożliwiono uczestnikom programu głębszy wgląd w samych siebie. Podkreślano, że jest to pierwszy krok w odpowiednim rozumieniu zarządzania ludźmi i relacjami w zespole.
Zastosowany kwestionariusz badania inteligencji emocjonalnej (ECI) z użyciem metody 360 stopni był narzędziem dostarczającym bardzo szczegółowych danych. Jednym z kryteriów była np. empatia, czyli umiejętność odczytywania emocji innych ludzi. Według zastosowanego narzędzia najniższym poziomem empatii jest aktywne słuchanie innych. Najwyższym poziomem jest natomiast dostrzeganie i rozumienie odmiennego punktu widzenia.
Diagnoza wynikająca z tego badania i opracowany na jej podstawie raport umożliwiły uczestnikom programu Talenty poznanie swoich silnych stron w obszarze inteligencji emocjonalnej, porównanie samooceny z ocenami innych członków organizacji oraz określenie własnej skuteczności indywidualnej i organizacyjnej. Uzupełnieniem tego warsztatu była sesja feedbackowa.
Talenty w wirze nowych zadań
Kolejnymi, po warsztatach, fazami programu Talenty były sesje coachingowe, analiza wyników, a także analiza zachowań oraz pytań w czasie warsztatów. Odbywały się spotkania trenerów z przełożonymi talentów – byli oni zapoznawani z wynikami testów oraz opiniami trenerów o pracownikach.
Dalsza praca uczestników programu nad swoim rozwojem była wspomagana coachingiem. Powierzano im też specjalne zadania, w których mogli rozwijać swoje kompetencje i zdobywać nowe umiejętności zawodowe. Zbiegło się to w czasie z realizacją dużych projektów w firmie, bowiem firma Aster wchodziła wtedy na kolejny etap rozwoju – talenty mogły się więc włączyć w nowe projekty i zadania zawodowe. Ważną rolę odegrali w tym procesie przełożeni, którzy konstruowali dla nich zadania w bardziej przemyślany sposób.
Działania po programie
Program Talenty nie był końcem procesu rozwojowego zaplanowanego dla najbardziej utalentowanych pracowników Aster. Następnym krokiem było zapoczątkowanie procesu mentoringu dla najlepszych. Mentorami dla talentów mają być dyrektorzy departamentów. Wybrane talenty będą w najbliższym czasie dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem, prowadząc zajęcia dla studentów informatyki na jednej w wyższych uczelni.
Program Talenty sprawił, że firma zatrzymała cennych pracowników. Wsparli oni management Aster w okresie wzmożonego rozwoju firmy. Talenty pracowników zostały wykorzystane z korzyścią dla firmy i dla nich samych.
Firma Aster to spółka telekomunikacyjna wysokich technologii. Jest liderem na skalę całego kraju we wprowadzaniu nowych usług, począwszy od telefonii analogowej i cyfrowej, przez telewizję cyfrową, VOD, HD, kończąc na internecie. Aster prowadzi również kompleksową sprzedaż produktów do biznesu. Jako pierwsza w Polsce spółka uruchomiła usługę quadruple play, w której skład wchodzą telewizja analogowa i cyfrowa, szerokopasmowy internet, telefonia stacjonarna i telefonia komórkowa. Obecnie posiada około 380 tys. abonentów i 700 pracowników w trzech miastach.
@RY1@i13/2011/006/i13.2011.006.000.0034.001.jpg@RY2@