Świat metod analitycznych w zarządzaniu wielokrotnie wykazuje swoją użyteczność, co więcej – daje świadectwa najwyższego profesjonalizmu i kompetencji, poczucie bezpieczeństwa, przewidywalność i weryfikowalność rezultatów, poczucie kontroli osoby korzystającej z tych metod, a także zleceniodawcy zatrudniającemu konsultanta. Czegóż zatem chcieć więcej?
Lewa i prawa półkula
Od pewnego czasu do świata biznesu wdzierają się podejścia „prawopółkulowe”. Prawej półkuli mózgu przypisuje się holistyczność, intuicyjność, myślenie syntezowe. Guru biznesu mówią o roli swoich przeczuć i intuicji biznesowej, rośnie oferta szkoleń wykorzystujących intuicję w biznesie. Coraz powszechniejsze staje się używanie map myśli Tony’ego Buzana, które znajdują nowe zastosowania, już nie tylko edukacyjne, lecz także komercyjne.
Do prawopółkulowych, a może jeszcze szerzej: nielewopółkulowych podejść zaliczyć można także metodę ustawień systemowych w biznesie. Została ona odkryta i udoskonalana przez niemieckiego psychoterapeutę Berta Hellingera, stosującego ją w interwencjach terapii krótkoterminowej, następnie została zaadaptowana do potrzeb biznesu i rozwinięta przez konsultantów biznesowych.
O systemie
System w świetle omawianej metody rozumiemy jako zbiór elementów połączonych ze sobą w ciągle zmieniających się relacjach. Gdy zmienia się jeden z elementów, ta zmiana równocześnie dotyczy i dotyka wszystkich pozostałych. Jak w kalejdoskopie: przesunięcie jednego szkiełka zmienia obraz całości, i dalej – przesuwa kolejne w nowe pozycje.
System jest jak pajęcza sieć, w której zbyt duże napięcie w jednym miejscu oddziałuje na całość, tak samo jak znaczenie dla całości ma przerwanie sieci w jednym miejscu czy też jej przeciążenie w innym.
Jednocześnie system jest czymś więcej, czymś innym niż suma składających się na niego elementów właśnie ze względu na tę wielowymiarową sieć zależności. Nie tylko samą organizację, lecz także otoczenie działania organizacji można rozumieć systemowo. Podobne zależności działają również na wyższym poziomie: organizacja jest ogniwem w sieci połączeń ze swoim otoczeniem, innymi systemami, takimi jak klienci, dostawcy, rynki zbytu, obszary geograficzne, na których działa, konkurencja etc.
Organizację zatem możemy rozumieć jak żyjący system, w sukcesie czy porażce którego mają udział WSZYSCY: nie tylko szefowie, lecz także pracownicy, klienci, dostawcy, konkurenci, rynki zbytu; wszyscy są elementami kluczowymi dla systemu.
Fenomenologia a ustawienia systemowe
Ustawienia systemowe powstały na gruncie fenomenologicznego podejścia filozoficznego. Fenomenologia to słowo pochodzące od greckiego „phainomenonn” = „to, co się jawi”. Metoda fenomenologiczna polega na oglądzie i opisie tego, co jest bezpośrednio dane i charakteryzuje się bezzałożeniowością. Stąd w metodzie nie ma teorii, a to, co jest dostępne, jak podstawowe „prawa systemu”, to prawidłowości, które są odkrywane podczas pracy tą metodą. Należy do nich m.in.: prawo do przynależności, prawo pierwszeństwa ze względu na czas przynależenia do organizacji, prawo do swojego miejsca w organizacji, zasada szacunku i uznania kompetencji, osiągnięć i wkładu oraz równowaga dawania i brania (zobacz: Uwaga Czytelnicy).
Znajomość praw jest o tyle ważna, że pierwszym krokiem w konsultacji systemowej jest sprawdzenie, czy w systemie prawa te są respektowane. Najczęstszym źródłem problemów w systemie jest właśnie pogwałcenie jednego lub większej liczby praw.
Metoda
Istota metody polega na tym, że po określeniu tematu konsultacji ustawieniowej przez klienta osoby niezwiązane z ustawianą sytuacją są użyte do reprezentowania ludzi lub aspektów przedsiębiorstwa. Bert Hellinger odkrył, że istnieje zjawisko, dzięki któremu osoby niezwiązane w żaden sposób z tematem ustawienia mogą mieć dostęp do wiedzy na temat ukrytych dynamik, emocji i wydarzeń w systemie. Stąd metoda korzysta z reprezentantów, osób, które godzą się przedstawiać osoby lub aspekty organizacji. Przeszkolony konsultant, zwany też ustawiającym, korzystając z werbalnych i niewerbalnych informacji od reprezentantów, ujawnia obraz (fragmentu) systemu, daje wgląd w działające mechanizmy i ukryte dynamiki i za zgodą klienta rozpoczyna proces zmian, które będą sprzyjały rozwiązaniu.
Zalety metody
Metoda oferuje holistyczne, symboliczne podejście do tematu. Rozwiązania uzyskane za jej pomocą są przejrzyste i oparte na wielu działaniach konsultanta systemowego. Podczas ustawienia niekiedy przestawia się osoby lub aspekty organizacji w inne miejsca, czasem potrzebne jest, aby reprezentanci wypowiedzieli określone słowa. Sama interwencja lub proces ustawieniowy trwa z reguły nie dłużej niż godzinę. Wymaga obecności jedynie szefa firmy, działu, pracownika, którego dotyczą trudności i/lub który ma dylematy do rozwiązania. Niekonieczne, a wręcz niewskazane, jest angażowanie wszystkich stron, których dotyczy temat.
Firmy korzystające z metody cenią ją za prostotę, efektywność i bardzo dobrą relację rezultatów do kosztów.
Dodatkowo: za pomocą metody uzyskiwane są wglądy, odkrycie których byłoby niemożliwe lub bardzo mało prawdopodobne przy użyciu metod tradycyjnych. Przykładem mogą być tak subtelne kwestie, jak brak pokory i szacunku dla pracy u założyciela firmy odpychający klientów czy też zapomniane niechlubne wydarzenie z historii organizacji, którego systemowa pamięć kładzie się cieniem na możliwościach osiągania przez firmę wyższej rentowności.
Ale jak to działa?
W ten sposób dochodzimy do największej trudności związanej z ustawieniami systemowymi. Otóż nie wiadomo, jak i dlaczego działają. Nie wiemy, czym są mechanizmy, które sprawiają, że reprezentanci mają natychmiastowy dostęp do informacji na temat systemu, który reprezentują, dostęp, powiedzmy to wprost, wymykający się możliwościom racjonalnego poznania. Nieco informacji można znaleźć w pracach brytyjskiego biologa Rumperta Sheldrake’a, jednak nie jest to ten rodzaj informacji, który udobruchałby analityczny umysł i dostarczył satysfakcjonujących dowodów sceptykom.
I na tym wypadałoby zakończyć artykuł skierowany do osób z racjonalnego świata biznesu, gdyby nie pewien fakt. Fakt, że istnieją dowody na efektywność metody: kilka niezależnych badań naukowych potwierdziło pozytywne skutki zastosowania metody ustawień systemowych w istotnej liczbie firm.
Obszary zastosowań
Konsultacja za pomocą metody ustawień systemowych pozwala znaleźć rozwiązania złożonych sytuacji, sklaryfikować cele, rozwinąć nowe perspektywy działań, słowem: dostarcza systemowych i często zaskakujących wglądów w sytuacje wymagające rozwiązań i/lub podejmowania decyzji.
Przykładowe konkretne zastosowania to między innymi restrukturyzacja firmy, fuzje i przejęcia, zmiany kierownictwa, zmiany personalne, rekrutacja, decyzje marketingowe, trudne do logicznego wyjaśnienia zaburzenia działania biznesu: wysoka rotacja, spadek przychodu/zysku, spadek morale pracowników, problemy z klientami, problemy komunikacyjne, wewnętrzne spory, wypalenia zawodowe.
Czy zatem możemy wnioskować, że ustawienia systemowe są dobre na wszystko? Z pewnością nie.
Korzystanie z tej metody wymaga jednocześnie odwagi do stawienia czoła prawdzie na temat systemu, jak też gotowości do zaakceptowania sfery niepewności, nieznanego. Jest to jedna z mniej komfortowych w użytkowaniu metod konsultingu. Jednym z warunków sensowności korzystania z tej metody jest gotowość klienta do wzięcia odpowiedzialności za podjęcie decyzji.
Organizacja, której dotyczy konsultacja, powinna być zdolna do podjęcia i wdrożenia w życie decyzji, która, w efekcie konsultacji systemowej, zostanie ujawniona jako najlepsza dla organizacji. Na przykład konstelacja najczęściej nie pomoże w sytuacji, gdy ktoś już wewnętrznie podjął decyzję i szuka jedynie jej potwierdzenia.
Aby zdobyć więcej informacji na ten budzący emocje temat, warto sięgnąć do literatury oraz przyjrzeć się sesjom ustawień systemowych w charakterze obserwatora czy reprezentanta. Można wiele opisywać, jednak nie sposób zrozumieć istoty metody bez doświadczenia jej poprzez obserwację ustawień na żywo.
Metoda ustawień systemowych według Berta Hellingera jest w ciągłym procesie ewolucji, co wynika z jej fenomenologicznej istoty. Sam jej twórca podczas warsztatu na temat sukcesu w organizacjach, który odbył się w październiku 2010 roku we Frankfurcie, ogłosił koniec ustawień w formie, z którą mieliśmy do czynienia dotychczas. Miejsce ustawień systemowych rozumianych jako narzędzie w ręku terapeuty czy konsultanta, tak jak traktuje o nich ten artykuł, zajmują Nowe Ustawienia, które są już bardziej dyscypliną duchową niż naukową. Na literaturę na ich temat pewnie przyjdzie nam nieco poczekać. Aktualne informacje o rozwoju metody można znaleźć na oficjalnej stronie Berta Hellingera w Polsce www. hellingerpolska.pl.
Klasyczne metody konsultingu czy ustawienia systemowe?
To niewłaściwie postawione pytanie, ponieważ najwięcej można zyskać, dopuszczając do głosu obydwa podejścia. Ustawienia mogą stanowić cenne dopełnienie klasycznych metod konsultingu. Na początku procesu jako źródło cennych wglądów na temat istoty problemu i dynamik organizacyjnych. Ułatwiają identyfikację autentycznej przyczyny problemu, bez tracenia zasobów na rozwiązywanie problemów wtórnych. W tym przypadku kluczowe jest uzyskanie wglądu dotyczącego tego, w którym miejscu zacząć, kto w systemie potrzebuje zmiany i w jakim zakresie, które problemy są pierwotne, a które jedynie wtórne. Słowem – wiedząc o systemie jako sieci współzależności, dotknąć praprzyczyny problemów, a nie jedynie łagodzić skutki nierównowagi systemowej.
W trakcie i pod koniec procesu konsultingu metoda ustawień systemowych doskonale nadaje się do testowania możliwych rozwiązań jedno po drugim. Wydatnie zwiększa to ilość dostępnych informacji przed podjęciem niezbędnej dla organizacji decyzji. Przykładem może być ten etap procesu rekrutacji, gdy wyłoniono kilku kandydatów spełniających wszystkie kryteria. W takim przypadku metoda może pozwolić wybrać tego, który najlepiej będzie pasował do organizacji. Podobnie z wyborem członków zespołów zadaniowych czy też tego, kto najlepiej sprawdzi się w roli szefa danego zespołu.
Dla osób, które są w stanie zaakceptować sferę niewiadomego wpisanego w tę metodę, może się ona stać kolejnym narzędziem, po które można sięgnąć, aby zmaksymalizować efektywność swoich działań konsultingowych.
Dlatego, mimo że jeszcze nie wszystko zostało wyjaśnione przez naukę, być może opłaca się docenić niewidzialne.
|
|
BIBLIOGRAFIA
1. K.P. Horn, R. Brick „Invisible Dynamics. Systemic Constellations in Organisations and in Business”, Car-Auer, Second Edition 2009 .
2. J.J. Stam, „Ustawienia systemowe w biznesie i organizacjach”, Czarna Owca, Warszawa 2010.