Truizmem jest powiedzenie, że ludzie różnią się między sobą pod względem rozmaitych cech. Psychologia różnic indywidualnych wskazuje na kluczowe obszary zróżnicowania, omawia ich praktyczne znaczenie oraz dostarcza narzędzi do ich rzetelnego pomiaru. Praktyczne implikacje psychologii różnic indywidualnych dla doboru zawodowego zostały szybko dostrzeżone i docenione. Model psychologii różnicowej zainspirował psychologów pracy.
Preferowane możliwości
Do podstawowych atrybutów ważnych w ocenie potencjału kandydata do pracy psychologia różnicowa zalicza zdolności intelektualne oraz cechy osobowości. Można wręcz przyjąć, że psychologia różnicowa potencjał kandydata sprowadza do poziomu jego zdolności intelektualnych oraz specyficznego profilu cech osobowości. Psychologowie różnicowi zwykli określać zdolności intelektualne mianem „możliwości”, zaś cechy osobowości „preferencjami”. Uzasadnieniem jest fakt, iż zdolności intelektualne warunkują możliwość efektywnego uczenia się, a więc szybkiego nabywania i pogłębiania wiedzy zawodowej oraz łatwego rozwijania i doskonalenia umiejętności zawodowych. Im wyższe zdolności intelektualne, tym większe możliwości w zakresie zdobywania nowej wiedzy i nowych umiejętności, ale także większe możliwości sprawnego wykorzystania posiadanego doświadczenia. Tym samym „możliwości” warunkują sprawność działania. Jednakże niezbędnym dopełnieniem „możliwości” są „preferencje”, czyli cechy osobowości. Predyspozycje osobowościowe nazywane są „preferencjami”, gdyż są odpowiedzialne za preferowany przez daną osobę sposób zachowania się. Cechy osobowości warunkują w dużej mierze sposób korzystania ze zdolności intelektualnych oraz zasobów wiedzy, umiejętności i doświadczenia.
Trafność dodana
Współcześnie, na podstawie wyników wielu rzetelnych badań, psychologowie różnicowi są skłonni w praktyce utożsamiać potencjał intelektualny z tzw. czynnikiem g, czyli inteligencją ogólną. Natomiast całą rozmaitość cech osobowości sprowadzają do pięciu czynników opisywanych w ramach tzw. pięcioczynnikowego modelu osobowości zwanego popularnie wielką piątką. Aby zrozumieć to podejście, trzeba wziąć pod uwagę ważne pojęcie, jakim jest trafność dodana. Oczywiście nadal możemy mierzyć wiele szczegółowych zdolności intelektualnych oraz cały wachlarz rozmaitych cech osobowości. Tyle że w praktyce pomiar wielu szczegółowych zdolności przy wykorzystaniu całego zestawu różnych testów nie zwiększy w ogóle trafności oceny potencjału intelektualnego kandydata lub tylko zmieni ją nieznacznie ponad to, co można uzyskać, mierząc za pomocą zaledwie jednego rzetelnego testu poziom jego inteligencji ogólnej. Podobnie rzecz ma się w przypadku pomiaru cech osobowości, czyli „preferencji”. Możemy badać wiele szczegółowych cech przy wykorzystaniu różnych kwestionariuszy, lecz zazwyczaj nie wniesie to nic lub niewiele nowego do opisu potencjału kandydata ponad to, do czego można dojść, badając go jednym, rzetelnym kwestionariuszem wszechstronnie opisującym cechy osobowości ujęte w modelu pięcioczynnikowym. To redukcjonistyczne podejście psychologii różnicowej jest uzasadnione w obszernym materiale empirycznym i stanowi podstawę dla zwiększania trafności oceny potencjału kandydatów do pracy przy jednoczesnej ekonomizacji, w tym logistycznej i czasowej, procesu oceny potencjału.
Przyczyny odległe i bliskie
Pomiar inteligencji ogólnej oraz predyspozycji osobowościowych wydaje się dobrze odzwierciedlać potencjał jednostki. Niektóre badania wręcz sugerują, że odpowiednio dobrany zestaw testów psychometrycznych pozwala równie trafnie co assessment center oszacować poziom przydatności zawodowej kandydata, a wszystko to w znacznie krótszym czasie i po niższych kosztach. Czy więc model różnic indywidualnych, który w praktyce koncentruje się na pomiarze zdolności intelektualnych i cech osobowości przy wykorzystaniu testów psychometrycznych, jest modelem idealnym? Bynajmniej. Nie ulega wątpliwości, że zdolności intelektualne i cechy osobowości tworzą podstawę tego, co nazywamy potencjałem kandydata. W dużej mierze warunkują także jego możliwość i gotowość do efektywnej pracy oraz pomyślnego rozwoju zawodowego. Jednakże należy uznać je za odległe przyczyny efektywnego funkcjonowania w pracy. Oznacza to, że za wysoką sprawność działania w pracy odpowiadają bezpośrednio inne czynniki, do których należą wiedza i umiejętności zawodowe oraz poziom umotywowania. Możliwość podjęcia przez kandydata pracy od zaraz na danym stanowisku zależy bardziej od tego, co wie i umie oraz chce robić niż od profilu jego zdolności intelektualnych oraz predyspozycji osobowościowych. Proces selekcji zawodowej, którego celem jest wyłonienie osoby mogącej natychmiast podjąć pracę na danym stanowisku, powinien więc koncentrować się na tzw. proksymalnych, czyli bezpośrednich (bliskich) przyczynach efektywnego funkcjonowania w pracy, a więc w praktyce na oszacowaniu wiedzy i umiejętności zawodowych kandydata przy wykorzystaniu testów kompetencyjnych, testów sytuacyjnych (symulacji) oraz wywiadów strukturyzowanych.
Czy to oznacza, że ostatecznie możemy w ogóle zapomnieć o modelu różnic indywidualnych i badaniu potencjału kandydata? W żadnym wypadku! Do badania wyłącznie proksymalnych (bliskich) przyczyn efektywnego funkcjonowania w pracy możemy ograniczyć się tylko wtedy, kiedy zależy nam na wyłonieniu kandydata, który ma od zaraz podjąć się wykonywania konkretnych obowiązków zawodowych, zaś praca na danym stanowisku nie wymaga dalszego efektywnego rozwoju (tj. nabywania nowej wiedzy i nowych umiejętności), a warunki pracy są zasadniczo niezmienne i względnie komfortowe. W przeciwnym razie, jeśli chcemy dokonać odpowiedniego wyboru, musimy zwrócić uwagę nie tylko na wiedzę i umiejętności zawodowe kandydata, lecz także na jego potencjał opisywany zgodnie z modelem różnic indywidualnych. Dlaczego? Gdyż mądrze zaprojektowany proces selekcji powinien być ukierunkowany strategicznie na pozyskanie kandydatów, którzy są gotowi nie tylko natychmiast podjąć się pracy na danym stanowisku, ale są zdolni do szybkiego pogłębienia lub poszerzenia swoich kompetencji oraz zaadaptowania się do różnych, dynamicznie zmieniających się warunków pracy. Takie podejście do selekcji oznacza nie tylko maksymalizowanie trafności doboru kandydata, lecz także minimalizowanie ryzyka nadmiernej fluktuacji lub konieczności przeprowadzania za jakiś czas kolejnej rekrutacji spowodowanej tym, że nowo wybranemu pracownikowi najwyraźniej nie wystarcza potencjału do szybkiej i efektywnej adaptacji do zmienionych warunków pracy.
Droga na skróty
Idealnym rozwiązaniem wydaje się równoczesne badanie potencjału kandydata, a więc jego zdolności intelektualnych i cech osobowości, oraz jego kompetencji, a więc posiadanej wiedzy i umiejętności zawodowych. Takie dwutorowe podejście umożliwia oszacowanie zarówno aktualnej przydatności zawodowej kandydata, a więc możliwości do natychmiastowego podjęcia się pracy na danym stanowisku, jak i pomiar jego potencjału do dalszego rozwoju zawodowego, w tym możliwości zaadaptowania się do nowych, zmiennych warunków pracy lub wręcz nowej roli zawodowej. Jednakże w wielu przypadkach istnieje droga na skróty, która pozwala wykorzystać mądrość, jaka drzemie w modelu różnic indywidualnych i przeprowadzić procedurę selekcji sprawnie, szybko i efektywnie kosztowo. Pamiętajmy, że model różnic indywidualnych bazuje na wykorzystaniu testów psychometrycznych, a te jako narzędzia standardowe są już gotowe i tylko czekają na wykorzystanie w procesie selekcji. W przeciwieństwie do testów kompetencyjnych, symulacji oraz wywiadów strukturyzowanych, które za każdym razem trzeba tworzyć od podstaw lub przynajmniej zaktualizować. Korzystanie z wystandaryzowanych narzędzi oznacza więc oszczędność czasu, jak również pieniędzy. Co więcej, wykorzystanie testów psychometrycznych nie wymaga tak rozbudowanej logistyki, jak przeprowadzenie sesji assessment center składającej się z serii testów sytuacyjnych (symulacji). Ograniczenie się tylko do pomiaru potencjału wyrażonego w zdolnościach intelektualnych oraz cechach osobowości wydaje się więc w wielu przypadkach w zupełności wystarczające (zobacz przykłady w ramce niżej).
Podstawowe założenia psychologii różnic indywidualnych w kontekście pracy zawodowej:
- ludzie posiadają wiele rozmaitych atrybutów, których poziom jest względnie stały przez długi czas (rzędu kilku, a nawet więcej lat),
- ludzie różnią się między sobą poziomem atrybutów, zaś to zróżnicowanie ma implikacje dla efektywności funkcjonowania na określonych stanowiskach lub w danych warunkach pracy,
- zróżnicowanie między ludźmi w zakresie tych atrybutów pozostaje nawet wtedy, kiedy osoby przechodzą dodatkowe treningi i zdobywają kolejne doświadczenia zawodowe,
- różne stanowiska lub warunki pracy wymagają odmiennych atrybutów lub specyficznego ich poziomu,
- poziom atrybutów u poszczególnych osób można zmierzyć, oszacowując w ten sposób dopasowanie między potencjałem kandydata do pracy a wymaganiami danego stanowiska – im wyższy poziom dopasowania, tym większe prawdopodobieństwo, że dany kandydat sprawdzi się na określonym stanowisku.
Przykłady wykorzystania testów psychometrycznych
- Selekcja młodych osób, które zostaną następnie dodatkowo przeszkolone i wdrożone w pracę. W tym przypadku ocena potencjału do rozwoju, który wyraża się w wysokim poziomie zdolności intelektualnych oraz profilu predyspozycji osobowościowych adekwatnym do wymagań przyszłego stanowiska pracy, jest znacznie ważniejsza od oszacowania aktualnego poziomu kompetencji, który zazwyczaj i tak jest (zbyt) niski.
- Pozyskiwanie osób o wysokich kompetencjach w zakresie myślenia analitycznego. Umiejętność myślenia analitycznego jest pokłosiem wysokich zdolności intelektualnych, stąd pomiar inteligencji ogólnej pozwoli szybciej i trafniej oszacować umiejętność myślenia analitycznego niż jakiekolwiek inne metody oceny, które zazwyczaj są mniej rzetelne i bardziej czasochłonne w opracowaniu i wykorzystaniu.
- Dobór osób do pracy w trudnych lub dynamicznie zmieniających się warunkach lub przeciwnie, w warunkach wymagających ścisłego przestrzegania wymaganej procedury. Gotowość do efektywnej pracy w takich warunkach jest determinowana predyspozycjami osobowościowymi, zadbanie o wysoki poziom dopasowania między predyspozycjami osobowościowymi kandydatów i wymaganiami stanowiska pracy to inwestycja nie tylko w wysoką efektywność działania, lecz także w zmniejszone ryzyko nadmiernej fluktuacji personelu.