Uśredniając stan sprawności funkcjonowania tych systemów, można bowiem dojść do jednego wniosku – większość dużych firm ma dość dobrej jakości nowoczesne rozwiązania, tylko nikt nad tym do końca nie panuje. Często brakuje spójności poszczególnych systemów i skutecznej kontroli. Niektórzy nazywają tę, praktycznie wszechobecną, przypadłość polskiego HR syndromem: „nie wie lewa ręka, co czyni prawa”.
Standardy na rynku szkoleń
Obserwując praktyki rynkowe na przykład w Stanach Zjednoczonych czy Wielkiej Brytanii, szybko można zauważyć dużą liczbę dostępnych badań, raportów rynkowych, wręcz magazynów zawierających case study, a nawet precyzyjnie opracowanych standardów w obszarze HRD. Wydaje się, że polski rynek dojrzał właśnie do momentu, by zacząć tworzyć tego typu zespół rynkowych punktów odniesienia, by móc lepiej kontrolować najważniejszy z globalnych parametrów polityki szkoleniowej – efektywność i skuteczność biznesową.
Stowarzyszenie Polish Society for Training and Development (PSTD) podjęło wyzwanie opracowania rynkowego standardu efektywności polityki szkoleniowej. Bazą dla owego standardu stał się Model TDI (Training and Development Integrity), który, poza prostym wyróżnieniem sześciu kluczowych procesów polityki szkoleniowej, daje pragmatyczną informację o kryteriach ich efektywności. Opisuje również wzajemne zależności pomiędzy procesami, definiując wyznaczniki tzw. wewnętrznej spójności systemu szkoleniowego, a także jego zintegrowanie z innymi systemami HRM, takimi, jak rekrutacja, motywacja czy ocenianie pracy.
W 2012 roku zostało uruchomione rynkowe badanie benchmarków efektywności polityki szkoleniowej (w skrócie Badanie TDI). Badanie jest również oparte na Modelu TDI, dając bardzo przejrzystą i prostą formę do oceny. W pierwszej inauguracyjnej edycji badania wzięło udział przeszło 100 przedsiębiorstw, głównie dużych i średnich. Poza tym, że każda z organizacji może uzyskać czytelny, wskaźnikowy i poufny obraz stanu polityki szkoleniowej własnej organizacji, to każdy może też na kilku wykresach zobaczyć obraz kondycji naszego rynku w zakresie efektywności i jakości mechanizmów inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego.
Badanie, dzięki swojej strukturze i metodologii, daje możliwości wyciągania wielu dość szczegółowych wniosków, ale to, co wyłania się na pierwszy plan, to kilka kluczowych konkluzji. Niektóre z nich wydają się potwierdzeniem obserwowanej oczywistości.
Zaniedbana ewaluacja szkoleń
Wyniki Badania TDI wskazują, że mamy bardzo mało wypracowanych dobrych praktyk w polskich organizacjach w obszarze narzędzi i systemów do ewaluacji inwestycji szkoleniowych. Indeksy rynkowe TDI (średnie benchmarkowe) z obszaru praktyk ewaluacyjnych są ponad 3-krotnie niższe niż na przykład indeksy z obszaru zarządzania projektem szkoleniowym i ponad 4-krotnie niższe niż indeksy w obszarze partnerstwa szkoleniowego. Szczegółowe statystyki poszczególnych pytań w obszarze procesów ewaluacyjnych pokazują, że wciąż wiodącą praktyką w wielu przedsiębiorstwach jest opieranie oceny szkoleń jedynie na ocenie jakości zajęć z wykorzystaniem ankiety poszkoleniowej. Do rzadkości należą firmy, które w swojej praktyce starają się dać biznesowi odpowiedź na najważniejsze dla niego pytanie, w jaki sposób projekt szkoleniowy wpłynął na rezultaty biznesowe firmy? Na szczęście istnieją takie firmy, a z informacji jakościowej gromadzonej u tych respondentów, którzy wypełniali ankiety badawcze w formie wywiadu, wynika spory potencjał progresu wskaźników rynkowych TD-E (benchmarków obszaru ewaluacji szkoleń).
Wykorzystanie wiedzy w praktyce
Wyniki badania TDI pokazują, że zarządzający projektami szkoleniowymi nie posiadają zdefiniowanych narzędzi czy choćby zasad wspierających uczestników szkolenia w okresie przeznaczanym na dokonanie wdrożenia nowych kompetencji do codziennej praktyki na stanowisku pracy. Rynkowy indeks TD-M (benchmarków obszaru zarządzania projektem szkoleniowym) w odniesieniu do fazy wdrażania kompetencji na stanowisku pracy (w określonym czasie po powrocie z zajęć dydaktycznych) wynosi zaledwie 8,22 w skali 0–20 punktów. Mniej niż 25 proc. firm prowadzi jakikolwiek monitoring wykorzystywania nabytych na zajęciach kompetencji w późniejszej pracy.
Najczęstszą praktyką jest pozostawianie zmiany zachowań, którą mają zrealizować uczestnicy po skończonych zajęciach naturalnemu biegowi wydarzeń. Podejście do szkolenia, jak do działań, które kończą się wraz z wyjściem z sali szkoleniowej po zajęciach dydaktycznych, jest wciąż bardzo typowe zarówno wśród uczestników szkolenia, jak i ich bezpośrednich przełożonych. W wielu rozmowach przeprowadzanych przy okazji badania można było usłyszeć narzekanie, że menedżerowie mają opinie, iż szkolenia nic nie dają.
Nadmiar kompetencji?
Mimo że faza analizowania potrzeby rozwojowej ma w badaniu relatywnie wysokie notowania, to jednak konkretna praktyka, aby analizować potrzebę szkoleniową, przede wszystkim wychodząc bezpośrednio od analizy potrzeby poprawy biznesowej i oczekiwanej zmiany zachowań pracownika na stanowisku pracy, a nie wyłącznie z perspektywy luki kompetencyjnej, uzyskuje wynik niewiele ponad 50 proc. maksymalnej oceny na skali. W trakcie badania respondenci, odpowiadając na pytania w ankietach, często sami zauważali, że świat szkoleniowy jest dzisiaj tak przesycony pojęciem „kompetencje”, że odnoszenie potrzeby szkoleniowej do konkretnych wskaźników biznesowych ucieka z naszej perspektywy.
W sposób niezamierzony zapełnianie luki kompetencyjnej staje się niejako celem samym w sobie i w procesach analizowania stanowi pierwszoplanowy obszar ustaleń i dociekań.
WAŻNE
Cele wyznaczane w szkoleniach są najczęściej zbyt ogólnikowe, „miękkie” i odnoszą się wyłącznie do tego, czego uczestnicy mają się nauczyć na sali szkoleniowej, a nie, co ma zyskać firma.
Przy relatywnie wysokich benchmarkach rynkowych całościowej oceny działań w fazie analizowania potrzeby szkoleniowej (61 proc. maksymalnego wyniku), średnie rynkowe dotyczące konkretnej praktyki ustalania i komunikowania celów szkoleniowych są na poziomie niewiele ponad 50 proc. maksymalnej oceny. Biorąc pod uwagę odniesienie celów do trzeciego i czwartego poziomu Kirkpatricka, czyli zmian w działaniu na stanowisku pracy i wyników biznesowych, praktyki szkoleniowe stanowią zaledwie kilkuprocentową rzadkość. W ramach merytorycznych komentarzy ekspertów obszaru szkoleń i rozwoju pojawia się silna sugestia, że to właśnie z tego powodu w oczach menedżerów ocena biznesowego wymiaru szkoleń jest tak niska. Wydaje się to prostą konsekwencją analizowania potrzeb w oderwaniu od konkretów na poziomie czysto biznesowym. Jeśli nie ma celów biznesowych, to nie ma też biznesowej efektywności.
Ogólnopolskie Badanie Benchmarków Efektywności Szkoleń to coroczny projekt kompleksowej oceny efektywności i jakości głównych procesów szkoleniowych w organizacjach, kierowany do firm realizujących własną politykę szkoleniową.
Jest to bezpłatne badanie benchmarków rzeczywistej skuteczności szkoleń, pozwalające uczestnikom – działom personalnym – uzyskać rzetelną ocenę swych działań w tym zakresie, przedstawioną w formie graficznych wykresów, a nawet porównać swoje wyniki do innych firm z branży czy sektora, dzięki wieloaspektowym kryteriom badania.
Badanie Benchmarków TDI obejmuje trzy obszary:
- standard realizacji projektu szkoleniowego,
- partnerstwo na rzecz szkolenia,
- ocena efektywności szkolenia.
Każdy uczestnik badania otrzymuje bezpłatny raport, zawierający wykresy radarowe i wskaźniki, pozwalający zobaczyć ocenę efektywności kluczowych procesów szkoleniowych swojej firmy, a także porównać ją z wynikami wskaźnikowymi innych przedsiębiorstw. Raport zawiera podstawowy komentarz badawczy, merytoryczny i rekomendacje rozwojowe.