Moda na programy High Potentials początkowo podzieliła środowisko haerowe. Z jednej strony barykady byli ci, którzy sądzili, że programy Hi-Po należy mocno promować wewnątrz organizacji, a nawet poza nią, aby motywować zatrudnionych czy kandydatów do pracy oraz kształtować pożądane przez firmę postawy. Była to więc promocja wartości korporacyjnych wśród całej załogi i komunikat do rynku pracy: „Chcemy takich ludzi, takich będziemy wyróżniać”. Z drugiej strony byli ci, którzy uznawali, że ludzie o ponadprzeciętnych zdolnościach powinni być chronieni przed headhunterami i konkurencją ze strony innych pracodawców.
Ponieważ spośród uczestników programów dla talentów firmy często rekrutowały później wewnętrznie swoją tzw. kadrę rezerwową, to chęć ukrycia tych ludzi dawała poczucie bezpieczeństwa, iż firma dba o zapewnienie sukcesji na kluczowych stanowiskach.
1,5 tys. liderów przyszłości
W lutym 2010 r. w Londynie ma się spotkać 1,5 tys. delegatów ze 192 krajów świata, aby debatować nad problemami teraźniejszości i przyszłością świata. Dziewięciu delegatów z Polski poszukuje agencja PR – Grupa Euro RSCG Poland. Zwróciła się m.in. do firm. W niektórych sam proces selekcji został nagłośniony, gdyż firmie zależało na znalezieniu wśród swoich młodych (23–27 lat) pracowników takich osób, które są aktywne, ambitne, chcą wpływać na kształt przyszłości.
Tematy, które na podstawie dotychczasowych ankiet uznano za problemy do londyńskiej dyskusji, to: środowisko naturalne i jego ochrona, rozwój przywództwa politycznego na rzecz lepszej przyszłości, globalny biznes i jego rola w kształtowaniu społeczeństwa poprzez gospodarkę, media – ich zmieniająca się siła oddziaływania i tożsamość, dialog międzywyznaniowy, globalna działalność na rzecz zdrowia.
Inauguracyjny szczyt One Young World będzie transmitowany przez BBC World News w specjalnym wydaniu programu „World, Have Your Say”, oglądanego przez 60 milionów widzów na całym świecie.
Trening zarządzania
Młode talenty mogą się pokazać jako światowa elita także w różnego rodzaju konkursach. Głośno np. o polskich informatykach, którzy od kilku lat zdobywają światowe laury. W dziedzinie bliskiej środowisku profesjonalistów ds. HR znany jest międzynarodowy konkurs Global Management Challenge wypromowany i prowadzony w Polsce przez firmę BIGRAM Personnel Consulting. Od 2000 roku wśród drużyn są zarówno zespoły w barwach różnych firm, jak i uczelni. W obecnej 10 edycji bierze udział niemal 100 firm, 80 uczelni, razem 534 zespoły, czyli prawie 2,5 tys. osób.
GMC opiera się na idei „Nauki przez praktykę” – jest grą symulacyjną. Zadaniem uczestników jest podejmowanie decyzji dotyczących wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa: produkcji, logistyki, marketingu, sprzedaży, zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania jakością itd. Mechanizmy rządzące wirtualnym rynkiem są zbliżone do mechanizmów rzeczywistego rynku, zatem uczestnicy mają okazję odbyć niestandardowy trening umiejętności podejmowania szybkich i trafnych decyzji w zmieniającym się otoczeniu gospodarczym.
Oglądając później zdjęcia z gali wręczania nagród, na których podpisani byli zwycięzcy, niejeden z szefów HR troszczących się o ochronę własnych talentów pewnie się dziwił, jak można tak wystawiać na widok publiczny własne gwiazdy. Okazuje się, że chyba „pokazywacze” są dziś górą.
Grażyna Rzehak
dyrektor ds. HR, Unilever
Zamiast ukrywać, lepiej dawać wyzwania
Być może dla niektórych osób codzienna praca w korporacji – w porównaniu ze zmaganiami konkursowymi czy rolą lidera w społeczeństwie przyszłości – może wydać się mniej fascynująca. Uczestnicząc w międzynarodowych konkursach, osoby takie łatwiej mogą być zauważone przez firmy konkurencyjne i headhunterów, pewnie też częściej mogą liczyć na propozycję zmiany pracy.
Mimo to nasza polityka w tej dziedzinie nie polega na ukrywaniu naszych „gwiazd” czy zakazywaniu im udziału w tego typu inicjatywach. Sami, co prawda, nie zachęcamy naszych pracowników, żeby brali w nich udział, ale jeśli ktoś chce w nich uczestniczyć, udzielamy mu w miarę możliwości wsparcia. Liczymy na to, że młodzi ludzie sami najlepiej potrafią wybrać, czym chcą się zajmować poza godzinami pracy i nie muszą być sterowani ani przez firmę, ani przez nikogo innego.
Praca w korporacji wymaga czasu i zaangażowania, a konkursy takie również wymagają solidnego przygotowania. Ich uczestnicy muszą włożyć wiele wysiłku, zapału, by godzić tak wielkie zaangażowanie z pracą zawodową. Jest to możliwe, gdyż z drugiej strony zaangażowanie w działania na rzecz własnego rozwoju czy dla ludzi potrzebujących pomocy są olbrzymią wartością – nie tylko osobistą; nadają życiu poczucie sensu, uszlachetniają codzienną pracę. Dla Unilevera społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) jest ważnym obszarem aktywności; jako globalna firma mamy własny program pomocy żywnościowej dla Afryki. Nasi pracownicy doceniają go i włączają się w organizowane wspólnie działania.
Inicjatywa One Young Word pojawiła się w naszej firmie właśnie ze strony pracowników. Nie propagowaliśmy jej korporacyjnie, ale doceniamy.
Zawsze staramy się widzieć korzyści takiego zaangażowania; liczymy, że uczestnictwo w nich pozwoli ludziom zdobyć nowe doświadczenia, będzie kształtować postawę otwartości na różnego rodzaju inicjatywy. Jedną z istotnych wartości korporacyjnych w Unileverze jest „External Orientation” – orientacja na otoczenie firmy, potrzeby środowiska naturalnego i społeczności lokalnych. Każda inicjatywa, która pomaga zrozumieć świat wokół firmy, jego problemy, sytuację ekonomiczną i społeczną jest dla nas bardzo cenna. Doświadczenia młodych ludzi nabywane w takich inicjatywach służą nie tylko im, lecz także przenoszą się na pracę zawodową – budują kreatywność, otwartość, dodają energii.
W przypadku gdy zapewniamy przyjazne i dobre miejsce pracy, ryzyko, że młodzi, utalentowani ludzie dadzą się łatwo poznać na zewnątrz i skusić propozycjom headhunterów, jest minimalne. Moim zdaniem dla tej kategorii osób liczy się przede wszystkim inspirujące środowisko pracy z ambitnymi wyzwaniami na co dzień. Staramy się być pod tym względem na tyle konkurencyjni, aby utwierdzić naszych pracowników w przekonaniu, że tu jest dla nich najlepsze miejsce.
Lidia Ołowska
dyrektor ds. HR, Novo Nordisk
Brak docenienia demotywuje
Nie wyobrażam sobie sytuacji ukrywania firmowych talentów przed światem zewnętrznym ze względu na headhunterów. Taka postawa organizacji prowadziłaby do ograniczania tym osobom możliwości ich rozwoju. Raczej powinniśmy – jako dyrektorzy personalni – starać się stworzyć takie warunki, aby ci utalentowani chcieli z nami pracować i nie czuli pokusy odejścia do innej firmy.
Każdy wybitny pracownik, gdyby poczuł się ograniczany np. tym, że firma zakazuje mu pokazania się na zewnątrz, odnoszenia sukcesów, zostałby zdemotywowany. Czyli wystąpiłaby reakcja odwrotna do pożądanej: zamiast satysfakcji z pracy w danej firmie, osoba taka mogłaby się zniechęcić, poczuć żal w stosunku do pracodawcy i w efekcie chcieć zmiany.
Przykłady inicjatyw podane w pytaniu do naszych komentarzy są różne, ale w obu przypadkach widzę wiele korzyści zarówno dla uczestników, jak i dla organizacji. Osobiście nie znałam wcześniej żadnej z tych inicjatyw i nie mam informacji, czy ktoś z naszej firmy indywidualnie w nich wcześniej uczestniczył.
GMC postrzegam jako program przede wszystkim rozwojowy. Gry symulacyjne są jedną z najefektywniejszych form nauki. Podejmowanie decyzji zarządczych na podstawie ograniczonych informacji, mierzenie się z ryzykiem, współpraca w zespole, praca pod presją czasu – to wszystko stanowi wartość dla rozwoju kompetencji osób biorących udział w takiej grze. Jeśli dodatkowo jest to połączone z rywalizacją, staje się dla pracowników bardzo atrakcyjną formą nauki. Umiejętności i doświadczenia zdobywane w trakcie takich zmagań są później bardzo przydatne w codziennym życiu w korporacji i stanowią tym samym korzyść dla firmy.
Natomiast program One Young World to w moim odczuciu inicjatywa skierowana raczej do studentów, osób, które są na znacznie wcześniejszym etapie rozwoju, a które starają się w sposób aktywny kierować swoją karierą. Novo Nordisk tu również widzi korzyści z wspierania takich postaw i nawet ma własny program tego typu („Graduate Program”), pozwalający młodym talentom zaistnieć szerzej w środowisku korporacyjnym, poznać firmę w różnych oddziałach na świecie i samemu dać się poznać. Tego typu programy są ukierunkowane na proaktywność młodych ludzi.
Stosunek firmy do takich inicjatyw zawsze będzie się opierał na szukaniu korzyści, jakie ze sobą niosą. Zawsze warto informować pracowników o takich inicjatywach. Jeżeli w organizacji pojawia się potrzeba podobnych inicjatyw, w odpowiedzi na nią warto je wspierać. Oczywiście po dokonaniu wspomnianego rachunku korzyści. Udział w inicjatywach tego typu wymaga bowiem od uczestników zaangażowania, a czas zawsze jest cennym zasobem. Dziś firmy nawet skrupulatniej niż w czasach prosperity na rynku liczą czas pracy zatrudnionych. Decyzja, czy jako firma angażujemy się w promowanie i wspieranie uczestnictwa naszych ludzi w konkursach zewnętrznych wymaga po prostu oszacowania, czy to się opłaca. Dotyczy to nie tylko takich inicjatyw, jak GMC czy One Young Word, ale każdego projektu, który zakłada poświęcenie czasu i energii naszych ludzi.
Aby firma aktywnie poparła uczestnictwo pracowników w inicjatywach zewnętrznych, to, po pierwsze, musi pojawić się rzeczywiste zainteresowanie, potrzeba udziału; po drugie, decyzja opiera się na poszukiwaniu korzyści, czy to zaangażowanie jest wartościową inwestycją. Na pewno jednak nie można kierować się lękiem przed konkurencją ze strony innych pracodawców czy zakusami headhunterów – taka postawa mogłaby jedynie zdemotywować tych, na których powinno nam najbardziej zależeć.
Paulina Mazur
menedżer projektu Global Management Challenge
Firmy wolą się chwalić
Z moich obserwacji wynika, iż pomysł promowania firmowych talentów w takich inicjatywach jak konkurs GMC zyskuje coraz większą popularność. Firmy startujące w GMC Poland chwalą się udziałem swoich pracowników w konkursie. Prezentując swoją markę, realizują założenia polityki employer branding. Nigdy nie spotkałam się z obawami „wystawiania” utalentowanych pracowników. Należy również pamiętać, że dane osobowe zgodnie z regulaminem konkursu GMC są chronione – podawane są jedynie nazwiska finalistów krajowych edycji, i to po uzyskaniu ich zgody, a więc w Polsce poznajemy publicznie nazwiska kilkudziesięciu osób spośród ponad 2 tysięcy. To raczej same firmy przekazują prasie informacje o przejściu swojej drużyny do kolejnego etapu etc. Również pracownicy, którzy nie biorą bezpośrednio udziału w rywalizacji, kibicują swoim kolegom. Wiele firm traktuje właśnie udział w GMC jako część wewnętrznego programu rozwoju utalentowanych pracowników, projektu integracyjnego lub element motywacyjny.
Wśród nielicznych przypadków przeciw występowaniu pracowników w inicjatywach i konkursach pojawiają się dwa argumenty. Po pierwsze, obawa, że ujawniamy nazwiska w mediach, a po drugie, że sukcesy pracowników będą równocześnie rozbudzać ich aspiracje.
Co do ukrywania talentów wydaje mi się, że są to osoby bardzo aktywne, które angażują się w wiele inicjatyw okołobiznesowych, poszukując możliwości rozwoju. Utalentowani pracownicy to z definicji osoby ambitne i nieprzeciętne, które wyróżniają się z otoczenia, dlatego skuteczny headhunter i tak do nich dotrze. Co do drugiego – dla szefów działów HR odkrycie, że zatrudnia perły, zmusza do odpowiedzi na pytanie: czy budujemy dla nich programy rozwoju, czy nie. Jeśli nie, firma musi się liczyć z faktem, iż talenty będą poszukiwały organizacji, w której zostaną docenione i wyróżnione. Jeśli tak, to kolejnym krokiem jest właściwe zaprojektowanie ścieżek rozwoju zawodowego. Stworzenie możliwości samorealizacji przyczyni się do budowy lojalności i trwałego zaangażowania pereł.