Aż 46 proc. dyrektorów personalnych i członków zarządów 70 europejskich przedsiębiorstw, uczestniczących w badaniu prowadzonym przez Hewitt Associates dla Europejskiego Stowarzyszenia HR (EChr), wskazało właśnie tworzenie zaplecza liderów za najważniejsze zadanie w najbliższym czasie, a 32 proc. pytanych stwierdziło, że niezbędne jest bardziej skuteczne utrzymywanie talentów na każdym szczeblu organizacji, a nie tylko w kluczowych jej obszarach.
Trzy firmy: ING Bank Śląski SA, Netia SA oraz Volvo Polska Sp. z o.o., prowadzą konsekwentne działania w zakresie zarządzania talentami na podstawie ustalonych kryteriów wyłaniania talentów oraz nowoczesnych metod i narzędzia rozwoju. Dzięki temu osiągają wymierne rezultaty w długofalowej perspektywie.
Dwa kluczowe programy
ING Bank Śląski ma już 10-letnie doświadczenie w zakresie zarządzania talentami. W 2000 roku został uruchomiony Program Rozwoju Kadr Menedżerskich, cztery lata później mówiono już o zarządzaniu talentami wewnątrz organizacji, a w 2007 roku rozpoczęła się realizacja programu Management Development Programme.
– W naszej firmie talent definiujemy jako osobę z potencjałem do objęcia kluczowego stanowiska w organizacji. Jesteśmy nastawieni zarówno na identyfikację talentów z grona naszych pracowników (temu służy Management Development Programme), jak i pozyskiwanie talentów z rynku zewnętrznego (w tym celu prowadzimy Program Rozwoju Kadr Menedżerskich skierowany do utalentowanych absolwentów). Programy te służą nam jako narzędzie do rozwoju firmy i przygotowania organizacji do pojawiających się zmian, szans i wyzwań – mówi Grażyna Sobota, dyrektor HR w firmie ING Bank Śląski SA.
Uczestnicy obu programów są weryfikowani w takich obszarach, jak: posiadane kompetencje i potencjał, motywacja i zaangażowanie oraz aspiracje odnośnie do własnego rozwoju zawodowego.
– W programie Management Development Programme punktem startowym są oceny pracownicze i rekomendacje bezpośrednich przełożonych. Następnie w ramach rekrutacji diagnozujemy potencjał kandydata (poprzez np. development center, oceny 360 stopni) oraz sprawdzamy jego motywację i aspiracje. W przypadku Programu Rozwoju Kadr Menedżerskich interesujące nas kryteria weryfikujemy w procesie rekrutacji, który składa się z pięciu etapów: analiza aplikacji, testy analityczne, rozmowa rekrutacyjna, assessment centre i panel dyskusyjny z udziałem menedżerów wyższego szczebla – wyjaśnia Grażyna Sobota.
Metody i rezultaty działań
Jedną z metod uznanych w ING Banku Śląskim za najważniejsze w przypadku Programu Rozwoju Kadr Menedżerskich, nastawionego na pozyskiwanie najzdolniejszych absolwentów, są rotacje w ramach prac projektowych. – Dzięki temu można wszechstronnie poznać organizację i nabyć zróżnicowane doświadczenia. Program rotacji jest ustalany indywidualnie dla każdego uczestnika, z uwzględnieniem jego profilu, jak również potrzeb organizacji. Jest on połączony z kompleksowym systemem oceny postępów w rozwoju i doborem odpowiednich narzędzi rozwojowych (np. szkoleń) – dodaje Grażyna Sobota.
W przypadku Management Development Programme, skoncentrowanym na wyłanianiu talentów wewnątrz organizacji, obecne metody rozwoju są nieco inne niż na początku funkcjonowania programu. – Mamy świadomość, że wiele rozwiązań wymaga dalszych zmian i nieustannie nad tym pracujemy. Wcześniej w ramach Management Development Programme skupialiśmy się raczej na podnoszeniu kompetencji uczestników przez usystematyzowany program rozwojowo-szkoleniowy. Obecnie opracowujemy nowe podejście, które pozwoli nam zadbać o osoby z największym potencjałem w sposób bardziej zindywidualizowany i dostosowany do różnych poziomów talentów w organizacji – mówi Grażyna Sobota. – Ważne dla nas są rezultaty prowadzonych działań. Skuteczność programów oceniamy m.in. poprzez „twarde” mierniki, takie jak liczba i tempo awansów w tej grupie pracowników. Niezwykle cenne jest również dla nas, że m.in. dzięki programom zarządzania talentami ING Bank Śląski jest postrzegany jako pracodawca pierwszego wyboru, co słyszymy od wielu utalentowanych kandydatów do pracy w naszej firmie – dodaje.
A to jest z pewnością niezwykle istotny wskaźnik sukcesu działań prowadzonych w ramach systemu zarządzania talentami.
Liczy się postawa
Każda firma formułuje definicję osoby utalentowanej w unikatowy sposób. W firmie Netia SA uwagę zwraca się na postawę pracownika. – Talent to osoba, która nie tylko ma doskonałe wyniki swojej pracy, ale jednocześnie demonstruje postawę zgodną z naszymi wartościami. Ma wysoką motywację i potrafi swoim entuzjazmem zarazić innych. Łatwo i szybko przyswaja wiedzę, jest otwarta na zmiany, lecz także proaktywnie zgłasza pomysły zmian, udoskonaleń wykraczające poza swój zakres obowiązków. Talent to osoba, która niezależnie od zajmowanego stanowiska i jego umiejscowienia w hierarchii jest dzięki swoim działaniom i osiągnięciom widoczna w całej organizacji – wyjaśnia Agnieszka Wolańska, dyrektor ds. zasobów ludzkich w firmie Netia SA.
Postawa pracownika to kryterium odgrywające szczególną rolę w identyfikacji talentów. Duże znaczenie ma też ocena kompetencji, która w firmie Netia jest prowadzona od trzech lat. – W ramach tego procesu identyfikowane są osoby o wysokim lub bardzo wysokim potencjale rozwojowym. A z tej grupy poprzez rekomendację przełożonego opartą na wynikach pracy i ocenie pracowniczej oraz decyzję specjalnego komitetu wyłaniane są talenty naszej firmy – podkreśla Agnieszka Wolańska.
Dla wybrańców i nie tylko
W spółce Netia kluczowym celem systemu zarządzania talentami jest stworzenie puli najlepszych menedżerów i specjalistów. – Takich, którzy będą rozwijali się wraz z organizacją, zachowają świeże spojrzenie, zdolność do tworzenia innowacyjnych pomysłów, często niezbędnych dla sukcesu biznesowego. Posiadanie takiej puli osób umożliwia znaczną elastyczność w budowaniu efektywnej struktury. W tej grupie zawsze można wyłonić osoby do awansów pionowych, poziomych czy też kadrę rezerwową dla kluczowych stanowisk w organizacji. Grupa talentów w naszej firmie stanowi ok. 3–5 proc. osób zatrudnionych. Dla tego grona opracowaliśmy program pod nazwą Hi5 (High Five) – wyjaśnia Agnieszka Wolańska.
W ten sposób pracownicy mogą rozwijać się w pięciu najważniejszych obszarach: podnoszenie kompetencji, kształtowanie postaw, dokształcanie, zwiększanie świadomości i czerpanie inspiracji. – Każda misja, bo tak nazwaliśmy obszary, zawiera różne metody rozwojowe. Uczestnik programu może w ciągu roku wybrać z puli te działania, które będą dla niego najbardziej wartościowe. Oczywiście powinny one być spójne z planem rozwoju uzgodnionym z przełożonym. Ale koncentrowanie się tylko na tej grupie wybrańców nie byłoby wystarczające. Dzięki procesowi oceny kompetencji mamy wyłonioną grupę osób o wysokim lub bardzo wysokim potencjale. Ta grupa stanowi ok. 10–15 proc. organizacji. Dla nich również mamy opracowane plany rozwojowe. Jednak nie są one tak mocno zindywidualizowane, jak w przypadku grupy talentów. Osoby z tej grupy objęte są cyklem atrakcyjnych szkoleń, np. z umiejętności menedżerskich, przywódczych – mówi Agnieszka Wolańska.
Oprócz programu Hi5 w Netii realizowany jest również program rozwoju talentów typu management trainee, pod nazwą Upgrade Yourself. Jego uczestnikami są utalentowani absolwenci, którzy zostali zatrudnieni w firmie po wnikliwej rekrutacji i selekcji. W ciągu dwóch lat wezmą udział w intensywnym programie on job training, dzięki czemu poznają od pięciu do siedmiu obszarów organizacji oraz odbędą podstawowe szkolenia z umiejętności menedżerskich.
Na pytanie o osiągnięte efekty zarządzania talentami Agnieszka Wolańska odpowiada: – Rezultaty różnego rodzaju działań rozwojowych, jakie podejmowaliśmy w ciągu ostatnich trzech lat, są bardzo wymierne. Dzięki odpowiednim metodom identyfikacji osób z potencjałem udało nam się obsadzić wiele stanowisk w drodze awansów wewnętrznych. W 2010 roku było ich już ponad 170 na różnych szczeblach organizacji.
Nowe kompetencje
Na zdolność do rozwijania własnych kompetencji kładzie nacisk także firma Volvo Polska Sp. z o.o., choć i tutaj podstawą systemu zarządzania talentami są wyniki, jak również potencjał pracowników. – W naszej firmie pojęcie talentu definiujemy bardzo szeroko – to każdy pracownik, który ma potencjał do rozwoju własnych umiejętności, potrafi przyjmować na siebie coraz większą odpowiedzialność, nowe funkcje oraz kompetencje, a także osiąga bardzo dobre wyniki – mówi Bożena Michońska, dyrektor ds. personalnych w firmie Volvo Polska Sp. z o.o. Pomocna w tym okazuje się ocena pracownicza, która odbywa się przynajmniej dwa razy w roku. Można więc na bieżąco śledzić, jaki jest poziom potencjału rozwojowego i zdolności do uczenia się pracownika, a jednocześnie – jakie są jego wymierne wyniki.
System zarządzania talentami obejmuje wszystkie zatrudnione w firmie osoby, niezależnie od zajmowanego obecnie stanowiska. – Talentów szukamy więc i wśród ludzi młodych, którzy chcą rozszerzać swoje kompetencje, i w gronie osób z doświadczeniem, które chcielibyśmy przygotować do objęcia wyższych stanowisk. W grupie talentów są też potencjalni sukcesorzy w kluczowych dla firmy obszarach. Są pracownicy na niższych szczeblach, specjaliści i kadra menedżerska – osoby, które chcą rozwijać swoje umiejętności i mają odpowiedni do tego potencjał – wskazuje Bożena Michońska.
Kryteria oceny potencjału
Narzędziem pozwalającym wskazać potencjał, a tym samym zidentyfikować szczególnie utalentowane osoby w organizacji, jest ocena pracownicza. – Każdy przełożony przeprowadza rozmowę ze swoim podwładnym. Rozmowa składa się z trzech części: pierwsza dotyczy realizacji celów biznesowych ustalonych dla pracownika, druga – kompetencji pracownika (dokonana jako samoocena pracownika i ocena przez bezpośredniego szefa) oraz trzecia – dobrowolna faza oceny. Ma ona miejsce wyłącznie z inicjatywy samego pracownika, który wcześniej – jeżeli czuje się do tego gotowy – wypełnia specjalny arkusz „Mój rozwój osobisty”. Ten etap oceny zazwyczaj jest dłuższą rozmową przełożonego z pracownikiem, podczas której planowany jest rozwój w dłuższym czasie. Wynik takiej rozmowy zostaje spisany i stanowi dokument, w którym zawarte są zobowiązania obu stron – pracownika i firmy – wyjaśnia Bożena Michońska.
Proces oceny potencjału jest w Volvo Polska realizowany kaskadowo: każdy menedżer ocenia potencjał swojego podwładnego. Dotyczy osób na każdym stanowisku – od specjalisty po dyrektora, który w przypadku wysokiej oceny potencjału ma szansę objąć funkcję na globalnym szczeblu koncernu. Wyniki oceny pracowniczej są elementem systemu zarządzania talentami.
System gradacji
– Dobrym narzędziem w zarządzaniu talentami jest system gradacji wprowadzony w naszej firmie. Precyzyjnie określa on ścieżkę kariery zawodowej na poszczególnych stanowiskach oraz wymagania, jakie musi spełnić pracownik na kolejnych poziomach. I tak np. specjalista ds. personalnych – jeżeli chce rozwijać swoje umiejętności w zakresie HRM – dokładnie wie, jaką drogę powinien przejść od młodszego HR business partnera poprzez samodzielnego HRBP, aby finalnie móc objąć stanowisko zwane senior HR business partner – tłumaczy Bożena Michońska.
Pracownik, który ma prawo posługiwać się tytułem senior lub proffesional, musi spełnić dwa warunki, które zarazem stanowią istotne kryterium w systemie zarządzania talentami w spółce Volvo Polska. Powinien on mieć doświadczenie w pracy projektowej, łączącej w sobie działania z kilku obszarów biznesowych. Ponadto powinien umieć dzielić się wiedzą i uczyć innych.
Właśnie udział w projektach uznaje się w firmie za skuteczną metodę diagnozy potencjału, jak też dodatkową motywację do rozwoju. Projekty są realizowane na poziomie krajowym i międzynarodowym, w ramach kilku lokalizacji Volvo na świecie. – Po okresie kryzysu, który w ciągu ostatnich dwóch lat dotknął branżę motoryzacyjną, obecnie mamy coraz więcej zaproszeń do uczestnictwa w projektach zagranicznych. A to dla naszych pracowników z puli talentów jest świetną okazją zarówno do nauki, jak i pokazania swoich możliwości – dodaje Bożena Michońska.
Firmy: ING Bank Śląski SA, Netia SA oraz Volvo Polska zostały uhonorowane tytułem „Top Employers Polska 2010”.
Projekt Top Employers Polska identyfikuje i certyfikuje najlepszych pracodawców w Polsce pod względem ich polityki i praktyki personalnej. Organizatorem tego projektu jest Instytut CRF. W programie wyłaniani są pracodawcy, którzy wyróżniają się na polskim rynku pracy pod względem świadczeń podstawowych, świadczeń dodatkowych i warunków pracy, szkoleń i rozwoju, rozwoju kariery zawodowej oraz kultury organizacyjnej firmy. Więcej informacji: www.topemployers.pl