Zmiany w organizacji a problematyka zdrowia pracowników

Aby zwrócić uwagę na problem kondycji psychofizycznej pracowników w procesie restrukturyzacji i zmiany ekonomicznej, grupa ekspertów europejskich¹ opracowała syntetyczny przegląd skutków restrukturyzacji przedsiębiorstw, uwarunkowań społecznych, w których te procesy zachodzą, oraz zaproponowała serię rekomendacji dla „zdrowszego procesu restrukturyzacji”. Poniżej przedstawiono główne wnioski z badania oraz skomentowano sytuację w Polsce.

Czym jest restrukturyzacja?

Restrukturyzacja jest rozumiana jako proces wymagający znacznie większych zmian niż zwykłe, codzienne dostosowania firm do rzeczywistości biznesowej. Oznacza ona istotną zmianę na poziomie sektora/branży, w której działa przedsiębiorstwo. Może przybierać rozmaite formy: zamknięcie zakładu, downsizing, outsourcing, offshoring, podwykonawstwo, przejęcie, fuzja, delokalizacja czy też wewnętrzne przesunięcia pracowników między stanowiskami. Restrukturyzacja najczęściej oddziałuje na zatrudnienie – powoduje jego redukcję lub reorganizację. Nowa organizacja pracy oznacza czasem zwiększenie liczby zadań zawodowych wykonywanych na danym stanowisku, zwiększenie ich złożoności lub automatyzację, za którą idzie konieczność nabycia nowych umiejętności.

Reorganizacja często wymaga od pracowników większej elastyczności w ramach zajmowanego stanowiska, np. wprowadzany jest multitasking, czyli wielozawodowość. Oznacza to, że pracownik posiada kwalifikacje, by wykonywać pracę na dwóch, trzech stanowiskach w ramach danej grupy zawodowej i może być do tych zadań oddelegowywany w zależności od natężenia pracy. Kolejnym efektem restrukturyzacji może być zwiększanie elastyczności zatrudnienia poprzez angażowanie większej liczby pracowników tymczasowych, np. osób zatrudnionych na kontraktach terminowych lub pracowników „wypożyczonych” z agencji pracy tymczasowej. Te wszystkie zjawiska oddziałują na pracowników i mogą ich dodatkowo obciążać, co z kolei może pogarszać ich samopoczucie. Poza pracownikami firmy efekty restrukturyzacji mogą odczuć klienci w przypadku zamknięcia zakładu, podwykonawcy w przypadku spadku popytu na produkty lub usługi firmy-klienta, a także bliscy pracowników zwalnianych. Wszyscy ci ludzie „czują się” jakoś w związku z restrukturyzacją, wpływa ona na ich sposób funkcjonowania i oddziałuje na jakość życia. Badania pokazują, że sposób prowadzenia restrukturyzacji decyduje, w jakim stopniu możliwa jest redukcja negatywnego oddziaływania na zdrowie fizyczne i psychiczne osób nią dotkniętych.

Skutki restrukturyzacji

Osoby najbardziej pokrzywdzone to pracownicy, którzy tracą pracę. Dla nich, a w szczególności dla osób z dłuższym stażem pracy i dla tych, którzy nie są przyzwyczajeni do zmiany pracy, sytuacja ta jest szczególnie dotkliwa. W wyniku utraty pracy obniża się ich poziom życia, mogą pojawić się kłopoty psychiczne typu dystres psychologiczny, depresja, stany lękowe, kłopoty ze snem, zaniżone poczucie własnej wartości czy też osłabiona wiara we własne siły. Najbardziej negatywne skutki odczuwają osoby, którym nie udaje się znaleźć nowej pracy i pozostają długotrwale bezrobotne. Takie osoby mają więcej problemów ze zdrowiem, wykazują bardziej ryzykowne zachowania zdrowotne, a także obserwuje się wśród nich wyższe wskaźniki zachorowalności i umieralności. W skrajnych sytuacjach utrata pracy powoduje przewyższającą średnią liczbę samobójstw².

Przed zwolnieniami i po nich

Istnieje coraz więcej dowodów na to, że redukcja etatów ma znaczny wpływ na samopoczucie pracowników, którzy utrzymali zatrudnienie. Doświadczenie tych osób już w latach 90. ubiegłego stulecia zostało określone terminem „syndrom ocalonego” (survivor syndrome). Muszą sobie oni poradzić z etapem „przed” i „po” restrukturyzacji. Sam lęk przed utratą pracy może spowodować u ich stres nie mniej silny niż w wypadku faktycznego zwolnienia. Z kolei na etapie „po” u wielu pracowników mogą wystąpić objawy zespołu stresu pourazowego, często związanego nie tylko z wcześniejszym napięciem, lecz także z poczuciem winy, że zachowali stanowisko, podczas gdy ich koledzy, bezpośredni przełożeni lub podwładni musieli odejść. Dokłada się do tego również niepewność jutra: skoro firma raz już zwolniła pracowników lub zmieniła organizację pracy, to może to powtórzyć w przyszłości. Poczucie niepewności może wzmacniać angażowanie większej liczby pracowników tymczasowych, a intensyfikacja pracy dodatkowo obciążać. Negatywne konsekwencje przeciążenia pracą to nadmierny stres, poczucie wypalenia zawodowego czy też przeciążenie fizyczne.

Downsizing powoduje zwiększenie wysiłku fizycznego, szczególnie wśród kobiet i pracowników o niskich dochodach, co z kolei wywołuje dolegliwości ze strony układu mięśniowo-szkieletowego. Nadmiar obowiązków powoduje także tendencję do lekceważenia zasad BHP i może powodować częstsze wypadki przy pracy. Zauważono też, że w wyniku restrukturyzacji mogą nasilić się wcześniejsze problemy zdrowotne, a wśród tych, którzy uniknęli zwolnień, podwaja się liczba osób przechodzących na rentę³. Udowodniono też, że „ocaleni” konsumują więcej nikotyny i alkoholu.

Niewdzięczna rola menedżera

Kolejną grupą, o której samopoczuciu mało się mówi, są bezpośredni przełożeni osób przeznaczonych do zwolnienia. Kadra średniego szczebla zarządzania jest zwykle odpowiedzialna za zakomunikowanie zmian, w tym przekazanie informacji o planowanych zwolnieniach, a potem za ich wdrożenie⁴. Trudność tej roli powoduje rozdarcie: z jednej strony, kierownicy liniowi mają do wypełnienia zadania menedżerskie, z drugiej, martwią się o samopoczucie swoich podwładnych. Zaangażowanie w proces wdrażania zmian owocuje także zwiększeniem obowiązków: menedżerowie muszą wykonywać swoją codzienną pracę, wdrażać zmiany i powinni też znaleźć czas na wspieranie swych pracowników. Wsparcie to może się mieścić w ściśle zdefiniowanych ramach czasowych (jeżeli w firmie opracowano dokładny plan wsparcia pracowników przez menedżerów), ale też może pochłaniać znacznie więcej czasu, gdy menedżer będzie prowadził politykę „otwartych drzwi” – będzie zawsze miał czas na rozmowy z pracownikami.

Menedżerowie pozbawieni wsparcia doświadczają negatywnych reakcji, takich jak podwyższony poziom stresu, poczucie wypalenia zawodowego i zaburzenia snu. Nieprzygotowani menedżerowie mogą „sabotować” proces restrukturyzacji. Opór kadry menedżerskiej wobec zmian wynika z trzech podstawowych powodów:

• bardzo często uważają oni, że nie mają kompetencji potrzebnych do wdrożenia zmian,
• nie wierzą, że wdrożenie zmian w jakikolwiek sposób poprawi sytuację w firmie oraz
• istnieje rozdźwięk pomiędzy celami firmy i wynikającymi z nich zmianami a interesami osobistymi menedżera.

W świetle tych obserwacji przygotowanie kierowników średniego szczebla zarządzania do przeprowadzenia procesu restrukturyzacji jest kluczowe dla powodzenia procesu. Powinni być oni także wspierani w trakcie wdrażania zmian, by nie czuli się osamotnieni i mieli z kim konsultować swoje obawy i decyzje⁵. Wsparcie dla kierowników liniowych powinno być kontynuowane po zakończeniu procesu restrukturyzacji, ponieważ przed nimi nowe zadanie: opieka nad pracownikami, którzy pozostali w firmie, pomoc w tworzeniu nowego zespołu i wspieranie procesu integracji z nowymi pracownikami, jeżeli tacy pracownicy dołączyli do starego zespołu. Kierownicy powinni także w średnim i długim okresie monitorować kondycję psychofizyczną i samopoczucie pracowników „ocalonych” – badania pokazują, że znaczna część takich osób pozbawiona zainteresowania przełożonego ma trudności z odnalezieniem się w zmienionej firmie i w ciągu roku zmienia pracę.

Zagadnienie zdrowia a restrukturyzacje w Polsce

Opracowania na temat procesów restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwach polskich najczęściej skupiają się na aspektach ekonomicznych wprowadzanych zmian i uzyskanej poprawie rentowności. Zagadnienia społeczne są najczęściej ograniczone do informacji na temat negocjacji ze związkami zawodowymi, redukcji zatrudnienia i działań osłonowych. Badania nad restrukturyzacją prowadzone przez BPI Polska od roku 2005⁶ pokazują, że w planowaniu procesów restrukturyzacyjnych najczęściej nie uwzględnia się zagadnień związanych ze zdrowiem pracowników. Dotychczas strona społeczna skupiała się na obronie miejsc pracy, odraczaniu momentu zwolnień i zagwarantowaniu pracownikom odchodzącym odpowiednich pakietów odprawowych. Pracodawców interesowało jak najszybsze osiągnięcie optymalnego poziomu zatrudnienia, zarówno pod względem ilościowym, jak i jakościowym, a w konsekwencji poprawa działania firmy. Powszechnie panujące przeświadczenie było takie, że osoby zostające w firmie powinny być szczęśliwe – bo utrzymały zatrudnienie – i zmotywowane do pracy, bo... utrzymały zatrudnienie. Z kolei zadbanie o kondycję osób zwalnianych było utożsamiane z zagwarantowaniem odpowiedniej wysokości odpraw. Od niedawna usługi outplacementowe stały się „społecznie przyjaznym” rozwiązaniem dla osób odchodzących. Są one zwykle oferowane wraz z pakietem odprawowym, a częstotliwość ich wykorzystania rośnie, i to nie tylko wśród firm należących do dużych grup międzynarodowych, lecz także w mniejszych przedsiębiorstwach. Jednocześnie nie ma żadnych specyficznych działań adresowanych do pracowników pozostających w firmie.

Są dwa podstawowe powody tego stanu rzeczy: po pierwsze, procesy restrukturyzacyjne w Polsce były (i czasem nadal są) łączone z procesami prywatyzacyjnymi, a jako takie stanowiły (i nadal stanowią) element transformacji gospodarczej kraju. Dosyć długo panowało przekonanie, że te procesy są jednorazowe i wraz z zakończeniem prywatyzacji skończy się także restrukturyzacja. Dopiero niedawno pracodawcy i przedstawiciele pracowników zdali sobie sprawę, że procesy te mają charakter ciągły. Drugim powodem nieuwzględniania zagadnienia zdrowia w kontekście procesów restrukturyzacji w Polsce jest tendencja łączenia zdrowia wyłącznie z obszarem medycyny, a nie z wyzwaniami z zakresu zarządzania. Analizując zasoby ludzkie firmy przy okazji restrukturyzacji, specjaliści ds. HR skupiają się na kompetencjach pracowników, ich potencjale rozwojowym, lecz pomijają ich kondycję psychofizyczną i jej wpływ na efektywność pracy.

Zdrowie to problem również zarządcy

Ponieważ restrukturyzacja i zmiana ekonomiczna zaczęły być postrzegane w Polsce jako zjawiska permanentne, pojawia się potrzeba dyskusji na temat skutków zdrowotnych tych procesów. Taka dyskusja wydaje się konieczna, aby nie dopuścić do indywidualizacji – przekonania, że jest to problem poszczególnych jednostek, a nie wszystkich pracowników – i medykalizacji – przekonania, że jest to problem medyczny, a nie zarządczy – problem zdrowia w restrukturyzacji. Refleksja nad stresem powodowanym restrukturyzacją może pozwolić na zredukowanie czynników stresogennych, a nie tylko na ograniczaniu symptomów stresu. Organizacje, które chcą pomóc pracownikom w przejściu przez proces restrukturyzacji, mogą podjąć różnego rodzaju działania. Są one określane terminem „wsparcie społeczne”. W dyskusji nad zagadnieniem zdrowia w procesach restrukturyzacji pomocna okazuje się ocena ryzyk zawodowych i wypracowanie środków zaradczych. Nie zawsze będą wymagały one dodatkowych nakładów finansowych, czasem będzie to np. skuteczniejsza i częstsza komunikacja czy też możliwość organizacji nieformalnych spotkań z pracownikami, tak aby mogli się oni podzielić swymi obawami i zadać nurtujące ich pytania.

Warto także dodać, że restrukturyzacja zmienia charakter zagrożeń – stają się one bardziej złożone, np. stres związany z nową organizacją pracy czy też z rosnącą liczbą pracowników zatrudnionych w firmie na kontraktach czasowych. To utrudnia ocenę ich wpływu na zdrowie pracowników. Zagrożenia te stają się rozproszone, np. stres pracownika, który stracił pracę, nie dotyczy już jego byłej firmy, czy też odroczone w czasie, np. stres związany z nieumiejętnością odnalezienia się w firmie po restrukturyzacji. Natura czynników ryzyka zaciera więc granice między zdrowiem publicznym a dobrostanem w miejscu pracy. W rezultacie firmy powinny zacząć traktować wpływ procesów zmiany na zdrowie pracowników jako jedną z kluczowych zmiennych warunkujących sprawne działanie przedsiębiorstwa.

Procesy restrukturyzacyjne to codzienność firm z krajów UE. Holenderskie badanie (the Netherlands Working Conditions Survey) przeprowadzone w 2007 roku na próbie ponad 24 tysięcy pracowników pokazało, że ok. 16 proc. respondentów doświadczyło poważnej zmiany w ciągu poprzedniego roku, a 8 proc. było dotkniętych redukcją zatrudnienia. W Niemczech Federalny Instytut Edukacji i Kształcenia Zawodowego (BIBB/BAuA) przeprowadził w latach 2005–2006 badanie ankietowe zawierające, m.in. pytania dotyczące restrukturyzacji. Badanie to wykazało, że w ciągu ostatnich dwóch lat w ok. 45 proc. badanych firm miały miejsce zmiany restrukturyzacyjne, w 42 proc. firm – zwolnienia i downsizing, a 40 proc. badanych firm zanotowało wzrost zatrudnienia „wolnych strzelców” (freelancers), pracowników tymczasowych i osób zatrudnionych w ramach kontraktów atypowych.

W ferworze akcji zwalniania zapomina się o tym, że po zakończeniu procesu zespoły pracownicze będą musiały się na nowo ukonstytuować i dotrzeć. Nawet jeżeli w firmie zostają najlepsi pracownicy, to odzyskanie przez nich całkowitej operacyjności czy też osiągnięcie maksymalnej wydajności zespołów zwykle zajmuje trochę czasu. W długim terminie może się okazać, że w wyniku chorób wzrasta poziom absencji „ocalonych”, co ma wymierne skutki finansowe dla firmy. Może także się okazać, że niewłaściwie przeprowadzona zmiana skutkuje spadkiem motywacji pracowników. Jeszcze bardziej niebezpieczna jest niedokończona restrukturyzacja czy „ćmiący się” proces zmiany organizacyjnej, ponieważ zjawiska te destabilizują firmę i mogą spowodować niesprawność poszczególnych działów, szczególnie na „styku” ich zakresów obowiązków.

¹ Eksperci biorący udział w projekcie HIRES (realizowanym w latach 2004–2007) i jego kontynuacji (HIRES+, projekt realizowany w latach 2005–2007) reprezentowali 14 krajów UE. Byli to zarówno przedstawiciele instytutów naukowych, jak i praktycy z firm, co pozwoliło na ocenę przydatności wyników badań dla zastosowania w praktyce gospodarczej. Projekt ten uzyskał wsparcie Dyrekcji Generalnej Komisji Europejskiej ds. Zatrudnienia, Spraw Społecznych i Włączenia Społecznego, a jego wyniki zostały opisane w książce, która właśnie ukazała się w tłumaczeniu na język polski (książkę prezentowaliśmy w rubryce Biblioteka szefa w poprzednim „Personelu i Zarządzaniu”).

² Więcej na ten temat w M. Eliason, D. Storrie, Does Job Loss Shorten Life?, „The Joural of Human Resources”, Spring 2009, Vol. 44 No 2, s. 277–302 oraz V. Keefe, P. Reid, C. Ormsby, B. Robson, G. Purdie, J. Baxter, N.K. Iwi, Serious health events following involuntary job loss in New Zealand meat processing workers, International Journal of Epidemiology, Vol 31, Issue 6, s. 1155–1161.

³ M. Kivimäki, J. Vahtera, J. Pentti, J.E. Ferrie, Human costs of organizational downsizing: comparing health trends between leavers and stayers, „American Journal of Community Psychology”, No 32 (1/2), s. 57–67.

⁴ T. Kieselbach, C.E. Triomphe, Zagadnienie zdrowia w procesach restrukturyzacji (projekty HIRES) – rekomendacje, rozwiązania krajowe i polityka UE, Centralny Szpital Kliniczny w Lublanie, 2011, s. 107.

⁵ T. Kieselbach, C.E. Trimphe, op. cit., s. 129–130.

⁶ Wspólny projekt organizacji europejskich partnerów społecznych (BUSINESSEUROPE, ETUC, CEEP i UEAPME) „Study on Restructuring in New Member States” (2005–2006); projekt realizowany dla ITC ILO „National seminars on restructuring” (2009–2010) czy też projekty obecnie realizowane dla Komisji Europejskiej „Role of public authorities in restructuirng” czy „Protection of flexible and SMEs workers in case of restructuring”.