Panuje powszechne przekonanie, że redukcja zatrudnienia daje bardzo szybkie obniżenie kosztów. Pytania, jakie nasuwają się w sytuacji, kiedy zarząd żąda zwolnień, to: dlaczego dopuszczono do przerostu zatrudnienia? Czy sytuacja przedsiębiorstwa zmieniła się w wyniku zmaterializowania się nieprzewidzianego wcześniej ryzyka? Czy zarząd nie zastanawiał się zanim nastąpił kryzys, że zatrudnienie przewyższa aktualne potrzeby przedsiębiorstwa? Konieczny był kryzys, żeby zwrócić na to uwagę? Chyba warto zatrzymać się na chwilę i zastanowić, czy zwolnienia to jedyne rozwiązanie i czy na pewno daje aż tak spektakularne obniżenie kosztów w długim okresie?
Wczesna reakcja na zmiany
Ekonomia daje duże możliwości w zakresie analizy aktualnej sytuacji firmy. Dostarcza wskaźników umożliwiających stałe monitorowanie sprawności działania, w tym operacyjności przedsiębiorstwa oraz pracochłonności wytwarzania i sprzedaży produktów. Dokładne śledzenie tych wskaźników pozwala odpowiednio wcześnie reagować na negatywne trendy.
Wskaźnik operacyjności
Inaczej jest nazywany wskaźnikiem poziomu kosztów. Informuje on zarząd o kosztach własnych sprzedaży, w których znajdują się między innymi wynagrodzenia pracowników, w stosunku do przychodów netto ze sprzedaży. Wartość tego wskaźnika, w zależności od branży, znajduje się zwykle w zakresie 50–90 proc. Jest to najbardziej ogólny wskaźnik charakteryzujący obciążenie przychodów ze sprzedaży kosztami, dlatego też lepsze efekty uzyskuje się, badając bardziej szczegółowe wskaźniki.
Wskaźnik pracochłonności
Kolejny wskaźnik to wskaźnik pracochłonności. Jest to szczegółowy wskaźnik służący do analizy kosztów wynagrodzeń w stosunku do przychodów netto ze sprzedaży. Jeśli np. jego wartość wynosi 20 proc., oznacza to, że przedsiębiorstwo przeznacza 20 proc. przychodów na wynagrodzenia dla pracowników. W praktyce obok tego wskaźnika dobrze jest obliczyć wskaźnik obciążenia przychodów ze sprzedaży kosztami pracy. Wskaźnik ten uwzględnia dodatkowo inne koszty pracy, np. koszty ubezpieczeń społecznych, koszty szkoleń, delegacji służbowych, koszty dojazdów do pracy, nagrody z zysku oraz koszty rekrutacji.
Wskaźnik kontroli kosztów administracyjnych
Następnym bardzo interesującym wskaźnikiem może być wskaźnik kontroli kosztów administracyjnych, który pokazuje, jaki procent przychodów netto stanowią koszty zarządu. W przedsiębiorstwach przemysłowych wynosi on zwykle kilka do kilkunastu procent. Trzeba zwrócić uwagę, że wartości powyższych wskaźników należy porównywać w czasie oraz z przedsiębiorstwami z branży, w której działamy. Poziomy poszczególnych wskaźników różnią się znacznie, w zależności od branży i innych charakterystycznych cech przedsiębiorstwa.
Wraz z analizą wskaźnikową menedżerowie powinni tworzyć prognozy wielkości sprzedaży i w nich uwzględniać wymagany poziom zatrudnienia lub działania niezbędne do zwiększenia przychodów. Jak widać, bieżąca analiza ekonomiczna daje możliwość wpływania na poziom zatrudnienia zanim dojdzie do konieczności masowych zwolnień.
Redukcja kosztów
Zwolnienia to forma redukcji kosztów niewymagająca od menedżera dużego wysiłku intelektualnego, ale czy na pewno koszty spadają? Warto je spokojnie policzyć. Koszt wynagrodzeń, w zależności od branży, to około 20–50 proc. wszystkich kosztów sprzedaży. Jeśli zarząd decyduje się na redukcję zatrudnienia o 10 proc. (duże zwolnienia), realnie koszty sprzedaży zmniejszają się o 2–5 proc. Trzeba przy tym zwrócić uwagę, że takie zwolnienia mają wpływ na spadek kosztów dopiero po wielu miesiącach od zwolnień. Spowodowane jest to kosztami zwolnień grupowych, które ponosi przedsiębiorstwo. Wypłata w ramach zwolnień grupowych 6-miesięcznego wynagrodzenia, powoduje, że w pierwszym okresie miesięczne koszty wynagrodzeń wzrastają o 600 proc., a dopiero w kolejnych miesiącach spadają. Takie działanie przesuwa oczekiwany skutek redukcji zatrudnienia o wiele miesięcy i jednocześnie wymusza na przedsiębiorstwie posiadanie wolnych środków, które mogą być przeznaczone na odprawy. Ponadto, biorąc pod uwagę wartość pieniądza w czasie, przedsiębiorstwo ponosi dodatkowe koszty utraconych korzyści wynikające z braku możliwości ulokowania środków przeznaczonych na odprawy w dostępne na rynku instrumenty finansowe. Najczęściej ograniczone zostaje również zaufanie społeczne w stosunku do przedsiębiorstwa, co może prowadzić do zwiększonych kosztów w przyszłości, np. brak różnego rodzaju ulg podatkowych oraz przyszłe koszty rekrutacji.
Alternatywa dla zwolnień
Wydaje się, że warto rozpatrzyć alternatywną formę redukcji kosztów operacyjnych, jaką mogłaby być redukcja wynagrodzeń w ramach układu zbiorowego. Zmniejszenie wynagrodzeń pracowników o 10 proc. da podobne rezultaty, jak podczas zwolnień, z tą jednak różnicą, że zmiany mają natychmiastowy wpływ na rachunek zysków i strat. Unikamy też dodatkowych kosztów związanych z odprawami oraz nie wzbudzamy nadmiernego niepokoju społecznego, który mógłby doprowadzić do niekontrolowanych przestojów w działalności firmy. Załoga, która zrozumie sytuację przedsiębiorstwa, łatwiej zgodzi się na zmniejszenie wynagrodzeń niż na grupowe zwolnienia. Oczywiście na zarządzie ciąży odpowiedzialność przekonania pracowników o słuszności tego przedsięwzięcia. Jak zawsze w takich sytuacjach zarząd powinien też zmniejszyć swoje wynagrodzenia w większym stopniu niż pozostałej załogi, a z pewnością powstrzymać się od wypłacania okresowych premii. I nie jest to działanie populistyczne, ponieważ ostatecznie to on w dużej mierze jest odpowiedzialny za doprowadzenie do kryzysowej sytuacji w przedsiębiorstwie.
Polityka zatrudnienia
Odpowiedzialni pracodawcy, którzy doceniają wartość swoich pracowników, nie podejmują automatycznie decyzji o masowych zwolnieniach w czasach kryzysu. Na bieżąco prowadzą odpowiedzialną politykę zatrudnienia i odpowiednio wcześnie podejmują wysiłek zbudowania nowych kanałów dystrybucji, produkowania nowych produktów, zdobywania kolejnych obszarów działalności, które pozwolą zagospodarować pracowników wyszkolonych i znających firmę. Istnieją być może przesłanki do masowych zwolnień, kiedy bez tej decyzji przedsiębiorstwo upadnie i miejsca pracy straci o wiele więcej pracowników. Każdy przypadek należy rozpatrywać osobno. Inaczej wygląda sytuacja przedsiębiorstwa, które znalazło się na skraju bankructwa z powodu braku rentowności, a inaczej przedsiębiorstwa, które jest rentowne, ale znalazło się w złej sytuacji z powodu błędnych decyzji finansowych zarządu, np. głośne w ostatnim czasie wystawianie opcji. Najmniej zrozumiała z sytuacji to taka, w której duże, stabilne i rentowne przedsiębiorstwo nie ma problemów finansowych, ale zarząd ulega powszechnemu przekonaniu, że redukcje zatrudnienia znacznie poprawią wyniki finansowe oraz konkurencyjność firmy.
Niezależnie od konkretnego przypadku zawsze warto zadać pytanie, dlaczego przedsiębiorstwo znalazło się w takiej sytuacji, że potrzebne są zwolnienia, a następnie wyciągnąć wnioski, aby uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości. Nie wolno zapominać, że to zwalniani pracownicy i ich rodziny ponoszą najwyższe koszty w wyniku zwolnień, szczególnie w czasie recesji.
UWAGA
Warto pamiętać, że kryzys nie nadchodzi z dnia na dzień. Zanim on nastąpi, pojawiają się wczesne sygnały, które powinny uczulać zarządy na zbliżające się problemy. Pamiętajmy, że to menedżerowie zatrudniani są w celu zapewnienia jak najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa – również pracowników. Jeśli nie reagowali odpowiednio wcześnie na pogarszającą się sytuację, to być może zabrakło im kompetencji do wykonywania pracy, do której zostali zaangażowani.