Coraz częściej organizacje decydują się na uwzględnienie w procesach rozwojowych sformalizowanych programów mentoringowych. Przy wsparciu mentorów pracownicy koncentrują się na zdobywaniu wiedzy, pogłębianiu doświadczeń oraz doskonaleniu umiejętności niezbędnych do realizacji celów biznesowych. Mentoring jest ujęty w ramy procesu, z wyznaczonymi etapami oraz zasadami pracy obowiązującymi uczestników.
Chemia i właściciel procesu
W pierwszej kolejności ważne jest, aby relacja mentor–podopieczny opierała się na zaufaniu i wzajemnym szacunku. Niezbędna jest tzw. chemia między mentorem a podopiecznym, rodzaj intelektualnego porozumienia oraz gotowość do podjęcia wspólnej pracy. W praktyce warto zadbać o to, aby mentor i podopieczny, zanim rozpoczną program, odbyli „sesję próbną”, weryfikującą wyżej opisane aspekty.
Podopieczny powinien być gotowy do wzięcia procesu „na własność”, aby mentoring był doświadczeniem wartościowym i skutecznym rozwojowo. Sama jako uczestnik programu mentoringowego, na początku jego trwania, funkcjonowałam w przekonaniu, że teraz mój mentor, a nie ja, „zarządzi” pracą i to on weźmie odpowiedzialność za przebieg programu. Z naszych firmowych doświadczeń wynika, że nie jestem odosobnionym przypadkiem. Często bowiem spotykamy się z postawą roszczeniową uczestników programów rozwojowych. Udział w procesie postrzegają oni jako rodzaj nagrody, wyróżnienia, zatem pojawia się naturalna tendencja do wyczekiwania aż „coś” będzie dane, bez ich większego osobistego zaangażowania. Przejawianie inicjatywy i branie odpowiedzialności w procesie mentoringu oznacza dla podopiecznego przede wszystkim określenie celów rozwojowych oraz wynikających z nich tematów sesji mentoringowych. Do jego zadań należy także zarządzanie procesem mentoringu. Kontrakt na pracę, logistyka i częstotliwości spotkań oraz jasne sygnalizowanie potrzeb oraz oczekiwań są przejawem dojrzałego i świadomego uczestnictwa podopiecznego.
Kluczowy obszar rozwoju
Formalne programy mentoringowe są procesami długotrwałymi (6–8 miesięcy), zatem ważne, aby w pracy z mentorem, podopiecznemu towarzyszyła zasada single focus, co w praktyce oznacza koncentrowanie się na jednym (najwyżej dwóch) kluczowym obszarze rozwojowym. Zachęcamy, aby do definiowania celów rozwojowych podopieczny włączył swojego formalnego przełożonego (przy założeniu, że to nie on jest mentorem). Daje to efekt w postaci powiązania celów rozwojowych z realnymi wyzwaniami biznesowymi, który z kolei przekłada się na wzrost efektywności procesu mentoringowego. Nie bez znaczenia pozostaje również fakt, że zaangażowanie formalnego przełożonego zapewnia dodatkowe wsparcie dla podopiecznego w pracy rozwojowej.
Wybór mentora
Kolejnym aspektem, który powinien pozostać w obszarze decyzyjnym podopiecznego, jest świadomy wybór mentora. To po stronie podopiecznego pozostaje inicjatywa, kto ma zostać jego partnerem w rozwoju przez kolejne miesiące trwania mentoringu. Dla powodzenia procesu mentoringowego u podstaw tej decyzji powinno stać rzeczywiste uznanie i szacunek dla wiedzy oraz doświadczeń przyszłego mentora. Nie zmienia to faktu, że wcześniej wspominana chemia i gotowość do podjęcia wspólnej pracy powinny pojawić się również po stronie wybranego mentora.
Kompetencje ważne w procesie
Rozpoczęcie programu mentoringowego dla podopiecznego wiąże się nie tylko z pracą nad konkretnymi celami, lecz także z wykorzystaniem i rozwojem kompetencji zapewniających powodzenie w procesie. Przede wszystkim kluczowa wydaje się być motywacja wewnętrzna, przejawiająca się utrzymywaniem dynamiki i zaangażowania w działaniach rozwojowych przez cały czas trwania procesu mentoringu oraz wytrwałością w dążeniu do osiągnięcia końcowego efektu. Podkreślane wcześniej właścicielstwo procesu jest ściśle powiązane z kolejną kompetencją, czyli przejawianiem samodzielności przez podopiecznego. W praktyce oznacza to wzięcie odpowiedzialności za cele, przebieg i raportowanie procesu oraz podejmowane w jego trakcie aktywności. Samodzielność dotyczy również dokonywania refleksji i wyciągania wniosków z sukcesów czy niepowodzeń we wdrażaniu wypracowanych rozwiązań. Kolejną kompetencją jest przejawianie inicjatywy rozumiane jako gotowość do tworzenia własnych rozwiązań na podstawie wiedzy pozyskanej od mentora. Może to stanowić szczególne wyzwanie zwłaszcza w sytuacji pracy z mentorem o silnej osobowości, będącym jednocześnie autorytetem w danej dziedzinie. Jednak dążenie po stronie podopiecznego do bycia twórczym i kreatywnym w tej relacji, niepodporządkowywanie się każdemu pomysłowi mentora może docelowo stanowić wartość dodaną nie tylko dla podopiecznego, lecz także samego mentora. Ostatnią, ale nie mniej ważną kompetencją, jest otwartość na informację zwrotną. Przyjęcie jej oraz uruchomienie zachowań korygujących i inicjujących proces zmian w zachowaniach samego podopiecznego jest kluczowe dla powodzenia procesu uczenia i doskonalenia umiejętności.
Przyjrzyjmy się drugiej stronie procesu. Mentorami na ogół stają się osoby z wewnątrz organizacji, posiadające autorytet oraz wieloletnie doświadczenie w danej dziedzinie. Najczęściej do pełnienia funkcji mentorów są zapraszani menedżerowie, co z perspektywy celów mentoringu jest naturalnym kierunkiem obieranym przez działy personalne.
WAŻNE
Przy wdrażaniu sformalizowanych programów mentoringowych szczególnym wyzwaniem jest sytuacja, w której mentorem staje się bezpośredni przełożony podopiecznego.
W przypadku relacji mentor (przełożony) – podopieczny (podwładny) istnieje kilka dodatkowych rodzajów ryzyka, które mogą zaburzyć zbudowanie efektywnej relacji partnerskiej, sprzyjającej rozwojowi. Po stronie mentora (przełożonego) może się pojawić tendencja do odwoływania się do formalnej zależności oraz oceniania. Ponadto pracownik może doświadczyć braku akceptacji dla niepowodzeń czy popełniania błędów. Po stronie podopiecznego (podwładnego) wyzwaniem może być zmierzenie się z autorytetem przełożonego, uruchomienie niezależnego myślenia oraz podejmowanie działań i realizowanie pomysłów odmiennych od rekomendowanych przez mentora. Jednocześnie taki układ zamyka cały proces mentoringu na dodatkowe doświadczenia i inspiracje, jakie może wnieść „ten trzeci”, czyli mentor w osobie innego menedżera z wewnątrz organizacji. Z tych względów, jeśli jest to możliwe, rekomendujemy, aby unikać łączenia w pary mentoringowe formalnych przełożonych z ich podwładnymi.
Mentorskie kompetencje
Kompetencjami, które przyszli mentorzy powinni posiadać i wykorzystywać w pracy z podopiecznymi, są gotowość do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz umiejętność udzielania informacji zwrotnej, inspirowanie, a także docenianie. Pierwsza z nich, gotowość do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, dotyczy przekazywania wiedzy i informacji w sposób klarowny, logiczny, dostosowany do potrzeb i oczekiwań podopiecznego. Kompetencją niezbędną w procesie uczenia i rozwoju człowieka dorosłego jest także umiejętność udzielania informacji zwrotnej. W praktyce przekazywanie informacji zwrotnej w sposób otwarty, konstruktywny z odwołaniem do faktów będzie wzmacniać i pogłębiać proces rozwojowy podopiecznego.
Kolejną pożądaną kompetencją jest inspirowanie, rozumiane jako zachęcanie do poszukiwania rozwiązań, dawanie przestrzeni do inicjowania własnych doświadczeń i gromadzenia dobrych praktyk.
Naszą listę zamyka często marginalizowane przez menedżerów – mentorów docenianie, czyli wyrażanie uznania dla dokonań podopiecznego. Pozytywne wzmocnienie, dawanie wsparcia czy celebrowanie sukcesów, wykorzystywane w pracy rozwojowej przez mentora, zbudują motywację podopiecznego oraz dadzą energię do dalszych działań. Mentor, doceniając, wzmacnia swój autorytet oraz szacunek i zaufanie w relacji z podopiecznym. Jednocześnie stwarza poczucie bezpieczeństwa, bez którego praca rozwojowa nie ma sensu.
Rozwój dwóch stron
W momencie, w którym menedżer podejmuje decyzję o podjęciu się roli mentora, rozpoczyna drogę rozwojową nie tylko z podopiecznym, lecz także z samym sobą. Z perspektywy mentora praca z podopiecznym może stać się okazją do usystematyzowania wiedzy i doświadczeń, rozwoju kompetencji oraz wzmocnienia autorytetu wewnątrz organizacji. Z perspektywy podopiecznego praca z mentorem jest szczególnie wartościowa, kiedy w osobie mentora uczestnik procesu znajdzie nie tylko eksperta, który przekaże wiedzę, lecz także partnera, który stworzy przestrzeń do rozwoju i zainspiruje do „świeżego” spojrzenia na realizację celów, które podopieczny ma osiągnąć.
WAŻNE
Aby zapewnić efektywność i optymalny przebieg sformalizowanych programów mentoringowych, warto zadbać o zbudowanie zrozumienia dla ról oraz zadań mentora i podopiecznego. Ważne, aby w ślad za świadomością wyzwań i korzyści dla obu stron mentoringu pojawiła się odpowiedzialność za proces, a także jego rezultaty na poziomie osobistym, jak również całej organizacji