● Jaki jest, Pana zdaniem, najlepszy model przywództwa, który wpływa na wzrost wyników firmy i sprawdza się w dzisiejszych, niepewnych warunkach rynkowych?
– Myślę, że najlepszy jest model nazywany przeze mnie przedsiębiorczym. Stosują go ludzie, którzy próbują wprowadzić głębokie zmiany w swoich firmach. Oni nie znają niepewnego świata. To ludzie, którzy zakładają małe firmy i nie mają pewności, czy odniosą one sukces, czy nie. Liderzy działający według tego modelu przywództwa zachowują dużą elastyczność i są bardzo wrażliwi na obecną sytuację. Przecież jeżeli nie można zobaczyć, co stanie się w przyszłości, to trzeba szybko reagować na sytuacje kryzysowe i nieoczekiwane zdarzenia. I to jest właśnie model przedsiębiorczy.
● W swoich książkach przekonuje Pan czytelników do koncepcji „cichego przywództwa”. Na czym ono polega i jak można wykorzystać w praktyce proponowane przez Pana metody działania?
Tradycyjna idea przywództwa wskazuje lidera jako wspaniałego człowieka, który ma wizję przyszłości i za którym wszyscy podążają. Dzisiaj nikt już nie ma dobrej wizji przyszłości, nikt nie jest w stanie jej trafnie przewidzieć. Pierwsza zasada tzw. cichego przywództwa brzmi zatem następująco: nie oszukuj się, że dużo wiesz i że niemal wszystko możesz kontrolować. Staraj się więc być cierpliwy, abyś był w stanie czasami zejść na boczny tor, był skłonny do negocjowania, spróbował spojrzeć na dane zagadnienie z innej strony, z innej perspektywy. Szukaj ciągle nowych możliwości.
● Jakie są najważniejsze różnice między charyzmatycznym liderem a cichym przywódcą?
Charyzmatyczne przywództwo może być niebezpiecznie, ponieważ odnosi się do osób, które naprawdę wierzą, że znają prawdę. Sprawdza się, jeżeli oni mają szczęście i ich działanie przynosi pozytywne rezultaty. Ale jest takie powiedzenie: szczęście nie trwa wiecznie. Nikt nie odnosi samych sukcesów. Jeżeli zatem tacy liderzy są w sytuacji, w której w zasadzie nie mają racji, to prowadzą ludzi w złym kierunku i marnują mnóstwo pieniędzy. Moim zdaniem, charyzma jest przeceniana.
● A czy dostrzega Pan czynniki ryzyka, ale po stronie „cichego przywódcy”, np. ryzyko manipulowania ludźmi?
Tak, manipulacja jest jednym z takich czynników. Jednak największe ryzyko leży w stwierdzeniu „cichego przywódcy”: dzisiaj czy w tym tygodniu nie zrobię tego wcale, zaczekam na bardziej sprzyjające okoliczności i lepsze możliwości, a wtedy to spokojnie i po cichu zrobię. Taka reakcja może prowadzić do lenistwa.
● Wspomniał Pan podczas swojej prezentacji o pragmatyzmie etycznym. Co to znaczy? Przecież etyka jest etyką..., a takie określenie może kojarzyć się z relatywizacją podstawowych wartości.
Pragmatyzm może być źle pojmowany. Nie mam na myśli pragmatyzmu w czystej postaci, który znaczy po prostu: zróbmy to, bez względu na wartości etyczne. Z drugiej strony, ktoś, kto postępuje w sposób etyczny i zgodnie z ideałami, może być blisko problemu, a mimo to może go ominąć, przegapić – i wtedy również problem nie jest właściwie rozwiązany. Chodzi mi o ten rodzaj pragmatyzmu, kiedy człowiek jest w pełni świadom wartości, według których żyje, ograniczeń i rzeczy, których nie zrobi, ma przy tym silne poczucie odpowiedzialności. Jednocześnie uważam, że trzeba być bardzo elastycznym w swoim działaniu. Często pragmatyzm jest postrzegany jako skłonność do zawierania kompromisów. A kompromis to właściwie przemyślenie sytuacji i znalezienie drogi, której nikt nie znalazł wcześniej. Pragmatyzm oznacza mieć rzeczy zrobione. Jeżeli człowiek nie ma rzeczy zrobionych, spraw załatwionych, nie sądzę, aby był etyczny, jest po prostu kaznodzieją.
● A jakie wartości są dzisiaj najważniejsze dla czołowych liderów – jakie są Pana obserwacje w tej kwestii?
Takich kluczowych wartości jest kilka. Jedną z nich jest spełnić wymagania finansowe firmy. Aby to było możliwe, muszą być prognozowane i określone w stosunku do właściwego klienta. Czołowi liderzy mają obsesję na punkcie liczenia, ale także są silnie skoncentrowani na utrzymaniu najlepszych pracowników w organizacji. Są skupieni także na pracy nad produktem, jego jakością i innowacyjnością. To są zatem trzy kluczowe sprawy. Jest bowiem rynek finansowy, rynek pracy i rynek klientów. Wymagają one nieustannej uwagi, bo w każdej chwili mogą pojawić się rafy, trudności i sytuacje kryzysowe.
● W jaki sposób liderzy mogą skutecznie motywować swoich pracowników do osiągania jak najlepszych wyników, a drugiej strony – jak powinni rozwijać w sobie zdolności przywódcze?
Powiedziałbym tak: spróbujcie uczyć się od firm, które odniosły sukces – firm przedsiębiorczych. To może jednak wyglądać inaczej w Polsce, inaczej w Stanach Zjednoczonych, inaczej we Francji. Trzeba więc patrzeć lokalnie. Firmy, które odniosły sukces, mają jednak wspólne cechy: potrafią skutecznie przyciągać bardzo utalentowanych ludzi, takich, którzy potrafią pracować ciężko przez wiele godzin w tygodniu i często mają znakomite osiągnięcia. W tym działaniu szukałbym lekcji dla dzisiejszych liderów. To, czego warto nauczyć się, nie dotyczy tylko pieniędzy. Chodzi o inicjowanie i promowanie ekscytujących projektów, o własny wkład i wysiłek przywódcy w inspirowanie ludzi. Nie chodzi tylko o splendor i otrzymanie nagrody, która może być w postaci finansowej, a może też oznaczać wspaniałe, nowe możliwości działania w znakomicie funkcjonującym zespole. I jeżeli to wszystko złoży się razem, to można zrobić bardzo dużo. Wtedy, kiedy lider jest naprawdę częścią zespołu.
● Dziękuję za rozmowę.
prof. Joseph L. Badaracco
światowy ekspert w dziedzinie przywództwa i podejmowania decyzji. Profesor etyki biznesu w Harvard Business School, absolwent St. Louis University, Uniwersytetu Oksfordzkiego oraz Harvard Business School. Członek Komitetu Wydziałowego Harvard Center for Ethics and the Professions i dyrektor katedry w Nomura School of Advanced Management w Tokio. W ostatnich latach prof. Badaracco zajmował stanowisko starszego prodziekana i kierownika programu MBA oraz kierownika Currier House w Harvard College; był także prezesem Harvard University Advisory Committee on Shareholder Responsibility. Wykładowca programów menedżerskich m.in. w USA i Japonii. Jest autorem książek: „Business Ethics: Roles and Responsibilities”, „Defining Moments: When Managers Must Choose between Right and Right” oraz „Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing”. Jego prace zostały przełożone na dziesięć języków.
Prof. Joseph L. Badaracco był gościem specjalnym i poprowadził wykład podczas konferencji z cyklu „Autorytety zarządzania” zorganizowanej przez Harvard Business Review Polska oraz ICAN Institute w Warszawie 8 czerwca 2011 r.