Wizerunek i pozycja działów personalnych mają bezpośrednie przełożenie zarówno na uprawnienia decyzyjne menedżerów HR, jak i na ich wynagrodzenia. Część osób zawodowo związanych z HRM wspomina jeszcze spowolnienie gospodarcze, którego doświadczyliśmy w okresie 2001–2003. Obniżane były wówczas budżety działów HR, redukowano liczbę etatów, blokowano realizację wielu projektów mających na celu rozwój narzędzi HR. Przy stosunkowo szybko rosnącym PKB, dużej emigracji zarobkowej do bogatszych krajów Unii Europejskiej i redukcji poziomu bezrobocia dość szybko nadeszła poprawa sytuacji działów HR. Okazało się, że kwestie rekrutacji talentów i retencji fachowców stają się ogromnie ważne. W efekcie okres 2007–2008 można uznać za bardzo dobry dla działów personalnych – potwierdzona została ich ważna rola i z reguły udawało im się uzyskać znaczny wzrost nakładów firmy na szkolenia i rozwój zawodowy pracowników, wprowadzanie nowych rozwiązań motywacyjnych oraz liczne projekty wspierające integrację i retencję szczególnie uzdolnionych pracowników.
Od administracji do zarządzania
Zgodnie z wieloma prognozami gospodarczymi jeszcze z jesieni 2009 r. wydawało się, że czeka nas kilka kolejnych dobrych lat dla gospodarki i bardzo dobrych lat dla HRM. Zmiany na rynku pracy, jakie nastąpiły w latach 2007–2008 i pojawienie się deficytu fachowców podziałały na zarządy wielu firm znacznie lepiej niż dziesiątki mądrych książek opisujących strategiczną rolę działów HR. Duże znaczenie miał również rozwój działalności Giełdy Papierów Wartościowych i praktyczna weryfikacja tego, jak dobry wizerunek firm, a w tym również wizerunek firm jako dobrych pracodawców, może przekładać się na wzrost wartości rynkowej spółek. W rezultacie coraz więcej polskich firm dawało dobry przykład, jak może bardzo skutecznie rozwijać działy HR i rozwijać model działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Tym samym mieliśmy liczne przypadki firm, które na przestrzeni kilkunastu lat przeszły skomplikowaną drogę ewolucji modeli działania – od administrowania kadrami przez zarządzanie zasobami ludzkimi aż po model zarządzania kapitałem ludzkim. Dla wielu firm punktem startu był tradycyjny model administrowania kadrami, w którym główny nacisk kładziono na realizację podstawowych funkcji administracji kadrowo-płacowej. Następnym etapem było przejście do HRM rozumianego jako efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich firmy traktowanych jako jeden z zasobów kluczowych dla rozwoju przedsiębiorstwa. Rozwój zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce był silnie wspierany przez specyficzne uwarunkowania sytuacyjne, które wpływały na tempo i charakter zmian. Były to:
- Obawy związane z działalnością związków zawodowych i możliwymi przypadkami łatwej eskalacji konfliktów, co skłaniało wielu pracodawców do rozwijania funkcji zarządzania zasobami ludzkimi jako swoistej metody na budowanie dialogu między pracodawcą a pracownikami.
- Wchodzenie na rynek polski wielu dużych firm zachodnich, dla których rozwinięta działalność w zakresie zzl była pewnym naturalnym standardem korporacyjnym.
- Szybkie przyjmowanie przez polskie firmy nowoczesnych standardów zarządzania, w tym norm ISO, koncepcji Total Quality Management oraz nowoczesnych technologii, które wymagają relatywnie wysokiego poziomu kwalifikacji pracowników szczególnie w zakresie technologii komunikacyjnych i informatycznych.
Następne ważne stadium to zarządzanie kapitałem ludzkim, którego podstawą jest przyjęcie założenia, że wartość kapitału ludzkiego ma bezpośredni wpływ na wartość firmy, a ważnym celem jest rozwijanie wartości i efektywne wykorzystanie aktywów niematerialnych firmy. Świadectwem wielkiego znaczenia aktywów niematerialnych był wzrost ich wartości liczonych jako różnica między wartością rynkową spółek a ich wartością księgową. Silne wejście w stadium zarządzania kapitałem ludzkim mogłoby oznaczać kolejne dobre lata dla działów HR w Polsce i szybkie wzmacnianie ich pozycji.
Ewolucja HRM pod znakiem zapytania
Koszty programów realizowanych przez działy HR w okresie 2007–2009 szybko rosły i przyjęły stosunkowo wysoki poziom. W obliczu spowolnienia gospodarczego obserwowanego od jesieni 2008 r. pojawiła się tendencja do redukcji skali wydatków na programy HRM. Pojawiło się również sporo krytycznych uwag pod adresem działów personalnych i ich działalności silnie rozwiniętej w okresie 2007–2009:
- Wzrost skali działalności szkoleniowej nie przekłada się w zauważalny sposób na poziom wyników firmy, czy na zachowania pracowników. Ciągle nie umiemy w praktyczny sposób dokonywać pomiaru stopy zwrotu z inwestycji w szkolenia, tak aby nasze obliczenia były absolutnie przekonywające dla dyrektorów finansowych.
- Dyskusyjna jest efektywność wielu szkoleń, których celem jest zbudowanie nowych umiejętności lub zmiana postaw pracowników. Często szkolenia są dobrze zaprojektowane i poprowadzone, ale po szkoleniach pracownicy wracają szybko do tradycyjnej rutyny działań i tradycyjnych schematów myślenia. Z reguły przyczyna tkwi w ich środowisku pracy, w którym wprowadza się zbyt mało nowych czynników skłaniających do utrwalania nowych postaw i umiejętności.
- Niektóre programy, które pochłaniają stosunkowo duże koszty, okazują się zupełnie nietrafione. Często wskazywanym przykładem takich programów są programy rozwoju talentów. Każda firma musi troszczyć się o sukcesorów dla kluczowych stanowisk w firmie, ale w praktycznej realizacji pojawia się wiele minusów, w tym: nadmierne rozbudowanie zawodowych ambicji uczestników programów talentowych, którzy zaczynają oczekiwać szybkich awansów (a jeśli ich nie dostaną, odchodzą z firmy) oraz destrukcyjna zawiść tych wszystkich pracowników, którzy nie zostali zakwalifikowani do programu.
- Niektóre narzędzia HRM kojarzą się z nadmierną biurokracją. Część menedżerów liniowych uważa, iż wymagania dotyczące zaangażowania czasowego przy ocenach pracowniczych są niewspółmierne do efektów.
Natomiast jedną z najważniejszych pozytywnych zmian w pracy działów HR jest wzrost oczekiwań i zrozumienia dla inicjatyw z zakresu szkoleń i rozwoju ze strony znaczącej części pracowników. Bardzo pozytywnie przez ogół pracowników odbierane są także takie inicjatywy, jak badanie opinii i satysfakcji zawodowej pracowników, działania integracyjne, tworzenie zindywidualizowanych planów rozwoju zawodowego, programy work – life balance.
Szanse na przyszłość
Mimo wszystkich problemów i komplikacji, z którymi muszą obecnie zmagać się menedżerowie HR, istnieją czynniki, które mogą wzmacniać znaczenie działów personalnych, nawet jeśli redukcje kosztów i wątpliwości wokół rzeczywistej wartości kapitału ludzkiego będą trwałym elementem rzeczywistości naszych firm. Zarządy firm muszą liczyć się ze wzrostem oczekiwań pracowników, należących do grupy HiPo w odniesieniu do programów haerowych. Działy HR staną się w pewnym sensie swoistym czynnikiem higieny w budowaniu satysfakcji zawodowej wysoko wykwalifikowanych kadr zorientowanych na rozwój kariery zawodowej. Wszystkie firmy dążą do modernizacji swoich procesów i posiadania coraz nowocześniejszych produktów. Jednak nie osiągną tego bez odpowiednich postaw proinnowacyjnych u pracowników i zbudowania kompetencji zespołowego uczenia się i wykorzystywania wiedzy. Coraz więcej polskich przedsiębiorstw korzysta ze struktur macierzowych, zarządzania projektami i outsourcingu znacznej części swojej działalności, bo pozwala to na obniżenie kosztów działalności. Trzeba jednak zapewnić odpowiedni poziom integracji pracowników i ich zdolność do pracy zespołowej, a także lojalność wobec firmy i identyfikowanie się z jej celami. Status wynagrodzeniowy pracowników zatrudnianych przez firmy jest coraz bardziej zróżnicowany, gdyż rosną rozpiętości wynagrodzeń między kadrą kierowniczą i specjalistami a pracownikami wykonawczymi. Co więcej, bardzo często kluczowe grupy pracowników z punktu widzenia procesów biznesowych nie mają już statusu typowych pracowników firm. Tak się dzieje na przykład w przypadku kurierów w firmach kurierskich, kierowców ciężarówek w firmach spedycyjnych, czy doradców klienta w firmach ubezpieczeniowych. Ważne zadania w postaci budowania odpowiednich schematów myślenia i umiejętności współpracy oraz lojalności wobec pracodawcy we współczesnych firmach muszą być wspierane i koordynowane przez komórki HR.
CRF jest międzynarodową instytucją badawczą działającą w 12 krajach na trzech kontynentach. Misją CRF jest zachęcać najlepszych pracodawców do wyróżniania się. W projekcie Top Employers CRF identyfikuje i certyfikuje – opierając się na międzynarodowych standardach – liderów w dziedzinie zarządzania HR. Akredytacja Top Employers jest ważnym sygnałem dla pracowników zatrudnionych w organizacji oraz przyszłej kadry.
Więcej informacji: www.topemployers.pl
Problemy w sferze zarządzania zasobami ludzkimi
● Ogromna rola kapitału ludzkiego i aktywów niematerialnych, która wydawała się kamieniem węgielnym dla współczesnych podejść do zarządzania zasobami ludzkimi, okazała się w dużym stopniu iluzją i efektem ekonomii „kasyna” opartej na spekulacjach finansowych. W okresie od października 2008 r. do marca 2009 r. wartość wskaźnika Dow Jones, czyli miary wartości spółek notowanych na giełdzie nowojorskiej, spadła o 40 proc. Wartość księgowa notowanych tam spółek zmieniła się na ogół nieznacznie, a więc musiało dojść do załamania się wartości aktywów niematerialnych, a w tym i do spadku wyceny kapitału ludzkiego w notowanych tam spółkach.
● W ostatnich kilku latach największe sukcesy notuje gospodarka chińska, w której troska o kapitał ludzki jest bardzo iluzoryczna. Jednakże zgodnie z wcześniejszymi prognozami Chiny szybko stały się wielką fabryką świata. W tym przypadku istotną dźwignią rozwoju stał się nie kapitał ludzki, ale kapitał strukturalny, a więc myśl ludzka w postaci transferowalnych technologii, baz danych i procedur, które dzisiaj są w stanie zapewnić już zarówno wysoką wydajność pracy, jak i wysoki standard jakościowy. Prowadzi do konkluzji, że współczesna działalność HRM jest bardziej odpowiedzią na potrzeby cywilizacyjne i socjologiczne rozwiniętych społeczeństw, a w znacznie mniejszym stopniu wynika z rzeczywistych potrzeb.
● Brak spójnego języka opisu współczesnych procesów HRM i tworzenia wartości przez HRM, który uwzględniałby ekonomiczne efekty tworzenia wiedzy w firmie oraz pozwalałby na długoterminowe przewidywanie stopy zwrotu inwestycji w kapitał ludzki. Dodatkowo pojawiają się także wątpliwości dotyczące sensu i możliwości tworzenia długofalowych strategii dla firm, a w tym strategii HRM. W nieprzewidywalnym świecie strategie stają się przede wszystkim intelektualnym ćwiczeniem, a nie praktycznym narzędziem wspierającym rozwój firmy.
● Marginalna rola związków zawodowych, które wcześniej były ważnym partnerem w dialogu między pracownikami a pracodawcami i wręcz wymuszały rozwój działalności firmy w obszarze zzl. W wyniku działania m.in. zmian strukturalnych w polskiej gospodarce i stosunkowo długich okresów dobrej koniunktury następowało różnicowanie interesów poszczególnych grup pracowników, którzy mieli możliwość wyboru indywidualnych dróg rozwoju i kariery, łącznie z łatwo dostępną opcją emigracji zarobkowej.