Zarówno JTI Polska Sp. z o.o., jak i Bank Pekao SA wchodzą w skład międzynarodowych organizacji o dużym zasięgu działania. Obie firmy kładą więc duży nacisk na promowanie różnorodności i otwartego spojrzenia na rozmaite podejścia, metody i rozwiązania stosowane w praktyce. Obie organizacje szczególną uwagę zwracają na regularne rozwijanie kompetencji pracowników, również dzięki obecności w globalnych strukturach korporacji. Wiedzą bowiem, że rozwój pracowników jest jednym z warunków działania i odnoszenia sukcesu w warunkach silnej konkurencji, czy to w sektorze finansowym, czy w branży tytoniowej.
Szkolenia dla wszystkich
W JTI Polska wszyscy pracownicy objęci są systemem rozwoju, który funkcjonuje w całej strukturze organizacyjnej firmy. – Na każdym poziomie organizacji staramy się rozwijać zarówno umiejętności twarde, jak i miękkie potrzebne do właściwego wykonania pracy. Nasz system jest też jedną z metod poszukiwania i klasyfikowania talentów – osób mających wiedzę, umiejętności zawodowe i ponadprzeciętne wyniki pracy, ale także postawę i zachowania uznane w firmie JTI za godne naśladowania – mówi Magdalena Porowska, kierownik ds. personalnych JTI Polska, i dodaje – pracownicy magazynów czy działów produkcji mają typowo techniczne szkolenia, ale już osoby na stanowiskach od kierownika sekcji w górę uczestniczą w pracach projektowych, biorą zatem udział w szkoleniach z umiejętności radzenia sobie w realizacji projektów. Bardzo często są to szkolenia wewnętrzne, ponieważ zależy nam na wymianie wiedzy i dzieleniu się najlepszymi praktykami stosowanymi w całej organizacji.
Plany szkoleniowe są powiązane z systemem oceny pracowników. Raz w roku (i kontrolnie w półroczu) każdy pracownik odbywa z przełożonym rozmowę oceniającą. – Nazywamy ją nie oceną, lecz dialogiem, który kończy się wypełnieniem formularza PDP (Personnnel Development Plan). W formularzu bezpośredni przełożony wraz z pracownikiem określa, jakiego typu szkolenia byłyby pracownikowi potrzebne i które obszary wymagają poprawy. Przywiązujemy dużą wagę do tego, aby i menedżerowie, i pracownicy traktowali plany szkoleniowe jako obustronne zobowiązanie podjęte na następnych 12 miesięcy – wyjaśnia Magdalena Porowska.
Rozmowa oceniająca jest więc ważnym elementem zarządzania rozwojem pracowników. Dzięki obserwacji osiąganych przez nich wyników firma może tworzyć optymalne warunki do pracy i możliwości rozwoju kompetencji załogi.
Program wprowadzający
Każdy nowo zatrudniony pracownik bierze udział w programie wprowadzającym, który dotyczy nie tylko organizacji firmy, lecz także możliwości rozwoju oraz systemu monitorowania wyników. – Już na początku informujemy bowiem o zasadach, które decydują o rozwoju kariery zawodowej w naszej firmie: o regułach tworzenia indywidualnych planów rozwoju, o rodzajach szkoleń i kryteriach ich wyboru. Staramy się informacje te przekazywać w sposób przejrzysty i zrozumiały dla każdego. JTI uważa bowiem, iż transparentność we wszelkich procesach – również tych związanych z rozwojem karier – jest kluczowym czynnikiem sukcesu – podkreśla Magdalena Porowska.
Mentoring i jego efekty
W firmie organizowane są szkolenia zewnętrzne (np. z negocjacji dla pracowników działu sprzedaży) i wewnętrzne (np. dotyczące organizacji produkcji). Chętnie stosowany jest też mentoring. – Z naszych doświadczeń wynika, że właśnie mentoring daje bardzo dobre efekty. Okazało się, że pracownicy traktują rozmowy z mentorem jako możliwość przedyskutowania różnych tematów, także tych, które nie są związane bezpośrednio z wykonywanymi obowiązkami, lecz dotyczą kultury organizacyjnej lub przyjętych praktyk postępowania. Otrzymujemy wiele sygnałów od pracowników, że mentoring daje im nową perspektywę spojrzenia na rozmaite kwestie, pozwala bardziej strategicznie podejść do różnych inicjatyw podejmowanych w pracy. W naszej firmie menedżerowie i kierownicy sekcji mają zazwyczaj swoich mentorów – mówi Magdalena Porowska.
W JTI mentorami mogą zostać osoby, które spełniają określone kryteria: mają wiedzę i doświadczenie z różnych organizacji, dzięki czemu mogą pomagać w szczególnie skomplikowanych sytuacjach. – Zadaniem mentora jest doradzać pracownikowi, a nie oceniać go. Mentorem nie jest bezpośredni przełożony pracownika po to, aby uniknąć sytuacji, w której tematy poruszane na sesjach mogłyby przekładać się bezpośrednio na ocenę pracy danej osoby. Każdy menedżer odbył szkolenie, podczas którego zostały przybliżone zagadnienia i znaczenie mentoringu, a także różnice między tą metodą a coachingiem. Mentoring nie jest sformalizowanym procesem i cieszy się zainteresowaniem pracowników – dodaje Magdalena Porowska.
Rozwój za granicą
W JTI pracownicy mogą doskonalić swoje kwalifikacje i kompetencje nie tylko w Polsce, lecz także w różnych lokalizacjach firmy na świecie. Mogą uczestniczyć w rozmaitych systemach rozwoju, np. „Short Time Assignment” (STA), w ramach CE Development Program lub w programie MORE. Oferowane są 12-miesięczne lub 24-miesięczne projekty w różnych lokalizacjach JTI na świecie. – Jest to niezwykle skuteczna metoda sprawdzenia i rozwoju własnych umiejętności i kompetencji, a przy tym metoda wpływająca pozytywnie na poziom motywacji i zaangażowania pracowników. To ogromna szansa rozwoju dla młodych ludzi w ramach JTI. Warto też podkreślić, że dla każdej z osób uczestniczących w międzynarodowym programie mamy opracowany plan działania po powrocie, np. objęcie wyższego stanowiska w firmie lub prowadzenie istotnego projektu – uzupełnia Magdalena Porowska.
Ważnym elementem systemu rozwoju kadr w JTI jest również udział w międzynarodowych warsztatach. Pracownicy z określonych działów spotykają się ze swoimi kolegami z krajów europejskich czy azjatyckich i porównują procedury postępowania, standardy pracy. Mają też okazję opracować nowe rozwiązania usprawniające wykonywanie zadań w konkretnym zakresie.
Na pytanie o rolę i pozycję specjalistów ds. zarządzania kadrami Magdalena Porowska odpowiada tak: – Dział HR w JTI jest partnerem strategicznym w zakresie szeroko rozumianego zarządzania zasobami ludzkimi. Nie staramy się być odpowiedzialni za wyniki uzyskane przez poszczególnych pracowników, stawiamy bowiem na dojrzałość menedżerów, przekazując im niezbędną wiedzę oraz narzędzia do skutecznego kierowania ich rozwojem.
W poszukiwaniu pasji
W firmie Bank Pekao SA działania na rzecz rozwoju pracowników stanowią element kultury organizacyjnej. – Budujemy kapitał firmy poprzez doskonalenie naszych pracowników, inwestowanie w ich umiejętności, kompetencje, tak aby mogli osiągać jak najlepsze rezultaty. Jednocześnie bardzo dużą wagę przywiązujemy do rozwoju indywidualnych karier pracowników. Staramy się zatem każdemu pracownikowi zapewnić możliwość rozwoju kariery – zgodnie z potrzebami i oczekiwaniami zarówno pracownika, jak i organizacji. Bank Pekao SA jest bardzo dużą organizacją, w której każdy może odnaleźć pasję na różnych etapach swojej drogi zawodowej – zarówno studenci rozpoczynający karierę w naszym banku, jak i osoby z dużym doświadczeniem i stażem zawodowym – mówi Przemysław Stalica, dyrektor zarządzający w Banku Pekao SA.
Za sprawę najważniejszą firma uważa jednak determinację zatrudnionych do tego, aby doskonalić swoje kompetencje. – To każdy z nas, jako pracownik jest odpowiedzialny za swój rozwój. Naszą rolą jako pracodawcy jest pomoc w dostarczeniu pracownikowi odpowiednich metod i narzędzi umożliwiających wzrost kompetencji. I tutaj bardzo ważne zadanie mają nasi menedżerowie informujący pracownika, jakie są jego mocne strony oraz obszary do doskonalenia. Zatem proces rozwoju pracownika zaczyna się od rozmowy rocznej między pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym. Pracownik ocenia sam siebie, jest oceniany przez szefa, a na końcu rozmowy definiowane są luki kompetencyjne i dobierane odpowiednie działania, dzięki którym te luki zostaną jak najszybciej usunięte. Początkiem naszych działań rozwojowych jest więc rozmowa bezpośredniego przełożonego z pracownikiem – wskazuje Przemysław Stalica.
Sprawdzone drogi
Jedną z metod doskonalenia własnych umiejętności jest korzystanie z aplikacji dostępnej w firmowym intranecie, która jest przewodnikiem w samodzielnym rozwoju. – Każdy pracownik ma do niej dostęp i kiedy widzi, że jeśli np. ma trudności z przygotowaniem prezentacji na szerszym forum albo nie potrafi pokonać związanego z tym stresu, to może skorzystać z konkretnych ćwiczeń oraz zadań z przewodnika rozwojowego lub kursów e-learningowych. Może dobrać działania, dzięki którym rozwinie swoje umiejętności. Działania, które wybierze pracownik, mogą wymagać samodzielnego zaangażowania w ich realizację lub skorzystania z pomocy przełożonego bądź dostępnych w Banku narzędzi rozwojowych – wyjaśnia Przemysław Stalica.
Bank Pekao SA organizuje regularnie szkolenia prowadzone przez doświadczonych trenerów wewnętrznych z Departamentu Szkoleń i Zarządzania Wiedzą. Są one szyte na miarę, czyli w pełni dostosowane do działań i aktualnych potrzeb Banku.
Programy międzynarodowe
Ważne są też międzynarodowe programy rozwojowe realizowane w ramach Grupy UniCredit, do której należy Bank Pekao SA. – Nasze centrum szkoleniowe znajduje się w Turynie, gdzie pracownicy mają okazję brać udział w unikatowych warsztatach, np. podnoszących poziom kompetencji miękkich, zwłaszcza przywódczych, na które kładziemy szczególny nacisk. Uczestnikami międzynarodowych programów szkoleniowych jest kadra menedżerska oraz uczestnicy programów rozwoju talentów, a zatem i przyszli liderzy naszej organizacji – mówi Przemysław Stalica.
Firma prowadzi także otwarte programy rozwoju. Przykładem jest Uni Quest – program, o udział w którym może się ubiegać każdy pracownik Banku. – Stawiamy oczywiście konkretne warunki rekrutacji, np. odpowiedni staż pracy, płynna znajomość języka angielskiego. Jednak chciałbym podkreślić, że uczestnikami programu są głównie młodzi ludzie, którzy zyskują w ten sposób niesamowitą okazję współpracy z koleżankami i kolegami z różnych krajów nad projektami realizowanymi w międzynarodowym środowisku. Program ten jest promowany wśród pracowników przez najwyższą kadrę menedżerską naszej organizacji – podkreśla Przemysław Stalica.
Kobieta pracująca
Za skuteczną metodę rozwoju firma uznaje coaching, który jest przeznaczony dla menedżerów i osób z grupy talentów. To forma inwestycji w konkretnych pracowników i w realizację ich indywidualnych celów, które są zbieżne z interesem firmy. Sesje prowadzą certyfikowani coachowie wewnętrzni.
W Banku prowadzony jest także mentoring. – Niedawno rozpoczęliśmy nowy program mentoringowy w ramach programu skierowanego do kobiet pracujących w naszym Banku – Women's Network. Jest to narzędzie nastawione na całościowy rozwój uczestniczek, poprzez wsparcie udzielane przez bardziej doświadczone kobiety paniom, które chcą rozwijać karierę w naszej organizacji. Relacja mentorska może dotyczyć rozwiązania problemów w zachowaniu równowagi między życiem zawodowym a osobistym albo być formą wsparcia w trudnościach w relacjach. Mentoring jest metodą, która pozwala spojrzeć na problem z zupełnie innej perspektywy i znaleźć trafne rozwiązanie – dodaje Przemysław Stalica.
Szkolenie menedżerów
Aby rozwój kompetencji pracowników przebiegał zgodnie z oczekiwaniami, firma dba o przygotowanie menedżerów. – Cyklicznie szkolimy kadrę kierowniczą, szczególnie w zakresie umiejętności przywódczych. Przed każdą oceną pracowniczą organizujemy specjalne warsztaty dla menedżerów. Przekazujemy im wiedzę, w jaki sposób prowadzić tę coroczną rozmowę, jak konstruktywnie udzielać informacji, jak na co dzień – po ocenie – inspirować i motywować pracowników. Naszą rolą jako działu HR jest przekazywanie wiedzy, metod i narzędzi do doskonalenia kompetencji zarówno menedżerom, jak i podległym im pracownikom. W ten sposób współtworzymy w naszym Banku kulturę, gdzie pracownik bierze odpowiedzialność za planowanie własnego rozwoju, a menedżer wspiera go nie tylko w planowaniu, lecz także w realizacji planów – mówi Przemysław Stalica.
Kwestia efektów działania w zakresie HR jest traktowana w Banku priorytetowo. – Rezultaty naszych działań oceniamy po efektach biznesowych firmy. Jeżeli Bank osiąga z powodzeniem coraz lepsze wyniki biznesowe, to znaczy, że pracownicy mają odpowiednie kompetencje i potrafią stawiać czoła rynkowym wyzwaniom. Jest to też potwierdzenie, że działania na rzecz rozwoju pracowników są podejmowane przez nas, jako dział HR, właściwie – podsumowuje Przemysław Stalica.
Firmy JTI Polska Sp. z o.o. i Bank Pekao SA otrzymały tytuł „Top Employers Polska 2010”.
Projekt Top Employers Polska identyfikuje i certyfikuje najlepszych pracodawców w Polsce pod względem ich polityki i praktyki personalnej. Organizatorem projektu jest Instytut CRF. W programie wyłaniani są pracodawcy, którzy wyróżniają się pod względem świadczeń podstawowych, świadczeń dodatkowych i warunków pracy, szkoleń i rozwoju, rozwoju kariery zawodowej oraz kultury organizacyjnej firmy. Więcej informacji: www.top-employers.pl