We współczesnych organizacjach kluczem do sukcesu jest współdziałanie na poziomie zespołu, w ramach działu czy różnych poziomów organizacji. Dobra współpraca prowadzi do pełnego osobistego i zespołowego zaangażowania pracowników w realizowane zadania. Jednakże im bardziej ludzie są współzależni w swojej pracy, tym więcej pojawia się okazji do tarć i konfliktów. W wielu przypadkach pracownicy sami rozwiązują pojawiające się podczas współpracy problemy. Jeżeli jednak różni ich zbyt wiele, mogą nie poradzić sobie z trudną interakcją. W takim przypadku menedżer powinien reagować. Im szybciej zareaguje, tym lepiej, ponieważ konflikty wynikają z ludzkich potrzeb, a niespełnione ludzkie potrzeby nie znikają, co oznacza, że będą nadal przeszkadzać w wypełnianiu obowiązków zawodowych. Energia pracowników zamiast na zadaniach, które trzeba wykonać, będzie koncentrować się na interpersonalnych rozgrywkach.
Dwie strony konfliktu
Szybkie reagowanie nie jest łatwe. Większość menedżerów w obliczu konfliktu w swoim zespole wybiera strategię unikania i niemieszania się do sporu. Nic dziwnego, gdyż konflikt ma swoje dwie twarze: pozytywną i negatywną. Negatywna to głównie nieprzyjemne emocje i destrukcyjny dla obu stron sposób rozwiązywania sporów. Pozytywna, to możliwość poprawienia stosunków w pracy i wypracowania lepszych rozwiązań zaistniałych problemów.
Ciągle jeszcze duża część kadry kierowniczej jest głęboko przekonana, że konflikty mają źródło w cechach osobowości i nic z tym się nie da zrobić. Jest to mit, ponieważ menedżer ma bardzo dużą szansę, aby poradzić sobie z rozwiązaniem konfliktu, występując z pozycji nieformalnego mediatora*. W trakcie prowadzenia mediacji menedżer nie musi być neutralny, nawet czasami byłoby to niemożliwe, ponieważ jest wyrazicielem interesów i priorytetów organizacji i dba o realizację celów. Konieczne jest natomiast, aby był akceptowany przez obie strony sporu.
Diagnoza problemu
Menedżer powinien potraktować rozwiązywanie konfliktu jako proces, a nie jednorazowe zdarzenie. Konieczne są przynajmniej trzy etapy:
- oddzielna rozmowa menedżera ze stronami konfliktu,
- wspólne spotkanie zakończone przyjęciem ustaleń dotyczących współpracy,
- wspólne spotkanie monitorujące efektywność przyjętych rozwiązań.
Pierwszy etap to diagnoza problemu. Spotykając się z każdą ze stron osobno menedżer powinien najpierw sam spróbować zrozumieć, co sprawia, że współpraca między nimi źle się układa. Trudne relacje najczęściej są związane z zachowaniami innych osób lub sytuacją. Zachowania innych są dla nas uciążliwe, kiedy diametralnie różnią się od naszych, bądź psują nam szyki. Przy czym ważne jest, abyśmy uznali, że trudność jest odczuciem subiektywnym, ponieważ na przykład szybkie tempo mówienia może być odebrane przez jedną osobę jako bardzo pozytywne – oszczędność czasu i koncentrowanie się na najważniejszych faktach, zaś przez drugą – jako obcesowe, pobieżne, pomijające ważne szczegóły. Podczas rozmowy z pracownikami menedżer powinien ustalić, jakie zachowania obu stron są przyczyną problemów oraz odkryć, co je powoduje.
Do najczęściej spotykanych problemów należą:
Odmienny sposób postrzegania sytuacji
Płeć, stanowisko i doświadczenie w pracy mogą wpływać na nasz punkt widzenia. „Stary wyjadacz” z 10-letnim doświadczeniem w firmie może mieć zupełnie inny punkt widzenia niż świeżo zatrudniony pracownik, wprost ze szkoły zarządzania. Jego upór w pracy nad zagadnieniem, które Ty uważasz za nieistotne, wynika z tego, że ta osoba uznaje je za niezwykle ważne dla powodzenia projektu.
Różnica priorytetów
Wśród ludzkich motywacji jedna jest zwykle dominująca. W pracy może nami kierować na przykład chęć szybkiego wykonania zadania i wtedy nie mamy cierpliwości, by czekać na dodatkowe informacje. Jeżeli motywuje nas bezbłędne wykonanie zadania i nie chcemy popełnić żadnego błędu, to w konsekwencji możemy zbyt długo przetrzymywać informacje i zbyt długo podejmować decyzje. Szczerość może być za trudna dla osoby, która chce żyć w zgodzie ze wszystkimi. Ktoś, kto łaknie podziwu, może starać się o zwiększenie zakresu obowiązków, by stać się bardziej widocznym. Osoba, która chce uniknąć dezaprobaty, może za wszelką cenę wystrzegać się ryzyka. Znajomość motywacji drugiej osoby pozwala zaplanować współpracę w taki sposób, aby nie zmuszać swojego partnera do działania wbrew sobie.
Różne style pracy i porozumiewania się
Każdy z nas ma swój ulubiony styl pracy. Jedne style uzupełniają się, inne wywołują tarcia w trakcie współpracy. Niektóre są szczególnie trudne przy przechodzeniu od konfliktu do współpracy (typologia stylów zachowania AchieveGlobal). Należą do nich następujące wzorce postępowania:
- kapral (autorytatywne wypowiadanie się i dominacja w relacji),
- murarz (budowanie emocjonalnego muru i unikanie konfliktów),
- archiwista (pamiętliwość i odwoływanie się do zdarzeń z przeszłości),
- magik (oczekiwanie, że problemy same znikną i operowanie frazesami) oraz
- prokurator (wykłócanie się o każdy punkt i konfrontowanie wypowiedzi, jak na przesłuchaniu).
Prowokowanie negatywnych reakcji
Niektóre zachowania drugiej strony sporu prowokujemy sami. Na przykład silna koncentracja i czuwanie nad terminami jednej osoby powoduje, że partner tej osoby nie przykłada się do wykańczania kolejnych etapów projektu.
W trakcie pierwszego etapu, oprócz diagnozy problemu, warto rozpocząć proces budowania rozwiązania. Zaczynamy od określenia wspólnego obszaru dla obydwu osób: co je łączy, jakie cele są wspólne. Następnie warto porozmawiać o potencjalnym rozwiązaniu: co zrobić, aby pomimo istniejących różnic osiągać wspólnie wyniki i poprawić relację. Ostatnim elementem rozmowy może być rozważenie, co pomoże pracownikowi wprowadzić rozwiązanie w życie, na jakich swoich indywidualnych zasobach może się oprzeć. Ludzie nie muszą się lubić, aby realizować wspólnie zadania, często współpraca dwojga nielubiących się osób bywa bardzo efektywna.
Oddzielna rozmowa menedżera z każdą ze stron niesie ze sobą wiele korzyści nie tylko dla menedżera, który zyskuje wiedzę o istocie problemu, lecz także dla pracownika. W czasie rozmowy pracownik może przemyśleć problem i jego przyczyny, wyodrębnić to, co jest dla niego najważniejsze i zastanowić się nad innym sposobem ułożenia współpracy. Nie bez znaczenia jest również możliwość wyrażenia emocji związanych z nabrzmiałą, trudną relacją, dzięki czemu zmniejszamy ryzyko pojawienia się wybuchu emocjonalnego i wzajemnych pretensji w czasie drugiego etapu rozwiązywania konfliktu. Jako zadanie domowe przed wspólnym spotkaniem obu stron w obecności menedżera możemy poprosić pracownika o przygotowanie się do konstruktywnej rozmowy z drugą stroną na temat wzajemnej współpracy.
Otwarta komunikacja
W trakcie drugiego etapu rozwiązywania konfliktu menedżer powinien zadbać o otwartą komunikację pomiędzy stronami sporu. Każdy z pracowników musi mieć możliwość przedstawienia swojego punktu widzenia, swoich racji oraz intencji. Zadaniem menedżera jest dopilnowanie, aby strony się wysłuchały i zrozumiały swoje racje i motywację. Ważne jest, aby nie używać wypowiedzi oceniających, ferować wyroków czy obwiniać, natomiast trzeba wzmacniać zachowania związane z uważnym słuchaniem i wzajemnym szacunkiem (na przykład zadawanie pytań, parafrazy).
Kiedy kwestie sporne zostały już określone, można przejść do rozwiązywania problemu i od tego momentu strony pracują już wspólnie. Pierwszym krokiem jest przypomnienie wspólnych interesów i wspólnych celów. Drugim, wspólna praca nad możliwym do zaakceptowania przez obie strony rozwiązaniem – zasady współpracy na przykład przy realizowanym obecnie projekcie. Warto, by były to ustalenia konkretne i wystarczająco szczegółowe, aby obie strony mogły się nimi kierować podczas bieżącej współpracy i niemożliwych do przewidzenia sytuacji. Jednym z elementów rozwiązania powinno być regularne udzielanie konstruktywnych informacji zwrotnych i pochwał związanych ze współpracą przez obie osoby. Na zakończenie wspólnego spotkania warto zaprosić pracowników do burzy mózgów nad poszukaniem powodów, dzięki którym uda im się wdrożyć w życie opracowane rozwiązanie. Mogą to być indywidualne zasoby, wspólne cele lub każdy inny powód.
Efektywność rozwiązań
Trzecim etapem mediacji podjętej przez menedżera powinno być sprawdzenie efektywności opracowanego przez pracowników rozwiązania. Jest to znowu wspólne spotkanie pracowników z menedżerem, tym razem poświęcone omówieniu ich sukcesów, porażek i podjętych przez nich sposobów rozwiązywania problemów, pojawiających się podczas współpracy. Termin sprawdzenia postępów jest ustalany w czasie drugiego etapu.
Trzeci etap pozwala menedżerowi upewnić się, czy konflikt rzeczywiście został rozwiązany, bądź występujące różnice zostały zniwelowane na tyle, że nie wpływają na osiągane przez pracowników wyniki. Dla pracowników trzecie spotkanie stanowi dodatkowe wsparcie oraz podtrzymuje ich zaangażowanie w poprawienie współpracy w trudnej relacji.
Nieformalna mediacja prowadzona przez menedżera może przebiegać burzliwie i nie jest łatwa. Postawy osób skonfliktowanych często usztywniają się przez zniekształcenia poznawcze, takie jak: biegunowe myślenie, podwójne normy, lustrzane odbicie czy mechanizm źdźbła i belki. Zjawiska te występują szczególnie silnie na początku procesu rozwiązywania problemu. W trakcie rozmowy z pracownikiem czy pracownikami menedżer powinien być czujny i ujawniać zniekształcenia poznawcze obu stronom.
Ponieważ mediowanie jest ciężką pracą, wymaga czasu i przygotowania się do rozmów, kwestią, którą menedżer powinien rozważyć przy podejmowaniu się, bądź nie, roli mediatora w konflikcie, jest odpowiedź na pytanie, czy problem jest wart jego czasu. Jeśli tak, to należy podjąć wysiłek mediacji, zyska na tym współpraca w całym zespole i współdziałanie podczas osiągania celów. Dodatkową korzyścią z przeprowadzenia mediacji jest nabycie przez pracowników praktycznej, cennej umiejętności konstruktywnego rozwiązywania sporów, którą będą mogli wykorzystać w innych relacjach zawodowych, na przykład z klientami wewnętrznymi w czasie realizacji projektów.
|
|
PRZYPIS
* M. Teutsch, P.T. Coleman, „Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2005.