Znany z dawien dawna pomysł na nagrody jubileuszowe działał w socjalistycznych jeszcze przedsiębiorstwach znakomicie. Choć często wyglądało to w taki sposób, że zmęczeni rutyną i wypaleni zawodowo pracownicy odliczali dni do swojego jubileuszu, jak żołnierze służby zasadniczej dni do cywila, by wreszcie pożegnać niekochaną robotę.
Dziś nagrody jubileuszowe są raczej rzadkością. Gdy zmienił się ustrój, szefowie HR próbowali skuteczności innych narzędzi: poręczania wysokich pożyczek (do natychmiastowego zwrotu po rozwiązaniu stosunku pracy), umów zobowiązujących do odpracowania określonego czasu w zamian za ufundowanie przez firmę drogich studiów czy szkoleń. Mówiło się o tym „złote kajdanki”, w zależności od okoliczności, kładąc bardziej akcent na „złote” albo na „kajdanki”. Również w zależności od tego, kto mówił: beneficjenci programów rzadziej zwracali uwagę, że są one „złote”, zaś osoby, które nie miały tego szczęścia – częściej deklarowały, że chętnie dałyby się zakuć.
Szczególnie ten drugi – szkoleniowy – typ wiązania potrafił dać się we znaki mniej doświadczonym personalnym. Fundowali oni pracownikom programy rozwojowe, które miały ich związać z firmą, a których firmy nie mogły u siebie spożytkować. Ludzie zyskiwali kompetencje, a organizacja nie mogła zapewnić im awansu adekwatnie do wzrostu kompetencji. Szkolenia te podnosiły równocześnie wartość pracownika na rynku pracy i były magnesem dla head-hunterów, narażając na ciężką próbę jego chęć dochowania wierności umowie.
Jesteśmy o ponad 20 lat bogatsi w doświadczenia, ale pytania związane z lojalnością są podobne jak dawniej. Czy np. umowa o odpracowanie szkolenia to rodzaj krępujących „złotych kajdanek”, czy kontrakt, w którym obie strony zyskują określone korzyści i obie zgadzają się dotrzymać zobowiązań? Czy lojalność jest pojmowana jako wierność, czy jako wymuszona „lojalka” ze stanu wojennego? Odpowiedzi na te pytania są trudne, zależne od realizowanego w praktyce systemu wartości i firmy, i poszczególnych osób.
Dziś, gdy doświadczeni specjaliści zyskują na wartości, otworzył się niemiecki rynek pracy, a coraz więcej przedsiębiorstw zapowiada podwyżki i rekrutacje, powstrzymanie kluczowych pracowników przed odchodzeniem znowu spędza sen z powiek prezesom i dyrektorom ds. HR. Firmy – nieliczne co prawda – mają też nowe, lepsze od nagród jubileuszowych, narzędzia: pracownicze programy emerytalne, programy opcji na akcje menedżerskie, premie odroczone. Narzędzia te mogą być elementami programów lojalnościowych, tzn. takich, których głównym celem jest właśnie wiązanie pracowników z pracodawcą za pomocą „mamony”. Ale – jak przynajmniej wynika z zebranych opinii – rzadko już spotyka się naiwną wiarę w przemożną siłę pieniądza. Bez atmosfery budującej zaangażowanie program lojalnościowy może chyba przekształcić pracownika jedynie w zombi.
Magdalena Stalpińska
dyrektor Pionu Personalnego, Real,– Sp. z o.o. i Spółka Sp.k.
Benefity budują lojalność, ale...
Trudno ocenić, czy oferowane przez nas benefity budują lojalność bardziej ze względu na skalkulowaną przez pracowników ich wartość materialną, czy ze względu na budowanie wizerunku firmy jako troskliwego pracodawcy. Łatwo policzyć, że oferując wszystkim 11 tysiącom zatrudnionych w sieci sklepów Real opiekę zdrowotną z możliwością rozszerzenia na członków rodziny, firma pomaga zaoszczędzić ludziom konkretne pieniądze, a organizacja, wykorzystując efekt skali, może zapłacić mniej niż pojedyncze osoby kupujące abonament. W indywidualnych przypadkach (np. często chorujące dziecko) mogą być to duże kwoty i wtedy pracownicy doceniają ich wartość materialną. Ale jednocześnie jest to coś tak trudno mierzalnego, jak poczucie bezpieczeństwa, mniejszy stres, lepsza atmosfera pracy.
Nie mamy typowych narzędzi wiążących pracowników materialnie – pożyczek z firmowej kasy, które trzeba zwracać w przypadku zmiany pracodawcy, programów emerytalnych, w których wraz ze stażem gromadzi się coraz wyższy kapitał na starość czy ekskluzywnych szkoleń i studiów, które trzeba „odpracować”. Być może programy emerytalne byłyby dobrym narzędziem, ale odstraszają nas skomplikowane procedury ich prowadzenia.
Mamy za to pożyczki w ramach funduszu socjalnego. Nie są to duże kwoty (kilka czy kilkanaście tysięcy złotych), ale doceniane. Tym bardziej że w ramach funduszu socjalnego są to pożyczki nisko oprocentowane.
Natomiast pożyczki firmowe, niezależne od FŚS, funkcjonowały w przejętym przez nas Geantcie, ale nie kontynuowaliśmy tego programu. Powodem były problemy z odzyskiwaniem zobowiązań od zadłużonych byłych pracowników, co przy tradycyjnie w handlu dużej fluktuacji kadr było częstym zjawiskiem. Firma, choćby chciała, nie może umorzyć takich długów. Trzeba było prowadzić windykacje i egzekucje sądowe, a to kosztowało czas i emocje.
Oferujemy za to pracownikom dwa rodzaje kart: karty rabatowe VISA, pozwalające na zakup produktów w naszych sklepach z 6-proc. rabatem i karty (przedpłacone) Payback z rabatem na 3 proc., ale w ramach corocznych negocjacji płacowych ze związkami zawodowymi chcemy zaproponować podniesienie rabatu do 5 proc. To nie tylko benefit dla zatrudnionych, lecz także inwestycja we własny biznes. Nawet jeśli marża za te produkty sprzedawane w tym systemie będzie niższa, to i tak dla firmy korzystnie jest, gdy pracownicy robią zakupy w naszych sklepach. Oczywiście nie jest to rozwiązanie dobre dla każdego, bo przecież nie wszyscy mogą zaoferować pracownikom towary, które byłyby dla nich atrakcyjne.
Karty z rabatem są też benefitem korzystnym dla pracodawcy w sytuacji, gdy w firmie – tak jak u nas – działają związki zawodowe. Pozwalają one na większą elastyczność w prowadzonych negocjacjach, gdyż przedmiotem rokowań nie jest tylko wysokość płac zasadniczych, lecz także cały pakiet wynagrodzeń.
Urszula Stoczkowska
dyrektor personalny, Dell Polska
To inwestycja, z której oczekujemy zwrotu
Dell stosuje programy motywacyjne w postaci finansowania szkoleń, edukacji, nauki języków obcych, a także opcje i akcje przyznawane pracownikom na stanowiskach kierowniczych. Mamy też bogaty program świadczeń dodatkowych, tak zwanych benefitów, w postaci m.in. programu ubezpieczeń medycznych, ubezpieczeń na życie, firmowych kart fitness. Wymienione benefity są dostępne dla każdego pracownika i nie stosujemy przy ich przydziale tak zwanych złotych kajdanek – jest to część naszej standardowej oferty jako atrakcyjnego pracodawcy.
Programy lojalnościowe dotyczą pierwszej grupy motywatorów: szkoleń, edukacji, nauki języka, opcji i akcji. Stoimy na stanowisku, że te szczególne świadczenia, adresowane do wybranej grupy pracowników, wyróżniających się w zakresie wyników pracy bądź kluczowych kompetencji, są INWESTYCJĄ, z której oczekujemy zwrotu. Typowe dwu- czy trzydniowe szkolenia traktujemy jako dobrą metodę na poprawienie wąskiego zakresu umiejętności i nie stosujemy tu żadnych specjalnych umów. Natomiast szkolenia czy kursy specjalistyczne, jak ACCA czy CIMA, edukacja, w tym również MBA, nauka języka – to w naszej opinii doskonały sposób na stałe podnoszenie wartości naszego kapitału intelektualnego oraz uzyskanie lepszych wyników w długim okresie i w szerokim zakresie, natomiast dla pracownika szansa na trwałe i znaczące zwiększenie wartości na rynku pracy, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Zatem każda ze stron tej inwestycji odnosi określone korzyści – ale też oczekuje określonego wkładu: pracownik wsparcia finansowego, pracodawca gwarancji, że z finansowanych czy współfinansowanych programów skorzysta organizacja.
W praktyce wprowadziliśmy umowy o finansowaniu bądź współfinansowaniu takich świadczeń, które zakładają bądź określoną frekwencję, bądź też określony czas, jaki pracownik musi przepracować po zakończeniu programu. Nasze programy lojalnościowe spotykają się z uznaniem ze strony pracowników – rozumieją oni racje obu stron i doceniają gotowość pracodawcy do wsparcia ich rozwoju.
Czy takie programy są stuprocentową gwarancją na utrzymanie naszych kluczowych pracowników? Oczywiście nie, ale dają na to znacznie większe szanse. Poza tym uzyskana przez pracownika wiedza naprawdę procentuje w organizacji, zatem takich inwestycji nie traktujemy jako ryzykownych – raczej jako konieczne w firmie opartej na kapitale intelektualnym.
Klara Zajlich
menedżer ds. operacyjnych, firma doradztwa personalnego Stonewell Group
Podstawą są zrównoważone relacje
Umowy lojalnościowe za szkolenie mają sens pod warunkiem, że opierają się na równoważnej relacji pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, czyli są dobrze skalkulowane. Firma ma prawo oczekiwać zwrotu z inwestycji w podwładnego. Mam na myśli wyłącznie kosztowne, ekskluzywne szkolenia – MBA, kursy ACCA, kursy certyfikujące, uprawniające do wykonywania wyspecjalizowanych usług. Nie sposób natomiast wymagać szczególnej lojalności za wysłanie pracownika na kurs o wartości np. 2 tysięcy złotych.
Takie porozumienie to inwestycja dla obydwu stron. Pracodawca zyskuje specjalistę o wyższych umiejętnościach, a pracownik zwiększa swe kompetencje, które może wykorzystać w dalszym rozwoju zawodowym. Jak wynika z naszych doświadczeń w zakresie HR, prawidłowość tę dostrzegają także kandydaci, którzy z reguły rozumieją tego typu rozwiązania, zwłaszcza jeśli dotyczy to ofert pracy na wyższe pozycje menedżerskie. Zachęcalibyśmy ponadto firmy do inwestowania także w osoby na stanowiskach typowo specjalistycznych, na których częściej przecież wykorzystuje się unikalne umiejętności, zdobyte podczas sfinansowanego przez pracodawcę prestiżowego szkolenia. Dotyczy to chociażby takich sektorów, jak informatyka, inżynieria, finanse i bankowość czy HR.
Istotną kwestią pozostaje sposób przestrzegania postanowień umowy lojalnościowej. Jest to zresztą ujęte w rozporządzeniu Ministra Edukacji Narodowej oraz Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z 12 października 1993 r. w sprawie zasad i warunków podnoszenia kwalifikacji zawodowych i wykształcenia ogólnego dorosłych. Zgodnie z tym aktem, pracodawca może uzależnić pokrycie kosztów edukacji od tego, czy pracownik zobowiąże się przepracować w firmie określony czas po zakończeniu nauki. Pracownik, który przed upływem wyznaczonego okresu lojalnościowego odejdzie z pracy lub zostanie zwolniony z własnej winy, pokrywa pełny lub częściowy koszt edukacji opłaconej przez firmę. Zasada taka jest korzystna dla pracownika, bowiem daje mu wybór, czy pozostać u pracodawcy, czy odejść, zwracając fundusze pomniejszone proporcjonalnie do ilości czasu przepracowanego po szkoleniu. Jeśli umowa oparta jest na rozsądnych warunkach, wówczas rzadko budzi zastrzeżenia u kandydatów decydujących się na podjęcie rozmów w sprawie zatrudnienia z firmami oferującymi programy szkoleniowe połączone z wymaganiami lojalnościowymi wobec pracowników.
Andrzej Borczyk
dyrektor ds. HR, Microsoft Polska
Lojalność jest owocem motywacji, a nie umów
Programy lojalnościowe rozumiane jako umowy wiążące pracowników z pracodawcą w zamian za dofinansowanie drogich studiów czy poręczenie przez firmę kredytu nie budują prawdziwej lojalności. Dlatego wolę mówić o programach motywacyjnych, a nie jednorazowych działaniach. Umowy lojalnościowe wiążą pracownika z firmą na czas ich trwania, a każdemu przecież zależy na stałym zaangażowaniu. Wiedza na temat aspiracji i motywacji pracowników pozwala w dłuższej perspektywie na zaspokajanie tych potrzeb. Osoby, które mają szansę na rozwój i realizowanie swoich aspiracji, a to, co ich motywuje jest zaspokojone, nie myślą o zmianie pracy.
Każda firma musi dbać o dostarczanie motywatorów induywidualnych i zespołowych. Szkolenia, wyjazdy zespołowe, nagrody, codzienne docenienie to tylko niektóre aspekty, które często postrzegamy jako materialne motywatory. Zapominamy o ważności budowania jasnych celów, narzędzi, dzięki którym możemy wykonywać naszą pracę i ogromnej roli przełożonego jako lidera i coacha.
Oczywiście nie jestem przeciwnikiem finansowania czy dofinansowywania pracownikom przez firmy studiów i drogich szkoleń. Uważam, że trzeba inwestować w pracownika, ale robić to w sposób zaplanowany i przemyślany. I są takie przypadki, że firma zabezpiecza się umową, zgodnie z którą pracownik, chcąc wcześniej zmienić pracę, musiałby zwrócić całość lub część poniesionych przez pracodawcę wydatków. Każda firma chce ponosić inwestycje, ale tak, by był z nich zwrot. Celem ewentualnej dodatkowej umowy nie jest przecież tylko przywiązanie pracownika do firmy, lecz także rozwój jego kompetencji, które są firmie potrzebne.
Niektórzy traktują dodatkowe inwestycje jako element systemu benefitów – jako dofinansowanie rozwoju indywidualnego, świadczenie pozapłacowe, które tworzy określony wizerunek pracodawcy wobec zatrudnionych i na rynku pracy.
Umowa nie zadekretuje lojalności, motywacji i zaangażowania. To, co dziś jest motywujące, jutro może już nie być, każdy z nas jest na innym etapie rozwoju i potrzeb. Musimy się dowiadywać, co dziś jest ważne dla naszych ludzi. Wtedy łatwiej jest przygotować realny plan dopasowany do potrzeb. Gdy jednak dochodzi do sytuacji, że nasz talent chce odejść z firmy, to zawsze warto zrozumieć, dlaczego i co może zmienić tę decyzję. Czasem udaje się nawet – po rozmowie – przekonać pragnącego opuścić organizację, że ten element, którego zabrakło dla jego motywacji, firma może mu ofiarować. Dobrze jest mieć takie narzędzia i pewną elastyczność, by móc ludziom zaoferować to, co ich motywuje. Oczywiście organizacja musi mieć pewność, że to nie będzie krótkoterminowa zmiana zdania, że po niedługim czasie ten sam pracownik znów przyjdzie z wypowiedzeniem.
Zatem organizacje powinny dbać o ten aspekt motywacji w sposób bardzo przemyślany i zgodny z polityką firmy. Umowa o odpracowaniu jakiegoś czasu „za coś” to pomysł na krótko. Liczą się ambitne, rozwijające zadania, dobra atmosfera, zdrowe relacje z szefem. A co do benefitów, których wartość może mieć charakter retencyjny – lepiej wyprzedzać sytuacje chęci zmiany pracy, mieć program będący swego rodzaju kafeterią, aniżeli działać reaktywnie.
Każda organizacja ma swoje wskaźniki dopuszczalnej fluktuacji i monitoruje je. Dlatego trzeba omawiać podczas planowania sukcesji wyniki tych analiz, na ile organizacja jest zagrożona odchodzeniem kluczowych pracowników i stosować działania prewencyjne.
Jestem więc zwolennikiem programów motywacji i rozwoju, a nie jednorazowych działań. Mówiąc o lojalności – trzeba zawsze zrozumieć, co ludzi motywuje, aby być w organizacji. Odpowiedź na pytanie, co indywidualnie motywuje pracownika, jest zadaniem bezpośredniego przełożonego. Rolą całej organizacji, w tym działu ds. HR, jest wspieranie budowania atmosfery zaangażowania i tworzenia kultury, w której chce się pracować, i nie trzeba myśleć o zmianie pracy.