● Twierdzi Pan, że istotą skutecznego zarządzania w każdej firmie jest zrozumienie podstawowej prawdy mówiącej o tym, że wszystkie organizacje, podobnie jak żywe organizmy, mają cykl życia. Rodzą się, dojrzewają. Dlaczego tak ważne jest poznanie i zrozumienie cyklu życia organizacji?
Dzięki znajomości teorii cyklu życia organizacji zyskujemy trzy podstawowe korzyści. Pierwsza z nich polega na tym, że z wyprzedzeniem możemy przewidzieć przyszłe problemy firmy, przygotować się na nie, opracowując odpowiedni plan działania. Nie będziemy więc zaskoczeni w momencie, gdy się pojawią.
Druga korzyść również dotyczy kwestii problemów. Firma boryka się z nimi na każdym etapie rozwoju – jest to nieuniknione. Musimy jednak pamiętać o tym, że to, co jest normalne na jednym etapie cyklu życia firmy, nie będzie już takie na kolejnym, a na następnym może być wręcz zgubne. Przykładowo, jeśli niemowlę płacze przez całą noc, to jest to normalne. Nie umie przecież tego kontrolować i nie powie, co mu dolega. Jeśli jednak czterdziestolatek przez całą noc nie może powstrzymać się od płaczu, to jest to nietypowe zachowanie, które stanowi duży problem. Innymi słowy, poznanie cyklu życia firmy umożliwia menedżerom rozpoznanie problemów. Wiedza ta pomaga odróżnić typowe trudności od nietypowych i tych, które prowadzą do upadku firmy. Typowe problemy są właściwe dla danej fazy cyklu życia firmy i są związane z jej rozwojem. Natomiast nietypowe problemy są niewłaściwe w odniesieniu do czasu, w którym występują, i należy uporać się z nimi jak najszybciej. Umiejętność rozpoznania trudności zwiększa skuteczność menedżerów, którzy potrafią wyznaczać priorytety i skupiać się na kluczowych kwestiach.
Teoria cyklu życia nie jest tylko opisem faz rozwoju firmy. Pozwala również przeanalizować, dlaczego organizacje się rozwijają, dlaczego się starzeją i dlaczego umierają. Kiedy poznamy odpowiedź na pytanie, dlaczego to wszystko następuje, będziemy wiedzieć, co robić, aby szybciej przejść do fazy rozkwitu. Jest to trzecia korzyść, jaką zyskujemy dzięki wiedzy na temat cyklu życia firmy.
● Bez wątpienia poznał Pan odpowiedź na to kluczowe pytanie.
Tak, wraz z moimi wspólnikami z Instytutu, którym kieruję, przetestowaliśmy tę metodologię i ona naprawdę działa. Mamy na to dowody! Pracowaliśmy dla wielu firm na całym świecie, poczynając od najmniejszych, po te, które znalazły się w rankingu magazynu Fortune 500. Pomogliśmy między innymi Domino's Pizza zwiększyć sprzedaż z 450 milionów dolarów rocznie do 4 bilionów dolarów. Doradzaliśmy też firmie Shell czy Bank of America.
● Na czym dokładnie polegał problem tych firm?
Trzeba było jasno określić obowiązki pracowników, zakres odpowiedzialności, opracować sensowny system motywacyjny. Taka zmiana nigdy nie jest łatwa i w tym wypadku było podobnie. Jeśli jednak firmie powiedzie się jej wprowadzenie, wejdzie w fazę rozkwitu.
● Czym więc jest wspomniana faza rozkwitu?
Miejsce organizacji w cyklu życia zależy od dwóch czynników – elastyczności i kontroli. Młoda firma jest bardzo elastyczna, ale jej zachowania są trudne do przewidzenia. To tak jak z dzieckiem. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć, kiedy będzie się śmiało, czy też kiedy zmoczy pieluszkę. Zatem, co dzieje się, gdy firma zaczyna się starzeć? Elastyczność maleje, podczas gdy poziom samokontroli wzrasta. Dzieje się tak przynajmniej na jakiś czas, bo firma po osiągnięciu pewnego wieku, tak jak człowiek, traci samokontrolę. W każdym razie firma znajdująca się na etapie rozkwitu potrafi połączyć elastyczność z kontrolą, znaleźć swego rodzaju złoty środek. Równowaga przejawia się w skutecznym i sprawnym sposobie zarządzania.
● W jaki sposób firma może osiągnąć fazę rozkwitu?
Musi po kolei wykonać 11 kroków Metodologii Adizesa. Na początku należy upewnić się, że przedstawiciele najwyższej kadry menedżerskiej darzą się nawzajem zaufaniem i szacunkiem. Jeśli tego brakuje, powinniśmy nad tym popracować, dać ludziom poczucie, że mogą rozwiązać zaistniałe problemy. Przeszkolić ich. Kiedy uporamy się z tymi problemami, będziemy mogli przejść do trudniejszych zadań. Powinniśmy jednak zachować odpowiednią kolejność wykonywanych czynności. Nie możemy przejść do kolejnego etapu, póki nie rozwiążemy wspomnianych wcześniej problemów. Następnie powinniśmy ponownie zdefiniować misję firmy. Czym zajmuje się nasza organizacja? W jakiej branży działa? Kolejny etap polega na przeprojektowaniu struktury organizacji w celu lepszego wsparcia nowej misji oraz opracowania nowego systemu odpowiedzialności i przepływu informacji. W ten sposób budujemy zarządzanie współuczestniczące na najwyższych szczeblach organizacji. Wraz z kadrą kierowniczą oraz menedżerami niższego szczebla wyznaczane i omawiane są kluczowe cele i strategiczne plany rozwoju firmy. Na samym końcu opracowywany jest system motywacyjny.
Jak już wspomniałem, bardzo istotna jest kolejność, czyli robimy wszystko krok po kroku, zaczynając od przedefiniowania misji, następnie zmieniamy strukturę, wyznaczamy poszczególnym menedżerom obszary odpowiedzialności i na końcu opracowujemy system motywacyjny.
● Dlaczego kolejność jest tak istotna? Jest wiele firm, które z powodzeniem wdrożyły system motywacyjny.
Osiągnęły to tylko dlatego, że wcześniej określiły misję, strukturę oraz wyznaczyły pracownikom zadania. Nagroda traci na znaczeniu, jeśli nie rozumiemy kierunku, w którym mamy podążać, jeśli nie mamy przydzielonych obowiązków i jeśli nie wiemy, jak i za co będziemy oceniani.
● W swoich książkach i wystąpieniach wspomina Pan o czterech rolach, w które skuteczna firma musi się wcielić. Czy może Pan powiedzieć coś więcej?
Uważam, że każda firma, która chce być skuteczna i efektywna zarówno w bliższej, jak i w tej dalszej przyszłości, musi opanować cztery role. Żeby być skuteczną w krótkim czasie, organizacja musi wcielić się w rolę (P)roducenta, czyli wytwarzać produkty lub dostarczać poszukiwane przez klientów usługi. Aby być efektywną w krótkim czasie, powinna się zaś usystematyzować, co oznacza, że powinna wcielić się w rolę (A)dministratora.
Osiągnięcie skuteczności w dłuższej perspektywie wymaga proaktywności. Firma powinna, więc już dziś przygotować się na problemy, które mogą pojawić się za jakiś czas. Tę rolę nazywam rolą (P)rzedsiębiorcy. Wreszcie, aby być efektywną w dłuższej perspektywie, organizacja musi stać się organiczna, a nie mechaniczna. Oznacza to, że w strukturze organizacji nie ma elementów, czy komponentów niezastąpionych, których awaria powoduje opóźnienia. W systemie organicznym nie ma takiego poziomu wewnętrznej współzależności. Organizacja musi się wcielić w rolę (I), czyli (I)ntegratora. Zintegrowane systemy są bardziej skuteczne w dłuższej perspektywie, ponieważ żaden ze składników nie jest niezbędny.
● Jaką rolę w sukcesie firmy odgrywa czynnik ludzki?
Czynnik ludzki jest potrzebny, ale nie możemy się opierać jedynie na ludziach. Oczywiście, jeśli nie masz kompetentnego zespołu, to na pewno nie osiągniesz sukcesu. Z drugiej strony, jeśli masz tylko wykwalifikowanych pracowników, to również będzie to za mało. Musisz mieć coś więcej, a więc misję, cele długo- i krótkofalowe, strukturę czy system motywacyjny.
Ludzie są jak składniki dobrego dania. Aby ugotować coś smacznego, potrzebujesz na przykład świeżego mięsa i warzyw, oliwy dobrej jakości. Na nic jednak zda się jakość składników, jeśli nie masz dobrego przepisu! Opracowana przeze mnie metodologia jest swego rodzaju przepisem kulinarnym. Recepturą, która pokazuje, jak zmotywować zwykłych ludzi do tego, aby osiągali niezwykłe rezultaty.
dr Ichak Adizes
jest jednym z wiodących światowych konsultantów zarządzania. Uznawany jest za jednego z najlepszych ekspertów w dziedzinie poprawy efektywności przedsiębiorstw. Program Adizesa został wdrożony z sukcesem przez ponad 1000 firm na całym świecie. Dr Adizes doradzał też wielu przedstawicielom i premierom rządów, w tym m.in. Izraela, Szwecji, Grecji oraz Brazylii. Był wykładowcą UCLA i Stanford oraz pracował na Uniwersytecie Columbia. W 1977 roku założył Instytut Adizesa, który obecnie posiada biura w 15 państwach, a na liście jego klientów znajdują się m.in.: Bank of America, Coca-Cola Bottling, Domino’s Pizza, Honeywell Corporation, IBM, SanDisk Corporation, U.S. Navy, Volvo Safra Bank, Royal Dutch Stell.
Za wkład w teorię i praktykę zarządzania dr Adizes otrzymał 15 doktoratów honoris causa, dwa obywatelstwa honorowe, jak również honorową rangę majora wojskowego. Wybrano go na członka Międzynarodowej Akademii Zarządzania. Otrzymał również tytuł Honorowego Doradcy Naukowego IBS – Akademii Ekonomicznej Federacji Rosyjskiej. W 2010 r. Leadership Excellence Journal zaliczył go do grona 30 czołowych ekspertów zarządzania, a Executive Excellence Journal umieścił go w trzydziestce najlepszych konsultantów amerykańskich.
Dr Ichak Adizes 9 czerwca poprowadzi XXXIII Seminarium z cyklu Autorytety pt. „Czy wzrost biznesu może trwać nieustannie? Zarządzanie cyklem życia firmy”. Organizatorami wydarzenia są firmy Bigram SA i Golden Mark.