- Panie generale, czy możemy porozmawiać o zarządzaniu paniką? Prowadzi pan szkolenia z menedżerami na ten temat. Czy zapotrzebowanie na taką wiedzę to efekt ostatniego kryzysu gospodarczego i kłopotów wielu firm z przetrwaniem na rynku?
Zamiast o panice, proponuję, abyśmy porozmawiali raczej o zarządzaniu ryzykiem. Kiedy następuje panika, trudno czymkolwiek zarządzać, trzeba ratować to, co jest jeszcze do uratowania. W pierwszej kolejności ludzkie życie.
- Dobrze zatem. Na czym polega skuteczne zarządzanie ryzykiem w firmie? Co robić, by do paniki nie dopuścić?
By nauczyć się zarządzać ryzykiem firmy, wcześniej trzeba nauczyć się zarządzać ryzykiem własnym. Mówiąc prościej, trzeba umieć zadbać o bezpieczeństwo swoje i rodziny. Ważne jest przy tym to, czy zdrowo się odżywiamy, jesteśmy wysportowani, możemy bez zadyszki wejść na piąte piętro? Menedżer, który nie może wejść po schodach na piąte piętro, będzie miał kłopoty nie tylko z zarządzaniem sobą, ale też innymi. Lider czy menedżer nie może być zabieganym spoconym i wiecznie zmęczonym grubasem. On musi być spokojny. Musi umieć delegować zadania na innych. Dobry menedżer nigdzie się nie spieszy, bo wie, że ma najlepszych ludzi, ale o tym powiem więcej później.
- Na czym konkretnie polega zarządzanie ryzykiem osobistym?
Podam kilka przykładów. Jeśli rezerwujemy pokój w hotelu i wiemy, że wysięgniki strażackie w tym mieście sięgają tylko do 20 piętra, to nie bierzemy pokoju wyżej, no, chyba że jest on blisko wejścia na dach. Wówczas trzeba być jednak pewnym, że miejscowe służby ratownicze dysponują śmigłowcami.
Kolejna sytuacja: jadąc samochodem, musimy być przygotowani, że zdarzy się nam coś niezaplanowanego. Mogą się nam np. zaciąć pasy bezpieczeństwa. Wobec tego trzeba mieć przy sobie scyzoryk, żeby móc się z tych pasów uwolnić. Może się też zdarzyć, że nastąpi awaria i nie będziemy mogli w aucie otworzyć ani drzwi, ani okna. Podczas ostatnich powodzi zdarzało się, że auta były podtapiane, więżąc znajdujących się w nich ludzi. W takich sytuacjach dobrze mieć przy sobie coś podręcznego, czym można wybić szybę, by móc wyjść na zewnątrz. Bardzo ważne jest też, by mieć przy sobie małą latarkę. Kiedy nagle gaśnie w pomieszczeniu światło i pojawia się np. dym, o panikę nie jest trudno.
Podsumowując, zarządzanie ryzykiem polega na planowaniu, patrzeniu w przód, wyprzedzaniu możliwych zdarzeń. Zawsze trzeba mieć przygotowanych kilka wariantów wyjścia z danej sytuacji. Nigdy nie należy doprowadzać do sytuacji, w której znajdziemy się pod ścianą. Nie wolno też wpadać w panikę. Jeśli w sytuacji kryzysowej człowieka ogrania panika, to pod wpływem tego paraliżu nie może on racjonalnie działać. Oczywiście człowiek, który żadnego ryzyka się nie boi, jest nienormalny i takich do jednostki GROM nigdy nie przyjmowałem, bo takim na życiu nie zależy.
Zdradzę, że najlepszymi komandosami są żonaci trzydziestolatkowie z dwójką dzieci. Oni są najbardziej stabilni.
- W firmach dokonuje się podobnej selekcji na stanowiska menedżerskie, ale z trochę innych powodów niż jest to praktykowane w GROM. Panuje przekonanie, że ktoś, kto ma rodzinę, jest bardziej przewidywalny i przywiązany do miejsca pracy niż rozwodnik lub singiel.
Poruszyła pani kolejną ważną kwestię dotyczącą ryzyka osobistego. Pracując w danej firmie, zawsze należy mieć przygotowanych kilka wariantów na wypadek zakończenia tej współpracy. Nie można się opierać tylko na jednym pracodawcy. Trzeba mieć przemyślane różne scenariusze. Menedżer (zakładając, że nie jest właścicielem lub współwłaścicielem firmy – red.) powinien przewidzieć, że może dojść do poważnej różnicy zdań z szefem i trzeba będzie z tej pracy odejść. Taki szef też analizuje, czy jego pracownik jest uzależniony od swojej posady. Zapewniam, że zupełnie inaczej traktuje się człowieka, który takiego uzależnienia od miejsca pracy nie demonstruje.
- Radzi pan, by nie być lojalnym i szczerym wobec pracodawcy?
To nie jest kwestia lojalności czy jej braku. Jeśli człowiek musi kurczowo się czegoś trzymać, to jego otoczenie zwykle ten fakt wykorzystuje. Osobie uzależnionej od danej pracy łatwiej jest obniżyć wynagrodzenie, bo wiadomo, że i tak z niej nie odejdzie, albo kazać jej siedzieć do nocy i pracować ponad siły.
- A jak przenieść te wszystkie zasady na grunt zarządzania ryzykiem firmy?
Jest takie stare powiedzenie: jaki pan, taki kram. Jeżeli lider dobiera sobie tzw. bmw, czyli: biernych, miernych, ale wiernych, którzy mówią mu na każdym kroku: „szefie, to jest genialne, co szef wymyślił”, to firma już się zbliża nad przepaść. Mądry szef zawsze wybiera ludzi najlepszych, bo ten mądry szef nie ma żadnych kompleksów. Zna swoją wartość polegającą m.in. na wspieraniu najzdolniejszych i sprawiedliwym ocenianiu zespołu. Autorytet takiego szefa jest autentyczny, a nie wymuszony. Takiego szefa pracownicy starają się ostrzegać przed pojawiającym się ryzykiem, a nie czekają z uśmiechem na katastrofę.
Dobry menedżer, rekrutując pracowników, musi pamiętać, że muszą to być ludzie różnych specjalności. Nie mogą być to sami indywidualiści, skoncentrowani tylko na swojej specjalizacji. Trzeba tak zorganizować pracę w firmie, aby ludzie nawzajem się uzupełniali i żeby jedni zależeli od drugich. Sukces firmy oznacza więcej pieniędzy do podziału dla wszystkich. Trzeba to ludziom wytłumaczyć. Niezdrowa konkurencja powoduje stratę czasu, większą rotację ludzi. W takiej firmie ciężko się pracuje. W żadnym wypadku nie należy promować lizusów oraz nieudaczników. Jeśli szef zaczyna promować taką osobę, wszyscy w firmie to widzą.
Kolejna żelazna zasada jest taka, że nie można ustalać pewnych zasad, a następnie ich łamać. Bardzo ważną sprawą jest dotrzymywanie słowa danego ludziom. Częsty błąd polega na obiecywaniu podwyżek, które ciągną się bardzo długo. Ludzie się z tego śmieją. Jeśli chcemy nagradzać, róbmy to szybko. Wtedy ludzie wiedzą, że ich szef umie podejmować decyzje.
Za swoje decyzje menedżer musi też umieć wziąć pełną odpowiedzialność, a nie szukać kozła ofiarnego w razie porażki.
Będąc szefem, przede wszystkim jednak trzeba umieć ludzi słuchać. W trudnych sytuacjach nie należy podejmować autorytarnych decyzji, ale robić raczej tzw. burzę mózgów. Młodzi ludzie, którzy nie są zrutynizowani, potrafią czasem wymyślić rozwiązania, których tzw. rutyniarze nie biorą wcale pod uwagę.
- Te zasady powinien znać chyba każdy menedżer. Czego nowego o zarządzaniu ryzykiem może się on nauczyć od komandosa? Czy zasady panujące w jednostkach specjalnych sprawdzają się także w biznesie?
Tylko wtedy można z wojska przenosić pewne mechanizmy do biznesu, jeżeli formacja wojskowa, na której się wzorujemy, była tworzona na podstawie solidnego biznesplanu i reguł ekonomicznych. Tak jak jednostka GROM. Ta zasada odnosi się generalnie do wszystkich sektorów, nie tylko firm czy armii.
Jeśli politykami i decydentami w państwie nie zaczną być ludzie, którzy wcześniej tworzyli i prowadzili własne firmy, odpowiadali za duże zespoły pracowników i ich rodziny, to jako podatnicy i obywatele będziemy ciągle wyrzucali pieniądze w błoto.
- Czy każdy menedżer nadaje się do tego, aby zarządzać ryzykiem, szczególnie dużym ryzykiem?
Po to są różnego rodzaju szkolenia, by móc to stwierdzić. Większość ludzi, która nadaje się na menedżerów, rozumie te reguły doskonale, to nie są skomplikowane sprawy. W każdym środowisku zawodowym są oczywiście różni ludzie. Jedni są mniej, inni bardziej zdolni. Ważne, by ci przeciętni od początku byli dobrze uczeni.
Przykładowo, jeśli ktoś dzwoni do firmy i straszy jej kierownictwo, że jest podłożona tam bomba, to osoba odbierająca taki telefon musi wiedzieć, jakie zadać temu telefonującemu pytania. Do tego nie trzeba mieć doktoratu. Wystarczy, że menedżer ten będzie wiedział, jak się zachować i do kogo po takim telefonie ma zadzwonić. To są elementarne zasady. Ważne jest też, by – jeśli wydarzy się już katastrofa, bo ktoś np. złamie ustalone procedury bezpieczeństwa – następowała ocena takiej sytuacji.
Ludzie, którzy zawinili, sami muszą przeanalizować swoje błędy po to, aby nigdy więcej się one nie powtórzyły. Nie może być to jednak taki sam rachunek sumienia, jakiego dokonuje się u nas po wszystkich kolejnych katastrofach, że „operacja się udała, tylko pacjent zmarł”. Firma powinna mieć specjalne komórki, które dokładnie sprawdzą, kto i dlaczego naraził ją na straty. Błędów nie wolno zamiatać pod dywan i udawać, że nic się nie stało, bo finalnie zawsze się to dla wszystkich źle kończy.
- Czy może pan podać przykład chociażby jednej firmy, która dzięki praktycznemu zastosowaniu tych wszystkich zasad wyszła obronną ręką z poważnej opresji?
Przykładem może być polska filia nieistniejącej już firmy doradczej Arthur Andersen, która realizowała wiele projektów pomagających reformować siły zbrojne Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. Na jej czele w Polsce stał przez wiele lat znakomity lider, Duleep Aluwihare. Zatrudnił mnie tam jako specjalistę zarządzania ryzykiem. Za jego prezesury firma ta aż siedem razy pod rząd była pracodawcą roku.
Kiedy nagle w Stanach Zjednoczonych przez jednego ze swoich klientów Andersen musiał ogłosić upadłość, należało w polskim oddziale szybko podjąć decyzję: czy połączyć się z niewielkim wówczas Ernst & Young, czy też z inną firmą? Wybraliśmy tę pierwszą opcję. I to była dobra decyzja. W tej chwili większość najważniejszych partnerów E&Y to ludzie z dawnego Andersena z Duleepem Aluwihare na czele. To dzięki niemu z małej firemki E&Y stał się obecnie najmocniejszym graczem na polskim rynku doradczo-audytorskim.
Po co o tym mówię? Kiedy Andersen upadał, można było usiąść i załamać ręce. My jednak z tej kryzysowej sytuacji zrobiliśmy sukces. Główna kwestia przy zarządzaniu ryzykiem polega bowiem na wymyślaniu takich rozwiązań, aby nie trzeba było nigdy działać pod naciskiem i presją innych.
- Dziękuję za rozmowę.