Niemiecki singiel, pracujący w polskiej firmie i zorientowany przede wszystkim na pracę, może uznać swoich kolegów Polaków za leni bez ambicji i mało zaangażowanych, bo po pracy chcą wrócić do domu, do rodziny, a nie „wyrabiać” kolejne nadgodziny. Polacy natomiast mogą zrewanżować się opinią, że Niemiec to zarozumiały, wywyższający się i bezduszny cyborg. Amerykanin, uosabiający kulturę indywidualistyczną, będzie przez polski zespół odbierany jako egoistyczny, niekoleżeński snob. Japończyk, przyzwyczajony do tego, że w jego ojczyźnie spędza się z zespołem i szefem również wolne chwile po pracy, bardzo często – wychodząc na piwo do pubu – może czuć się osamotniony i żyć w przeświadczeniu, że Polacy nie potrafią się integrować. Osobiste uprzedzenia, powszechne stereotypy, brak porozumienia, błędy komunikacyjne, piętrzące się niedopowiedzenia, a w konsekwencji – obrażanie się, odsuwanie od siebie, nieufność, izolacja. To wszystko może być efektem braku wiedzy o różnicach kulturowych.
Chcesz otrzymywać więcej aktualnych informacji? Zapisz się na newsletter
Ta sama praca, inna mentalność
– Różnice kulturowe w firmach uwidaczniają są w kilku obszarach, m.in. w sposobie zarządzania, we współpracy z zespołem, przestrzeganiu punktualności, rozumieniu pojęcia „praca”, a nawet w rozumieniu poleceń służbowych – tłumaczy prof. Halina Grzymała-Moszczyńska, psycholog międzykulturowy Uniwersytetu Jagiellońskiego, prowadząca również szkolenia dla biznesu na temat budowania zespołów międzykulturowych. Z jej doświadczenia i obserwacji wynika, że cudzoziemcy często mają problem, aby dopasować się do zespołu, ponieważ nie do końca rozumieją sposób wyrażania przez Polaków troski o rodzinę. Dla Polaka troska o rodzinę to bycie z nią, a np. dla Amerykanina zarobienie na nią.
Zobacz także: Od 1 maja 2014 r. zatrudnianie cudzoziemców na nowych zasadach
– W oczach hinduskiego czy amerykańskiego menedżera nasi rodacy potrafią wyglądać na niezaangażowanych i niezmotywowanych. Choć na przykład Polacy pracujący w Irlandii czy Wielkiej Brytanii cieszą się opinią bardzo pracowitych – tłumaczy psycholog.
Zobacz również: Świadczenie usług przez agencje zatrudnienia w zakresie pośrednictwa pracy pomiędzy obcokrajowcami a pracodawcami zagranicznymi
Dla obcokrajowców na polskich stanowiskach kierowniczych nie jest też zrozumiały system zarządzania. Jak zauważa prof. Halina Grzymała-Moszczyńska, Polacy nie zawsze trzymają się twardo ustalonych zasad, nie mają oporów, żeby przepisy potraktować bardziej elastycznie, próbować je dopasować indywidualnie, do sytuacji. Nie chodzi tu o łamanie prawa, ale o tzw. pójście na rękę, jeśli jest to tylko możliwe. Dla szefa cudzoziemca może być to niezrozumiałe, gdyż w niektórych kulturach, np. niemieckiej czy austriackiej, liczy się dosłowne, ścisłe przestrzeganie tego, co zostało na piśmie ustalone.
To, czy nasz szef będzie nas traktował bardziej jak kumpli, czy też zaznaczał swoją wyższość na drabinie korporacyjnej, również może zależeć od narodowości i uwarunkowań kulturowych. Na przykład Duńczycy nie uważają się za szefów na szczególnie uprzywilejowanych pozycjach, będących „nad” pracownikami, ale raczej starają się być „obok” zespołu, pomagając mu w realizacji zadań, udzielając wsparcia, ułatwiając wykonywanie pracy. – Wynika to z faktu, że Duńczycy od małego uczeni są pracy zespołowej – podkreśla psycholog UJ. – Nie można jednak tego samego powiedzieć o Polakach, gdyż wielu z nich nie posiada takiej umiejętności. W polskim systemie edukacji nie ma nacisku na naukę i rozwój umiejętności pracy grupowej, podobnie na uczelniach studenci często wolą samodzielnie wykonywać zadania, mimo że są zachęcani do współpracy. Efekt jest taki, że wchodząc na rynek pracy, mają poważne braki, bardzo ważnej dzisiaj, kompetencji – mówi.
Zadaj pytanie na: Forum Kadry
Chęć do współpracy czy jej brak?
Brak chęci do współpracy wiąże się też czasem z brakiem lojalności wśród Polaków i obawą, że ktoś inny wykorzysta coś, nad czym sami ciężko pracowaliśmy, podpisze się pod naszym sukcesem i zawłaszczy nasze zasługi. Zorientowanie na samodzielną pracę może więc być zaskoczeniem dla Duńczyków czy przedstawicieli innych narodowości, wolących działać wspólnie niż oddzielnie. Kolejnym źródłem nieporozumień potrafi być rozumienie pojęcia „praca”. Dla jednego narodu, np. amerykańskiego, oznacza ono wykonywanie wyłącznie obowiązków służbowych. Istnieje wyraźny podział na sprawy zawodowe i prywatne, na których Amerykanie skupiają się dopiero wówczas, gdy wybija godzina wyjścia z firmy. Polskiego szefa raczej nie obruszy fakt, że jego pracownica zadzwoniła podczas pracy do domu zapytać o samopoczucie swojego chorego dziecka. – My mamy skłonność do polichromiczności. Wykonujemy wiele czynności równocześnie, więc szybki i krótki telefon w sprawach innych niż służbowe nie robi na nikim tak wielkiego wrażenia. Chyba że naszym przełożonym jest Amerykanin. Wówczas możemy się spotkać z upomnieniem i dezaprobatą, bo dla niego to kradzież czasu opłaconego przez firmę – tłumaczy prof. Halina Grzymała-Moszczyńska.
Zobacz koniecznie: Wykonywanie pracy przez cudzoziemców na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej
Integracja w firmie i poza nią
Różnice mogą pojawić się także w rozumieniu integracji firmowej. Amerykanin będzie się świetnie bawić ze swoim zespołem, ale zawiązane na imprezie znajomości nie muszą być kontynuowane następnego dnia w pracy. – Polacy natomiast oczekują, że skoro zintegrowaliśmy się po pracy, to również w firmie to zaprocentuje, np. w razie problemów jeden pracownik będzie kryć drugiego. Amerykanie wyraźnie rozdzielają znajomości firmowe od prywatnych sympatii i emocji – wyjaśnia psycholog.
Z pracą wiążą się także polecenia służbowe. Co ciekawe, są one różnie interpretowane w zależności od narodowości, dlatego tak ważne jest odpowiednie formułowanie próśb. Wiąże się to z tzw. kulturami: niskiego i wysokiego kontekstu. Oznacza to, że w kulturze niskiego kontekstu trzeba bardzo precyzyjnie, dokładnie tłumaczyć zadanie, objaśniać szczegółowo, jakie są nasze oczekiwania. Aby zostać dobrze zrozumiałym, czasem trzeba inaczej sformułować zadanie np. dla Chińczyka, a inaczej dla Włocha. – Chińczykom warto dzielić zadanie na mikrozadania. Holendrzy natomiast często wysyłają przypomnienia, dopytują, upewniają się, analizują. Z ich punktu widzenia jest to właściwe i profesjonalne, ale już przez Polaków niewiedzących, że jest to kultura bardzo niskiego kontekstu, może być takie zachowanie odbierane jako niegrzeczne – podaje przykład prof. Grzymała-Moszczyńska.
Sporną kwestią często bywa pojęcie punktualności, które jest inaczej rozumiane przez Niemca, inaczej przez Polaka, a jeszcze inaczej przez Greka czy Hiszpana. Jak wyjaśnia psycholog międzykulturowy, Niemcy starają się wykonać zlecenie najszybciej, jak się tylko da, a więc najlepiej przed terminem. Polacy mają wielokrotnie niewielki poślizg w realizacji projektu, ale Hiszpan, Grek czy Włoch do zadania potrafi przystąpić dopiero w dniu, kiedy jest deadline.
Polecamy serwis: Zatrudnianie i zwalnianie
Wiedza i świadomość na temat różnic
Z badania, które prof. Halina Grzymała-Moszczyńska przeprowadziła w międzynarodowych zespołach biznesowych, wynika, że stereotypy dotyczące narodowości wciąż są bardzo silne i nie jest łatwo je przełamać. Bardzo ważne zadanie spoczywa więc na pracodawcach, zatrudniających obcokrajowców. – Podnoszenie kompetencji międzykulturowych w zespole nie jest często spotykanym zjawiskiem w biznesie – twierdzi psycholog UJ i radzi, by zamiast spontanicznych, okazjonalnych imprez zainwestować w warsztaty i szkolenia dla pracowników. Objęci powinni być nimi zarówno obcokrajowcy, wchodzący do polskiego zespołu, jak i sam zespół – on również powinien zostać przygotowany na przyjęcie cudzoziemca. Na końcu warto umożliwić dwóm stronom konfrontację – w ramach warsztatów rozwijać współpracę międzykulturową, pokazywać różnice, łamać stereotypy, dzielić się doświadczeniem, wyrażać swoje opinie na temat danej kultury i słuchać, co druga strona ma do powiedzenia.
– Znając skrypt kulturowy, można później uniknąć wielu nieporozumień. A to będzie mieć przełożenie na jakość i efektywność współpracy. Pomoże zbudować zgrany zespół – argumentuje prof. Halina Grzymała-Moszczyńska. Zorganizowanie wieczorku etnicznego, podczas którego pracownicy opowiadają o tradycjach i zwyczajach, gotują wspólnie potrawy to trochę za mało, by poznać dobrze daną kulturę i pracować razem z jej przedstawicielem.
Zdaniem ekspertów, podnoszenie kompetencji międzykulturowych w firmach jest tym bardziej ważne, że w programach studiów nie ma przedmiotów dotyczących odmienności kulturowej lub też zagadnienia takie są potraktowane dosyć powierzchownie. Menedżerowie, HR-owcy czy też szeregowi pracownicy często więc nie wiedzą, jak współpracować z ludźmi innych kultur. – Takie przygotowanie zespołu, menedżerów i zarządu wydaje się wręcz konieczne, jeśli planowana jest fuzja firm z zagranicznym kapitałem. Połączenie różnych mentalności i wzajemne zrozumienie potrzeb i oczekiwań potrafią być wówczas dużym wyzwaniem – mówi prof. Halina Grzymała-Moszczyńska.
Nie tylko fuzje powinny sprzyjać rozwijaniu wiedzy kulturowej. Do pracy w Polsce przyjeżdża coraz więcej obcokrajowców. Dla Hiszpanów czy Portugalczyków nasz rynek pracy stał się bardzo atrakcyjny. Przybywa również zagranicznych inwestycji. Jak grzyby po deszczu wyrastają centra usług biznesowych, będących mieszanką rozmaitych narodowości. Stale rośnie w nich zatrudnienie, pojawiają się nowe możliwości, rozwijają się międzynarodowe zespoły. – Biznes bardzo często ignoruje wagę kompetencji międzykulturowych. Wiele firm w ogóle nie zaprząta sobie tym głowy. Tymczasem warto obalać mit, że wystarczy znać język angielski, by komunikacja była sprawna. Nie wystarczy też ujednolicić procedury i sztucznie narzucić wszystkim jednakowe schematy zachowań. To wszystko za mało. Kluczem do sukcesu jest wiedza i świadomość na temat różnic kulturowych, bo dzięki temu rozwijamy umiejętność współpracy z kimś, kto jest inny niż my – ocenia psycholog międzykulturowy.
Zadaj pytanie na: Forum Kadry