Przyczyny mogą być różne. Postaram się zwrócić uwagę na kluczowe obszary, które powinny zostać przez Państwa przeanalizowane.
Kompetencje osobowe
Head hunterzy, którzy zajmują się rekrutacją, powinni już na etapie profilowania stanowiska, na które ma być prowadzony proces, poznać oczekiwania dotyczące nie tylko merytorycznych oczekiwań, lecz także profilu osobowego kandydata. Powinni również poznać specyfikę organizacji i profile osób, z którymi nowo zatrudniona osoba ma współpracować.
W dobie wszechobecnie funkcjonujących modeli kompetencyjnych często pracodawcy nie mają kłopotu z określeniem oczekiwań w stosunku do kandydatów. Najpierw wymieniane są kluczowe kompetencje, oczekiwane od pracowników całej organizacji, a następnie te najbardziej pożądane na konkretnym stanowisku.
System modeli kompetencyjnych porządkuje, organizuje, pokazuje na skalach, jakie cechy są najbardziej pożądane u pracownika. System ten pomaga w stworzeniu efektywnych zespołów i w dużym stopniu minimalizuje ryzyko niepowodzenia na etapie doboru nowych osób. Model teoretyczny przy przyjęciu założenia, że jest poprawnie wdrożony, może działać niezawodnie. Jednak w praktyce często zdarza się, że dostosowanie kompetencji kandydata do wymagań zgodnych z modelem kompetencyjnym nie jest egzekwowane. Dzieje się tak dlatego, że wyszukanie specjalisty o odpowiednich doświadczeniach zawodowych i kompetencjach merytorycznych bywa bardzo trudne, co powoduje, że w momencie pojawienia się takiej osoby menedżer podejmujący decyzje rekrutacyjne mniejszą wagę przywiązuje do kompetencji osobowych, decydując się na zatrudnienie kandydata o nieodpowiednich cechach osobowych.
Role w zespole
Zadaniem każdego menedżera jest zbudowanie skutecznego zespołu, takiego, w którym każda osoba odgrywa określoną rolę, do której jest przypisana. Rola w zespole, czyli sposób zachowania podczas realizacji zadań zespołowych, ma kluczowy wpływ na efektywność jego działania. Teorie zarządzania zespołami systematyzują członków zespołów według kilku schematów, używając różnego nazewnictwa, pokazując określone typy zachowań, charakterystyczne dla osób o różnych cechach osobowych i temperamentach.
Różnorodność kompetencji a sukces zespołu
Stwierdzenie, że różnorodność w zakresie kompetencji osobowych stanowi o sukcesie zespołu, nie odnosi się oczywiście do zespołów o jednorodnym charakterze zadań, np. osoby zajmujące się sprzedażą, pomimo że stanowią jeden zespół, powinny cechować się podobnymi kompetencjami. Różnorodność zespołu, rozumiana jako kompetencje pracowników i typ osobowości predestynujące ich do przejęcia poszczególnych ról w zespole, stanowi o jego skuteczności.
Dana osoba zawsze będzie wybierała rolę przez siebie preferowaną, która zgodna jest z jej charakterem i daje jej najwięcej zadowolenia. Jednocześnie jest w stanie czasowo podjąć się innych ról, ale wiąże się to zawsze z pewnym kosztem zarówno dla danej osoby, jak i dla organizacji. Każda z ról wnosi wartości dodane do organizacji i dlatego zespół powinien składać się z osób o różnych cechach osobowych.
Istnieje kilka podziałów na typy pracownika ze względu na podejmowane role. Wymienić można osiem typów ról i będących ich podstawą cech osobowości:
- filar firmy (konsekwentny, pracowity, przewidywalny),
- lider (opanowany, pewny siebie, motywujący, ukierunkowany na cele, elastyczny),
- człowiek czynu (zaangażowany, rozpoczynający działania, działający),
- twórca (indywidualista, niekonwencjonalny, lubi wyzwania),
- człowiek kontaktu (ekstrawertyk, entuzjasta, komunikatywny),
- oceniający (trzeźwo myślący, oceniający, wartościujący, potencjał intelektualny),
- dusza zespołu (towarzyski, buduje nastrój i klimat w grupie),
- perfekcjonista (precyzja w działaniu, nastawiony na jakość i osiąganie celu, skrupulatny).
Menedżerowie budujący zespoły powinni być świadomi ról, jakie odgrywają w zespołach ich pracownicy, i jakich mogą się podjąć nowe osoby wprowadzane do grupy. Dotyczy to zarówno zespołów pracowników niższego i średniego szczebla, jak i wyższej kadry menedżerskiej pracującej w tzw. management team. Jednocześnie bardzo istotne jest, aby wszyscy członkowie zespołu wykazywali się dojrzałością i tolerancją na inny, niż ich własny, profil osobowy, aby potrafili doceniać mocne strony innych i nie oceniać ich przez pryzmat podobieństwa do siebie samego.
Podobne wartości
Różnorodność w zakresie cech osobowościowych czy temperamentu wpływa pozytywnie na działanie zespołu. Jednocześnie jednak należy zadbać, aby pracownicy kierowali się podobnymi wartościami.
Kultura organizacyjna firmy kształtuje wartości i normy najbardziej pożądane, wpływające na etykę zachowań pracowniczych. Jedynie w organizacji, w której od pracownika oczekiwane jest działanie w zgodzie z jego wewnętrznymi wartościami, czyli wartości organizacji pokrywają się z wartościami pracownika, można mówić o samomotywacji, zadowoleniu i dobrej atmosferze. Wyznawanie podobnych wartości pomaga w nawiązywaniu ściślejszych relacji, budowaniu pozytywnej atmosfery oraz wzajemnego szacunku i zaufania.
Większość firm swoje wartości ma spisane, a jeśli nie, to również funkcjonują, należy je określić i dobierając nowego pracownika, dokonać analizy jego kandydatury pod kątem funkcjonujących w firmie wartości. W ten sposób można uniknąć niedostosowania i zapobiec sytuacji, w której nie jest on akceptowany przez zespół.
Błędy w doborze pracowników
Niestety, błędy popełniane na etapie rekrutacji, będące przyczyną późniejszego niedopasowania do zespołu i frustracji, zdarzają się bardzo często i stanowią potężne koszty dla organizacji. Do najbardziej powszechnych należą:
- źle przygotowany profil stanowiska,
- stawianie wygórowanych wymagań,
- brak profesjonalnej procedury rekrutacyjnej,
- sprzeczne oczekiwania osób, z którymi ma współpracować nowy pracownik,
- dobieranie kandydatów na zasadzie podobieństwa do osoby prowadzącej rekrutację,
- zawierzanie intuicji i tzw. chemii,
- nagłe podejmowanie decyzji, wynikające z potrzeby pilnego obsadzenia stanowiska,
- bazowanie jedynie na opiniach powstałych w trakcie procesu rekrutacyjnego i nieprzeprowadzenie procedury sprawdzenia referencji,
- nieoszacowanie motywacji kandydata i niebranie pod uwagę aspiracji osoby ubiegającej się o dane stanowisko.
Różnorodność w zakresie kompetencji osobowych i spójność w kwestii wartości powinny wpłynąć korzystnie na budowanie zespołów i zmniejszyć proces fluktuacji.
Ważne jest także, aby oferować pracownikom rynkowe warunki zatrudnienia, umożliwić im rozwój zawodowy i podejmować inne działania mające na celu budowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego pracodawcy.