Konflikt w niektórych sytuacjach jest wręcz pożądany. Sytuacja sporna prowokuje do szukania nowych pomysłów, pobudza do kreatywnego myślenia, przełamuje utarte schematy i likwiduje rutynę. Warunkiem pozytywnego rozwiązania sytuacji konfliktowej jest umiejętność konstruktywnego podejścia do konfliktu. Niestety, zauważony w swojej końcowej fazie przynosi najczęściej więcej szkody niż pożytku.
Zarządzanie konfliktem
Dobry lider powinien zadbać o to, by żadna ze stron konfliktu nie czuła się przegrana. Głównym błędem kierowników jest szybkie tłumienie sporu, w ich odczuciu przypominającego niewielki płomyk, który można łatwo zgasić butem. Skoro porównujemy konflikty do żywiołów, warto zdać sobie sprawę, że z małej chmury sporu może spaść naprawdę ulewny deszcz pretensji i nieporozumień, dlatego rolą menedżera nie jest tłumienie konfliktu, lecz danie szansy na jego analizę.
Szef w obliczu konfliktu powinien wyraźnie oznajmić, że dostrzega spór i zamierza się nim zająć, przyjmując tym samym rolę mediatora. Po odseparowaniu stron warto wysłuchać różnych opinii, uważając przy tym, by nie dać którejś ze stron wiążącej informacji zwrotnej. Po wcześniejszym zebraniu i doprecyzowaniu wszystkich istotnych danych oraz po ewentualnych konsultacjach, menedżer wybiera stosowną strategię zażegnania konfliktu. Dopiero po tym etapie można wdrażać ustalone przez strony rozwiązania, monitorując je na bieżąco. Może się zdarzyć, że przyjęte rozwiązania nie sprawdzają się w praktyce. Należy wówczas podejść do problemu elastycznie i szukać innego rozwiązania.
Menedżer coachem
W celu rozwiązania sytuacji konfliktowych w firmie można skorzystać z coachingu. Jest to bowiem dwustronny proces mający pomóc ludziom w osiąganiu lepszych wyników działań. Założeniem coachingu jest więc wydobycie potencjału pracownika, by szybciej osiągnąć postawiony cel. Dzięki coachingowi można przeanalizować stan obecny, postawić konkretne cele i doprowadzić do zmian w nastawieniu, sposobie myślenia i reagowania w konkretnych sytuacjach życiowych. Coaching jest nastawiony na rozwój zarówno jednostki, jak i organizacji.
Coachowie wychodzą z założenia, że człowiek jest z natury kreatywny i pełen pomysłów. Zadanie coacha polega na wydobyciu tych umiejętności, zasobów i kreatywności, które klient już posiada. Rola coacha polega na pokazaniu nowej, często bardziej obiektywnej perspektywy na zagadnienie oraz dzieleniu się informacją zwrotną. Odpowiedzialność za decyzję oraz podjęcie działań pozostaje w rękach klienta.
Poszukiwanie kompromisu
W każdej firmie konflikty są nieuniknione. Wynikają ze sprzeczności interesów pomiędzy różnymi działami i szczeblami firmy oraz między pracownikami jednego zespołu. Dlatego należy znaleźć odpowiedź na pytanie: Dlaczego ci na tym zależy?
Określając interesy stron konfliktu, możemy odejść od walki na stanowiska i zwiększyć szansę znalezienia optymalnego kompromisu. W tych sytuacjach stosuje się model negocjacji (wygrany – wygrany). Celem tego typu negocjacji jest poszukiwanie rozwiązań, które obu stronom gwarantują satysfakcję i zaspokojenie ważnych interesów.
Przestrzeganie kolejności kroków negocjacyjnych jest najważniejszym elementem modelu negocjacji nastawionych na współpracę. Zabezpiecza bowiem strony konfliktu przed typowymi pułapkami, takimi jak: walka na stanowiska, wymyślanie rozwiązań przed nazwaniem problemu.
Logika negocjacji powinna być następująca:
- Reguły
- Interesy
- Problemy
- Rozwiązania
- Pozytywy
Szef mediator
Często zdarza się, że pracownicy, nie mogąc się porozumieć, przychodzą do szefa i oczekują, że rozstrzygnie ich spór. Mówią: „Kierowniku pomóż, bo nie możemy się dogadać”.
Menedżer może w imię własnych ważnych interesów podjąć decyzję, zwłaszcza gdy odwołuje się do wcześniej ustalonych zasad. Zdarza się, że menedżer chce wykorzystać konflikt, ponieważ zamierza nauczyć podwładnych odpowiedzialności. Może wówczas przyjąć postawę mediatora. Najważniejszą zasadą mediacji jest to, że trzeba być bezstronnym. Rozwiązanie muszą wypracować sami pracownicy. W takiej sytuacji warto przejść przez następujące kroki:
1. Określenie stanowisk obu stron.
Jakie są wasze wzajemne oczekiwania, czego oczekujecie ode mnie?
2. Określenie interesów osób uczestniczących w konflikcie i nauczenie parafrazowania interesów drugiej strony.
Dlaczego panu na tym zależy?, Jakie są pana najważniejsze interesy?, Proszę powtórzyć, jak zrozumiał pan najważniejsze interesy kolegi?
3. Określenie i doprecyzowanie problemu, korzystając z przedstawionych interesów.
Rozumiem, że stoicie przed problemem: „Co zrobić, żeby pogodzić następujące interesy...?”
4. Przypomnienie wspólnych interesów.
Czy zależy Wam na dobrej atmosferze w zespole?, Czy zależy Wam na poczuciu sprawiedliwości i docenieniu Waszych wysiłków?
5. Wyznaczenie terminu i trybu rozwiązania problemu.
Macie tydzień na znalezienie wspólnego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować obie strony. Jeśli ktoś z was będzie kwestionował pomysł rozwiązania, uznam, że się nie dogadaliście.
6. Zapowiedź sankcji.
Jeżeli nie przedstawicie mi wspólnego rozwiązania w wyznaczonym terminie, podejmę decyzję, która będzie najwygodniejsza dla mnie, a jednocześnie bardzo dolegliwa dla każdego z was. Będzie to bowiem kara za niechęć do współpracy i brania odpowiedzialności.
Zapowiadam też, że w przyszłości nie będę tolerował braku gotowości do współpracy i poszukiwania rozwiązań, które będą uwzględniały interesy obu stron.
Stymulujący konflikt
Wiele konfliktów powstaje na skutek bagatelizowania czynników ryzyka. Lider (menedżer) świadomy ich istnienia, potrafi zapobiec ewentualnym kryzysom, ograniczając liczbę potencjalnych punktów zapalnych. Konflikt może stać się bardzo ciekawym i konstruktywnym doświadczeniem. Dzięki właściwemu wykorzystaniu trudnej sytuacji może ona stać się bardzo cennym i w rezultacie pozytywnym doświadczeniem, podczas którego obie strony sporu uczą się wzajemnego szacunku, rozumienia wzajemnych interesów i budowania dobrej współpracy. Dzięki skutecznemu zarządzaniu konfliktem przez kierownika, wszelkie spory i konfrontacje będą jedynie stymulującymi rozwój przystankami firmy na drodze do sukcesu organizacji.
Pięć sposobów rozwiązywania konfliktów
Zaprzeczanie/unikanie
Polega na zaprzeczaniu istnienia konfliktu lub unikaniu zajmowania się nim. Zagrożenie wynikające z takiego działania polega na tym, że konflikt przebiega w sposób ukryty i żadna ze stron nie ma szans na konstruktywne rozwiązanie problemu kryjącego się za konfliktem. Najczęściej tego typu podejście do konfliktu wybierają menedżerowie, którzy preferują autokratyczny styl kierowania lub czują się zagrożeni.
Rywalizacja
Polega na podejściu do konfliktu jak do rozgrywki lub konkurowania o wygraną. Zwycięstwo oznacza sukces i dobre rezultaty, przegrana natomiast porażkę i słabość. Sporo pracowników reaguje na konflikt w powyższy sposób, ponieważ jest to również środek obrony samooceny. Takie podejście miewa swoje zalety, gdy wymagane jest szybkie podjęcie decyzji lub trzeba bronić się przed współpracownikami niekompetentnymi w danej dziedzinie.
Łagodzenie
Takim podejściem charakteryzują się przede wszystkim osoby, które nastawione są na utrzymywanie dobrych relacji z innymi współpracownikami. Skłonne są zrezygnować z własnych celów z obawy przed utratą dobrych stosunków z innymi. Postępowanie takie może być uzasadnione, kiedy mamy do czynienia z partnerem mającym nad nami zdecydowaną przewagę.
Kompromis
Nastawienie na kompromis umożliwia częściowe zaspokojenie interesów każdej ze stron. Wiąże się to jednak z tym, że każda ze stron jednak coś traci, ale też coś zyskuje.
Współpraca
U podstaw tego podejścia leży przekonanie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu. Jest to jeden z najbardziej efektywnych stylów reagowania na konflikt. Szczególnie użyteczny w sytuacjach, kiedy obie strony mają odmienne cele, powoduje, że łatwo odkryć rzeczywistą przyczynę sporu.
Etapy negocjacji
1. Ustalaj reguły postępowania
2. Nazywaj interesy
3. Formułuj problemy negocjacyjne
4. Poszukuj rozwiązań wspólnie z partnerem
5. Doceniaj pozytywy