● Co należy do kluczowych cech i kompetencji autentycznego i skutecznego trenera w środowisku pracy i w życiu osobistym?
Trenerzy powinni mieć wiele umiejętności. Pierwszą z nich jest zdolność do tworzenia i utrzymania relacji z klientem, czyli osobą uczestniczącą w sesji coachingowej. Od coacha wymaga to takich cech jak: neutralne (bez oceniania) podejście, poczucie własnej wartości, wiara w możliwości osoby coachowanej i w proces uczenia, a przede wszystkim empatia. Choć niewiele mamy namacalnych dowodów potwierdzających znaczenie tych aspektów, badania sugerują, że zdolność coacha do okazywania empatii ma decydujący wpływ na tworzenie efektywnej współpracy.
Kiedy już relacja między obiema stronami jest ustanowiona, coach może zacząć prawdziwy trening. Jego celem jest rozwój odpowiedzialności osobistej i samoświadomości klienta. Dzięki temu procesowi coach pomaga swojemu podopiecznemu zwiększyć jego umiejętności postępowania, wskazać te aspekty jego percepcji, które wcale nie są przydatne, a także pomaga mu silniej zmotywować się do działań i celów, które sobie wyznaczył. Coach powinien więc posiadać umiejętność skutecznego zadawania pytań, słuchania, podsumowywania, a także ponownego zastanowienia się nad daną sprawą. Musi umieć rzucić wyzwanie, a zarazem oferować wsparcie. Oferować wnikliwość i działać na zasadzie lustra lub płyty rezonansowej.
● Czy coach powinien być psychologiem?
Coaching jest pomocny wtedy, gdy jest wsparty wiedzą psychologiczną. Ale tu warto zauważyć, że istnieje pewna różnica: niektórzy psycholodzy mają niewielką wiedzę psychologiczną, a niektórzy trenerzy niebędący psychologami mają jej naprawdę sporo. Wiedza ta zapewnia coachowi zarówno podstawę teoretyczną do pracy, jak i pomaga mu dokonywać wyboru różnych kierunków działania, które mogą być przydatne podczas rozmów coachingowych. Sądzę też, że skuteczniejsi są trenerzy, którzy posiadają też wiedzę z dziedziny, w której prowadzą szkolenie. Owszem, prawdą jest, że można prowadzić coaching bez znajomości specyfiki konkretnego obszaru. Jednak wiedza z danej dziedziny pozwala coachowi korzystać z tego doświadczenia po to, aby móc odpowiadać na zadawane pytania i lepiej skupić się na rozmowie.
● W jakiej sytuacji coaching jest lepszą metodą rozwoju pracowników niż mentoring?
To bardzo ważne pytanie. W skrócie mogę powiedzieć, że coaching jest skoncentrowany na rozwoju indywidualnych umiejętności, podczas gdy mentoring najlepiej nadaje się do rozwoju indywidualnej kariery. Generalnie chciałbym zaproponować coaching jako krótkoterminową relację jeden na jeden tworzoną przez zewnętrznego niezależnego eksperta – coacha. Nacisk położony jest wówczas na to, aby pomóc danej osobie zwiększyć jej efektywność w pracy. Natomiast poszukiwanie mentora mógłbym zasugerować klientowi wtedy, kiedy potrzebuje on wsparcia w długoterminowym rozwoju kariery zawodowej. W takim przypadku mentor powinien być mądrą i doświadczoną osobą, która wykonuje podobny rodzaj pracy lub odgrywa podobną rolę, jaką klient chciałby odgrywać w swojej późniejszej karierze.
● Jak stworzyć dobre relacje oparte na zaufaniu i szacunku, gdy coachem nie jest zewnętrzny ekspert, ale menedżer? Co wpływa na sukces, a w czym upatrywać ryzyko w takiej sytuacji?
Rola coacha wewnętrznego jest trudną rolą – niemożliwą do realizacji, jeżeli chodzi o coaching dla menedżerów najwyższego szczebla zarządzania. Generalnie zalecałbym, aby organizacje tworzyły u siebie grupę wewnętrznych trenerów, z których wszyscy są przeszkoleni i mają kwalifikacje, aby prowadzić coaching. Biografia trenera powinna być dostępna menedżerom, którzy dzięki temu mogą wybrać coacha najbardziej dla siebie odpowiedniego.
Ludzie lubią wybierać coachów spoza swojego obszaru działania – coachów, którzy są w stanie wprowadzić pewną niezależność podczas szkolenia. Lubią także wybierać jako trenerów osoby podobne do siebie, a zatem takie, do których mogą się odnieść i którym mogą zaufać. Jednocześnie coache wewnętrzni (ale i sama organizacja) powinni jasno określić zasady poufności – w sposób przejrzysty zakomunikować, co jest tajemnicą, a jakie informacje są przekazywane potem do działu HR.
● Proszę wskazać główne różnice, jakie widzi Pan między coachingiem a doradztwem w organizacji.
Coaching różni się bardzo od doradztwa. Konsultant przygotowuje ekspertyzę, aby w ten sposób doradzić klientowi, na co powinien zwrócić szczególną uwagę. W PricewarterhouseCoopers pracowaliśmy z klientami mającymi doświadczenie w różnych projektach. Pomagaliśmy im m.in. wdrażać systemy informatyczne lub dokonywać zmian w ich działalności, pozwalających efektywnie dostosowywać organizację do warunków rynkowych.
Natomiast jako coach mógłbym wystawić inną ekspertyzę. Z pewnością wcześniejsza menedżerska praktyka zawodowa jest pomocna zanim zostaje się coachem. Przydaje się więc doświadczenie w pracy z wieloma innymi kierownikami wyższego szczebla. Moja opinia ulega jednak nieustannej weryfikacji poprzez zarządzanie relacjami, próbę zrozumienia, co może być najbardziej przydatne dla klienta podczas jego osobistej podróży (jaką jest coaching), słuchanie oraz zadawanie trudnych pytań.
● Jakie są obecnie najważniejsze wyzwania dla haerowców i w jaki sposób mogą oni wykorzystać coaching w rozwoju przywództwa i w zarządzaniu zmianą w organizacji?
Istnieją dwa główne wyzwania, które dzisiaj pojawiają się w mojej pracy jako coacha. Pierwsze z nich dotyczy tego, w jaki sposób organizacje radzą sobie z kryzysem gospodarczym. Dla menedżerów sektora publicznego oznacza to konieczność zarządzania zwolnieniami i radzenia sobie z rządowymi cięciami wydatków. W przypadku klientów komercyjnych wyzwaniem jest przetrwanie w tych trudnych czasach, znalezienie nowych klientów, zarządzanie kosztami i eksportem.
Drugim kluczowym wyzwaniem jest wprowadzenie i rozwijanie bardziej etycznych metod pracy. Sektor usług finansowych został poważnie skompromitowany tym, że menedżerowie podejmowali zbyt duże ryzyko i nie zastanawiali się nad konsekwencjami takiego działania w perspektywie długoterminowej. Pomagając menedżerom przemyśleć konsekwencje długoterminowe i rezultaty dla ich licznych udziałowców, osoby zajmujące się HRM mogą dzisiaj przyczynić się do podejmowania przez nich lepszych decyzji.
● Na co, Pana zdaniem, menedżerowie HR powinni zwrócić szczególną uwagę, jeżeli chcą efektywnie stosować coaching?
Bardzo ważne jest, aby znaleźć odpowiedniego trenera. Ponieważ coaching nie jest prawnie regulowany, w zasadzie każdy może rozpocząć działalność jako trener i nazywać siebie coachem. Klienci powinni więc przeprowadzać selekcję. Powinni upewnić się, że sprawdzili wielu różnych coachów i unikać wyboru na zasadzie sympatii do kogoś. Owszem, zdolność nawiązywania i utrzymywania dobrych relacji w pracy jest istotna, ale warto przy wyborze coacha przyjrzeć się, jakie dana osoba ma kwalifikacje do prowadzenia konkretnego szkolenia metodą coachingu. W wyborze pomocne może tu być sprawdzenie albo kwalifikacji psychologicznych, albo trenerskich w zakresie coachingu.
Warto również pytać o doświadczenie coacha. Dobrzy specjaliści mają wieloletnie doświadczenie w coachingu oraz w pracy na stanowisku menedżerskim. Jeżeli jesteś dyrektorem generalnym, to Twój coach powinien mieć doświadczenie w pracy z najwyższą kadrą kierowniczą.
Wreszcie klient powinien zapytać o kontrolę nad coachem i poufność ujawnianych informacji. Jeżeli coach jest członkiem jednego z głównych instytutów coachingowych, takich jak ICF, to prawdopodobnie takie kwestie będą integralnym elementem jego pracy z klientem.
● Dziękuję za rozmowę.