● Czym jest zaangażowanie pracowników dla firmy?
Budowanie zaangażowania jest kluczowym sposobem zarządzania ludźmi. Zaangażowanie pracowników to autentyczne relacje osób zatrudnionych w firmie, które przekładają się na konkretne rezultaty istotne zarówno dla organizacji – mam tu na myśli wyniki finansowe – jak i dla samych pracowników. Zaangażowanie może być też definiowane jako powiązanie pracowników z organizacją i z innymi pracownikami tej organizacji. To nie jest coś ekstra w firmie, jak czasem bywa postrzegane. Zaangażowanie to zasadnicza i strategiczna kwestia dla każdej organizacji.
● Czy zaangażowanie warto budować tylko w czasach koniunktury, czy jest to istotne również w czasach kryzysu?
Zaangażowanie pracowników jest kluczowym aspektem w budowaniu sukcesu organizacji, niezależnie od koniunktury rynkowej. Można je osiągać, jeśli jest ono korzyścią dla wszystkich: organizacji, liderów, menedżerów, pracowników, klientów i udziałowców. Jeśli oczekujemy zaangażowania od pracowników, tego samego pracownicy oczekują od organizacji i jej menedżerów. Jeśli pracownicy czują, że nie są dla firmy dużą wartością, jeśli zarząd i menedżerowie nie dają odczuć pracownikom, że są oni znaczącą częścią organizacji, z pewnością spowoduje to ich zniechęcenie. Kiedy doradzam pracodawcom, czy prowadzę warsztaty na całym świecie, zawsze powtarzam, że zaangażowanie pracowników w każdej sytuacji, czy jest okres hossy czy bessy, ma dla organizacji kluczowe znaczenie. W trakcie koniunktury gospodarczej zaangażowany pracownik będzie lojalnym pracownikiem, a w czasie kryzysu stanie się kołem zamachowym organizacji. O zaangażowanie pracowników trzeba jednak dbać.
● Ale jak zabiegać o zaangażowanie w firmie, która właśnie przeżywa problemy finansowe, spadek zamówień i jest zmuszona do podjęcia działań restrukturyzacyjnych?
Kryzys to czas prawdziwej próby zarówno dla zarządów firm, jak i dla pracowników. Obie strony muszą zdawać sobie sprawę, że mogą wyjść zwycięsko z trudnej sytuacji, jeśli będą się wzajemnie wspierać. Czas spowolnienia gospodarczego i niepewności zatrudnienia z pewnością będzie budził wśród pracowników zniechęcenie. Menedżerowie będą musieli stawić temu czoła. Może się tak stać tylko dzięki efektywnej i szczerej komunikacji między zarządem firmy a pracownikami. Warto szczerze informować pracowników o bieżącej sytuacji firmy, ale także rozmawiać z nimi o tym, jak będzie wyglądała praca w firmie w przyszłości, jak zostaną potraktowani pracownicy, którzy w trudnym okresie dali z siebie jak najwięcej. Menedżerowie powinni angażować pracowników w codzienne rozwiązywanie problemów, ale również w planowanie tego, co będzie w przyszłości.
To jeden z najskuteczniejszych sposobów na obniżenie zniechęcenia pracowników w czasie kryzysu i zbierania potencjału zaangażowania na przyszłość. Oczywiście, w czasie recesji wiele firm musiało borykać się ze zwolnieniami. W wielu przypadkach nie dało się tego uniknąć. Pracownicy, którzy pozostali w firmie po procesie restrukturyzacji, potrzebują uwagi i uznania ze strony swoich przełożonych, a nie poczucia ciągłego zagrożenia i strachu. Praca w budowaniu zaangażowania tych pracowników jest równie ciężka i z pewnością sam fakt, że pracownik pozostał w firmie po okresie zwolnień, nie jest wystarczającym elementem budowania jego zaangażowania.
● Jakie są kluczowe działania w budowaniu zaangażowania pracowników?
Aby odpowiedzieć na to pytanie, chciałbym posłużyć się moim autorskim modelem. Stworzyłem Zinger Employee Engagement Model, aby ułatwić pracodawcom lepsze zrozumienie tego, czym jest zaangażowanie (zobacz diagram). Model stanowi wizualizację mojej definicji zaangażowania. Definiuję zaangażowanie pracowników jako: sztukę i naukę angażowania ludzi w autentyczne i rozpoznawalne powiązanie ze strategią, rolami, działaniami, organizacją, społecznością, relacjami, klientami, rozwojem, strategią, energią i zapałem do przekształcania pracy w rezultaty.
Pierwszą bardzo istotną rzeczą, o której już wcześniej wspominałem, jest to, że budowanie zaangażowania znaczy tyle, ile angażowanie pracowników w celu osiągania konkretnych rezultatów organizacji. Musi istnieć połączenie pomiędzy pracownikiem a rezultatem osiąganym przez organizację. Na każdego pracownika należy spojrzeć jako jednostkę, która ma realny wpływ na realizowanie strategii biznesowej firmy. Ważne jest, aby pracownicy znali i rozumieli strategię firmy. Oczywiście istnieje wiele sposobów i dróg, które prowadzą do realizacji strategii firmowej. Dobrze jeśli pracownicy będą znali dwa lub trzy z tych sposobów, które, będąc w zakresie ich obowiązków, jednocześnie stanowią znaczący wpływ na realizowaną strategię organizacji.
Każdy z pracowników ma swoją rolę w firmie, ale pełni równocześnie inne funkcje: partnera, ojca, przewodniczącego organizacji sportowej. Te role są dla niego ważne, ale też ważne dla organizacji.
Dlatego sercem modelu jest troska, angielskie słowo CARE. Składa się z: connect – umiejętność łączenia różnych ról (życiowych i zawodowych), authentic – bycia autentycznym w tym co się robi, recognition – otrzymywania uznania za to, co się robi i engage – zaangażowania w to, co się robi. Tak powstała główna część modelu. Na górze modelu umieściłem niebieską sekcję, która odzwierciedla to, jak ważne jest angażowanie w proces innych – innych pracowników, menedżerów, zarządu, klientów.
W żółtej części modelu widać dokładnie przewagi, które wnosi pracownik, wykonując powierzone zadania. Wykonywanie powierzonych zadań przez pracowników powinno sprawiać, że oni sami stają się lepsi. Po zakończeniu pracy powinni czuć że nauczyli się czegoś nowego, rozwinęli swoje kompetencje nie tylko zawodowe, ale również osobiste. Ostatecznie podstawą każdego zaangażowania jest energia. Pracownicy potrzebują do wykonania swoich zadań energii fizycznej, emocjonalnej, nawet duchowej. Zaangażowanie pracowników przyczynia się nie tylko do rezultatów organizacji, ale również do ich własnego zadowolenia.
● Przedstawił Pan swój model budowania zaangażowania pracowników polskim menedżerom podczas tegorocznej konferencji Postawy Pracownicze. Na ile można ten model wykorzystać w rzeczywistości polskich organizacji?
Całkowicie. Siłą tego modelu jest otwartość na różne drogi do osiągnięcia rezultatów. Wszyscy zdajemy sobie sprawę, jak istotne jest osiąganie rezultatów, a założeniem tego modelu jest właśnie pokazanie drogi od budowania zaangażowania do wyników. Pokazuje on, na czym się skupić, i stanowi wskazówkę, co można poprawić, aby osiągnąć spodziewane rezultaty. To model uniwersalny i na każdy czas. Na czas kryzysu również, a może przede wszystkim.
● Jaką rolę odgrywają w tym procesie menedżerowie?
Jest oczywiste, że rola liderów w czasach kryzysu jest strategiczna. Na ich barkach spoczywa efektywna komunikacja, która w tej sytuacji jest nie do przecenienia. Jak już wspominałem wcześniej, odpowiednia i regularna komunikacja jest absolutnie konieczna. Należy z ludźmi ciągle rozmawiać, aby wiedzieli, jaka jest sytuacja w firmie i co stanie się za jakiś czas. Kolejna rzecz to dotrzymywanie obietnic przez menedżerów. Obietnice składane pracownikom są bardzo łatwym narzędziem budowania zaangażowania. Pod warunkiem że są dotrzymywane. Dlatego w trudnych sytuacjach, i nie tylko, przestrzegałbym przed dawaniem obietnic, które nie mogą być zrealizowane. Rozbudzone, a nie spełnione nadzieje pracowników z pewnością przełożą się na ich zniechęcenie. Dziekan Toyota University, Mike Morrison, mawia: „Powinniśmy traktować wartości jako obietnice, a obietnic się nie łamie”.
I tu przechodzimy do jednego z najważniejszych aspektów budowania zaangażowania. Są nimi wartości firmowe. Jeśli organizacja tworzy wartości, których sama nie przestrzega, konsekwencją jest brak wiarygodności pracowników w składane obietnice. Jeśli firma chwali się tym, że ludzie są jej najbardziej wartościowym zasobem, a jednocześnie źle traktuje pracowników, jej działania w zakresie zarządzania ludźmi są skazane na niepowodzenie.
● Ile kosztuje firmę brak zaangażowania pracowników?
Są to elementy ściśle ze sobą powiązane. Nie ma sukcesu firmy bez zaangażowania jej pracowników. Zaangażowanie odgrywa znaczącą rolę w budowaniu satysfakcji i nastawienia do wykonywanej pracy, a w konsekwencji przekłada się na konkretne działaniach pracowników i ma wpływ na ostateczny wynik organizacji. Gallup szacuje, że zniechęceni pracownicy kosztują niemiecką gospodarkę od 81,2 biliona do 109 bilionów euro rocznie strat spowodowanych jedynie spadkiem produkcji. Nie obejmuje to kosztów dodatkowych poniesionych w związku z absencjami, brakiem innowacyjności czy zorientowania na klienta, a także ze spadkiem obrotów i negatywną opinią o firmie. W Stanach Zjednoczonych koszty te szacowane są na ok. 300 dolarów rocznie. Firmy osiągające najwyższe wyniki w obszarze budowania zaangażowania okazywały się o 27 proc. bardziej dochodowe niż firmy osiągające niższe wyniki. Badanie rynku detalicznego przeprowadzone przez Gallup w Wielkiej Brytanii w 174 sklepach wykazało, że placówki, które zwiększyły zaangażowanie pracowników, w ciągu roku poprawiły wyniki o 3,8 proc. Sklepy, w których nie pracowano nad zbudowaniem odpowiedniego poziomu zaangażowania, zanotowały zmniejszenie zysku o 2 proc.
Z takimi wynikami trudno dyskutować, to są konkretne straty finansowe. Jasno widać, że skutki braku zaangażowania pracowników przekładają się na niższe rezultaty finansowe organizacji, spadek produktywności i skuteczności pracowników. Powodują oczywiście spadek satysfakcji z pracy, a od tego już tylko krok do wzrostu fluktuacji itd. Niestety, złe czynniki narastają tu kaskadowo.
● Biorąc pod uwagę Pańskie doświadczenie w pracy z organizacjami na całym świecie, mógłby Pan stwierdzić, co jest ważne w budowaniu zaangażowania dziś, a co będzie ważne za kilka lat?
Obserwuję, że firmy coraz więcej wysiłku wkładają w proces budowania i nieustannego wzmacniania zaangażowania. To dobry trend. Cieszy mnie, że działy personalne rozumieją, że samo mierzenie zaangażowania nie wystarczy. Ocena, jak wygląda zaangażowanie w firmie, to dopiero początek całego procesu. Zaangażowanie pracowników jest to sztuka i nauka autentycznego angażowania personelu w strategie, role, działania w organizacji, społeczności, w relacje z klientami oraz dążenie do rozwoju, energii i szczęścia, aby zmienić pracę w rezultaty. Na pracowników nie działają już dawne metody zarządzania i kontroli, a zaangażowanie i rozmowy motywujące oferują organizacjom oraz liderom nowe, wymagające narzędzie służące do kreowania znaczących rezultatów w 2010 roku. Narzędzia te obejmują różnorodne obszary, od klarownej komunikacji na temat celów i wyzwań dla organizacji, aż po częste interakcje i wytężoną pracę. W kolejnych latach nadal będziemy obserwować nacisk organizacji na osiąganie konkretnych rezultatów – tak więc model od zaangażowania do osiągania rezultatów będzie ciągle aktualny, ale też równie duży nacisk zostanie położony na budowanie relacji w miejscu pracy. W silnych organizacjach standardem będzie dbałość o tożsamość celów pracownika i organizacji. Organizacje będą wychodziły naprzeciw potrzebom pracowników, silniejszy nacisk będzie położony na efektywne zarządzanie ludźmi, trochę mniejszy na przywództwo.
● Dziękuję za rozmowę.
David Zinger
specjalizuje się i doradza w obszarze psychologii zarządzania. Przez 33 lata wykładał na Uniwersytecie w Manitoba, jak również prowadził projekty doradcze z zakresu human resources oraz rozwoju kariery w ramach firmy Seagram Ltd Canada. Przez ostatnie 10 lat doradzał w kwestii przywództwa i zarządzania zarówno na uczelniach wyższych, jak i w prywatnych firmach oraz instytucjach państwowych. Założyciel stowarzyszenia The Employee Engagement Network, które zrzesza ponad 1850 członków z całego świata, koncentrując się na tematyce zaangażowania pracowników. Misją stowarzyszenia jest dostarczanie bezpłatnych materiałów edukacyjnych dla pracowników, menedżerów i organizacji. David Zinger jest twórcą strony internetowej www.davidzinger.com, na której zamieszonych jest ponad 900 artykułów, filmów, wierszy i komiksów związanych z zaangażowaniem pracowników i przywództwem. Stworzył również autorski model budowania zaangażowania pracowników.