W trudnych czasach organizacje, zastanawiając się nad obniżeniem kosztów, często analizują koszty zatrudnienia i inwestycji w pracowników. Według przeprowadzonych przez Hay Group badań* 30 proc. firm, które wzięły udział w ankiecie, w najbliższym czasie zamierza zmniejszyć zatrudnienie, w 79 proc. organizacji zmianie uległy plany podwyżkowe, zaś 38 proc. firm zmniejszyło lub planuje zredukować budżety szkoleniowe. Jednocześnie jedną z największych obaw pracodawców pozostaje utrzymanie zaangażowania i motywacji pracowników, jak również zatrzymanie utalentowanych osób w organizacji.
Inwestowanie w kryzysie
Rozwój przywództwa nie dzieje się przez przypadek. Jak wskazują badania przeprowadzone przez Hay Group wraz z magazynem „Chief Executive” „Best Companies for Leaders” w 2008 roku, 70 proc. najlepszych firm przeprowadza formalne procesy identyfikacji liderów, zaś 65 proc. posiada programy zarządzania talentami, które są pochodną strategii biznesowej.
Organizacje osiągające sukces wiedzą, że tylko wtedy będą mogły osiągnąć przewagę konkurencyjną, gdy będą miały właściwych liderów, którzy pomogą im wdrożyć ich strategie. Zarządy oraz dyrektorzy HR wolą zabezpieczyć przyszłość swoich firm poprzez rozwój i utrzymanie odpowiedniej puli talentów rekrutowanych z wewnątrz organizacji. Najlepsze przedsiębiorstwa, dzięki konsekwentnemu zarządzaniu osobami z najwyższym potencjałem, dużo lepiej radzą sobie w trudnych sytuacjach.
Obecnie, gdy tak naprawdę nikt do końca nie wie, jak długo potrwa kryzys, każda firma musi zadać sobie kluczowe pytanie: w jaki sposób zapewnimy, że nasza organizacja przeżyje ożywienie gospodarcze?
Dlatego też nie warto ciąć wydatków na programy zarządzania talentami. Organizacje będą potrzebować ludzi, którzy pomogą im w momencie wzrostu gospodarczego. Warto pomyśleć o strategii w średnim i długim okresie - jakich ludzi, z jakimi umiejętnościami będziemy potrzebować, abyśmy mogli zrealizować nasze cele.
Wyznacznik sukcesu
Przed przystąpieniem do działań selekcyjnych, warto uświadomić sobie kilka kwestii. Po pierwsze, bycie „gwiazdą” nie jest stałą cechą danej osoby. Świetne wyniki na jednym stanowisku nie stanowią trafnego wyznacznika sukcesu w innych rolach. Dobre wyniki są stanem dopasowania kompetencji jednostki do wymagań konkretnej roli. To dopasowanie trwa dopóki wyzwania na stanowisku nie są ani zbyt łatwe, ani zbyt trudne. Osoby, które osiągają wybitne wyniki, mogą prezentować potencjał krótkoterminowy (jeden, dwa awanse w stosunku do zajmowanego stanowiska). Tylko niektóre z osób osiągających wybitne wyniki będą posiadać długoterminowo wysoki potencjał.
Po drugie, istnieją pewne cechy (tzw. czynniki rozwoju), które pozwalają osobom odnieść korzyść z możliwości długoterminowego rozwoju. Jeśli organizacja weźmie je pod uwagę, może osiągnąć lepszy, bardziej przewidywalny zwrot z inwestycji w rozwój przywództwa. Same w sobie czynniki rozwoju nie zapewnią, że kariera danej osoby będzie się rozwijała bez żadnych przeszkód. Organizacje, które efektywnie zarządzają talentami i osiągają na tym polu sukcesy podejmują m.in. następujące działania:
- identyfikują osoby z potencjałem do dalszego rozwoju,
- oceniają dopasowanie kompetencji pracowników do obecnych oraz potencjalnych przyszłych ról,
- wzmacniają zdiagnozowany potencjał poprzez zapewnianie działań, które pomagają rozwijać umiejętności przywódcze,
- tworzą procesy zapewniające odpowiedni przepływ pracowników z potencjałem w firmie, aby jak najlepiej wykorzystać ich możliwości.
Organizacje zwykle inwestują w osoby, które zarówno osiągają wybitne wyniki w pracy, jak i posiadają kluczowe cechy, które przy odpowiednim wsparciu i wykorzystaniu nadarzających się możliwości, pozwolą im z dużym prawdopodobieństwem rozwijać ich potencjał. Jest to grupa tak zwanych top talents. Firmy czasami decydują się również na inwestowanie w młodych pracowników lub nowe osoby, które nie osiągają jeszcze zakładanych wyników lub też nie mają na swoim koncie spektakularnych sukcesów, natomiast mają potencjał rozwojowy na przyszłość. Są to tak zwani high potentials (potocznie zwani HiPo).
Najczęstrze błędy
Badania pokazują, że organizacje bardzo często szacują potencjał pracownika na podstawie mylnych przesłanek. Powszechnym błędem jest wybór osób, które obecnie mają bardzo dobre wyniki, np. świetny sprzedawca, którego dobre wyniki są często rezultatem skoncentrowania na swoich indywidualnych osiągnięciach oraz własnym portfelu klientów. Te czynniki sprawiają, że owszem jest świetnym sprzedawcą, ale nie będzie dobrym menedżerem. Często lepszym menedżerem będzie sprzedawca mający gorszy wynik, ale znajdujący czas na wsparcie swojego kolegi z zespołu w rozwoju lub wynajdujący sposoby na poprawę funkcjonowania całego zespołu.
Innym dość powszechnym błędem selekcji jest szacowanie potencjału rozwojowego pracownika na podstawie jego ambicji. „Chcę za pięć lat być prezesem” - pomimo że wydaje się to oczywistym przykładem potencjału, to takie zdanie może być zapowiedzią kilku zagrożeń. Po pierwsze, taka osoba może szukać realizacji swoich indywidualnych ambicji, często kosztem całego zespołu. Może być skoncentrowana jedynie na sobie, będąc ślepym na potrzeby innych. Ponadto może to powodować nadmierną pewność siebie, a co za tym idzie, brak pytań innych o zdanie.
Trzy kluczowe pytania
Przed dokonaniem wyboru do puli pracowników z potencjałem organizacje zwykle pytają: czy nasi pracownicy są gotowi, chętni oraz kompetentni, aby przyjąć nowe wyzwania?
Czy pracownik jest gotowy?
Odpowiedzi na to pytanie firmy szukają w życiorysach zawodowych kandydatów. Czy dana osoba ma wiedzę, umiejętności i doświadczenie potrzebne do pełnienia przyszłej roli? Rozwijane poprzez edukację, szkolenia oraz doświadczenie zawodowe są podstawą do efektywnego pełnienia danej roli zawodowej.
Czy pracownik jest chętny?
Jeszcze do niedawna wiele mówiło się o tak zwanym pokoleniu X, które żądne było nowych wyzwań, mierzenia się z innymi. Obecnie dla pracowników coraz częściej nadrzędną wartością jest zachowanie równowagi między pracą a życiem zawodowym. Ma to duże znaczenie przy wyborze osób do pełnienia bardziej strategicznych ról, gdyż wymagają one często włożenia dodatkowego wysiłku we własny rozwój zawodowy oraz powodzenie organizacji. Dobrze to ilustruje przykład jednego z pracowników z wysokim potencjałem, który na propozycję udziału w programie zarządzania talentami odpowiedział: „tak, pod warunkiem, że będę kończyć pracę o 17.00”. Ważne jest tutaj uzyskanie odpowiedzi na pytanie o motywację pracownika do rozwoju oraz możliwości organizacji w spełnieniu tych oczekiwań.
Czy pracownik jest kompetentny?
Trzecie pytanie jest kluczem do zdiagnozowania długoterminowego potencjału rozwojowego danej osoby. Czy osoba posiada cechy, predyspozycje, kompetencje wymagane do pełnienia określonych ról w danej organizacji? Niektóre z tych cech są wrodzone, podczas gdy inne mogą rozwijać się poprzez doświadczenia zawodowe lub inne formy rozwoju, na przykład coaching, mentoring, programy rozwojowe, warsztaty.
Większość organizacji adekwatnie potrafi odpowiedzieć na pierwsze pytanie dotyczące gotowości pracownika do objęcia następnej roli. Zwykle organizacje dobrze radzą sobie również z negocjowaniem odpowiedzi na drugie pytanie dotyczące motywacji pracownika do rozwoju. To, w czym często pomagają specjaliści w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi to odpowiedź na pytanie trzecie dotyczące potrzebnych kompetencji oraz potencjału do objęcia następnych ról zawodowych przez pracowników.
Czym jest potencjał?
Potencjał według Hay Group to dopasowanie aktualnych możliwości do wymagań przyszłych ról, przy uwzględnieniu czynników warunkujących rozwój oraz przewidywanych przeszkód (zobacz rysunek na str. 40).
Podstawowym elementem procesu identyfikacji przyszłych liderów jest trafna ocena czynników wzrostu oraz przeszkód, które mogą wpłynąć na rozwój potencjału danej osoby w długim okresie. Ważne jest również, aby diagnoza indywidualna została zintegrowana ze specjalnie zaprojektowaną mapą selekcji dla różnych poziomów w organizacji.
Czynniki wzrostu oraz przeszkody stanowią odpowiedź na najważniejsze pytanie: czy dana osoba posiada to, co jest potrzebne, aby mogła się rozwijać?
Diagnoza czynników wzrostu
Czynnik wzrostu jest pewną charakterystyką osoby, która jest powiązana z możliwością korzystania z okazji rozwojowych oraz zaangażowaniem w poszukiwanie działań mających na celu rozwój zawodowy. Czynnik wzrostu jest oznaką gotowości do przekraczania własnych możliwości poza dotychczas wykorzystywane zdolności.
Jednym ze sposobów na określenie tych cech jest „Badanie czynników rozwoju” (Growth Factor IndexR), które powstało, aby ułatwić organizacjom identyfikację osób posiadających niezbędne kompetencje potrzebne do skorzystania z okazji rozwojowych i zostania przyszłymi liderami. Wieloletnie badania Hay Group pozwoliły na identyfikację czterech czynników, które pozwalają odnieść największą korzyść z możliwości rozwojowych. Są to:
- myślenie wykraczające poza granice,
- ciekawość i chęć uczenia się,
- zrozumienie interpersonalne,
- dojrzałość emocjonalna.
Czynniki te są powiązane z osiąganiem wybitnych wyników na wyższych poziomach organizacji. Mają one szerokie zastosowanie wśród różnych ról w firmie. Niemniej jednak organizacje, w zależności od obranego kierunku strategicznego, mogą chcieć większy nacisk położyć na wybranych czynnikach.
Praca nad rozwojem tych cech pozwoli w pełni korzystać z możliwości rozwoju, jak również odnosić sukcesy w obecnej lub w przyszłych rolach. Czynniki rozwoju bardziej skupiają się na długoterminowym rozwoju potencjału przywódczego niż na bieżącym osiąganiu wyników w obecnej roli. Stąd też diagnoza czynników rozwoju pozwala na szybką i dokładną ocenę gotowości osoby do długoterminowego rozwoju. Z kolei forma on-line przeprowadzenia badania pozwala na ocenę zarówno pojedynczych osób, jak też przeprowadzania „skanowania” organizacji w poszukiwaniu przyszłych talentów. Chociaż same czynniki rozwoju są raczej stałe, niemniej jednak mogą się zmieniać z biegiem czasu lub pod wpływem różnych zdarzeń. Również organizacja może podejmować działania, aby zachęcać rozwój tych cech lub je utrudniać. Dlatego też warto przeprowadzać tego typu badania co kilka lat.
Diagnoza przeszkód
Czynniki wzrostu pomagają w długoterminowym rozwoju potencjału przywódczego. Z kolei przeszkodami są pewne cechy osoby lub organizacji, które mogą zakłócać rozwój jednostek i negatywnie wpływać na ich efektywność. Wśród przeszkód istniejących w osobie można wyróżnić cechy, które są przeciwieństwem czynników rozwoju. Na przykład brak zdolności słuchania i rozumienia, co mówią inni, jest przeciwieństwem empatii. Może się to objawiać w postaci kompletnego braku zainteresowania drugim człowiekiem. Z drugiej strony przeszkody mogą być bardziej subtelnymi oznakami słabości danej osoby i mogą być powiązane z jej silnymi stronami. Na przykład zbyt duże natężenie motywu afiliacji może skutkować skłonnością do unikania konfrontacji czy trudnych sytuacji zarządczych, zaś zbyt duża koncentracja na osobistych osiągnięciach może być powodem problemów z pracą zespołową. Osoby, dla których ich silne strony stają się przeszkodami w dalszym rozwoju, wpadają w pułapkę, ponieważ jest im ciężko zmienić zachowania, które się sprawdzały i dzięki którym odnosili sukcesy, nawet jeśli zmieniły się warunki, w których obecnie funkcjonują. Zmiana starych zachowań może być niemożliwa, jeśli w ich miejsce nie zostaną rozwinięte nowe umiejętności.
Istnieje również wiele kwestii organizacyjnych, które mogą negatywnie wpływać na rozwój osób z wysokim potencjałem, a tym samym upośledzać zdolność organizacji do elastycznego reagowania na zmiany. Wśród tego typu czynników można wymienić chociażby błędy przy rotacji stanowisk, czy zbyt szybkie awanse osób, które nie są na nie jeszcze przygotowane.
Przy selekcji osób z potencjałem, podobnie jak w grze na giełdzie, nie powinniśmy zdawać się jedynie na intuicję. Należy korzystać ze zobiektywizowanych oraz sprawdzonych metod weryfikacji. Skutki nietrafnego wyboru pracowników lub pominięcia osób o wysokim potencjale mogą spowodować wiele negatywnych konsekwencji, m.in. frustrację źle awansowanego kandydata, absencję, demotywację oraz niezadowolenia jego zespołu, a także poważne straty finansowe dla organizacji, będących kosztem utraconych możliwości.
Biorąc pod uwagę wyzwania związane z przezwyciężeniem kryzysu i ponownym zwarciem szeregów, wybór odpowiednich osób na kluczowe stanowiska w organizacji nabiera zupełnie innego wymiaru.
@RY1@i13/2009/004/i13.2009.004.000.0038.001.jpg@RY2@
|
|
PRZYPIS
* Raport Hay Group „Wpływ spowolnienia gospodarczego na działalność firm”, luty 2009.