W wąskim znaczeniu termin blended development jest synonimem blended learning (b-learning), czyli praktyki umiejętnego łączenia szkoleń stacjonarnych ze szkoleniami elektronicznymi (e-learningiem). B-learning umożliwia zarówno urozmaicenie procesu uczenia się, jak i zwiększenie jego efektywności, także kosztowej. Dzięki zastosowaniu szkoleń elektronicznych, które mają niski koszt jednostkowy, można szybko przeszkolić liczną grupę pracowników. W takim przypadku na szkolenia stacjonarne wysyła się osoby odpowiednio przygotowane merytorycznie, znające niezbędną teorię. W konsekwencji możliwe staje się skrócenie czasu trwania szkoleń stacjonarnych, które mogą być ograniczone tylko do tzw. części praktycznej. Zamiast na przykład dwóch dni szkoleniowych, można kupić jednodniowy, praktyczny warsztat. Co więcej, dzięki udziałowi w szkoleniach elektronicznych, pracownicy prezentują zbliżony poziom wiedzy przed przystąpieniem do szkoleń stacjonarnych. Ma to korzystny wpływ na przebieg szkoleń stacjonarnych oraz efektywność procesu uczenia się.
Szersze spojrzenie
W szerszym znaczeniu termin blended development odnoszony jest do wszelkich programów rozwojowych, które w sposób merytorycznie uzasadniony łączą różnego typu oddziaływania mające na celu aktualizację i/lub doskonalenie kompetencji pracowników. Co najmniej dwa cele są stawiane przed tego typu programami, mianowicie zwiększenie skuteczności oddziaływań rozwojowych oraz zwiększenie efektywności kosztowej. Umiejętne łączenie metod rozwojowych ma więc sprawić, że pracownicy rzeczywiście nabędą niezbędne kompetencje i będą potrafili optymalnie je wykorzystać w praktyce, przynosząc organizacji oczekiwane korzyści. Ponadto oczekuje się, że umiejętne połączenie metod pozwoli zracjonalizować koszty wspierania rozwoju pracowników. Jak można tego dokonać w praktyce?
Korzystne połączenia
Dbając o skuteczność oddziaływań rozwojowych, należy wziąć pod uwagę, że każdą metodę wspierania rozwoju można zaklasyfikować, względem innej metody, do jednej z trzech kategorii: alternatywy, wprowadzenia oraz wsparcia.
Alternatywy
Alternatywy to metody, z których każda może zastąpić inną, gdyż wszystkie dostarczają tych samych korzyści (w sensie merytorycznym, czyli uczą tego samego). Na przykład alternatywą dla tradycyjnych szkoleń produktowych są szkolenia elektroniczne lub tzw. pigułki wiedzy. Wszystkie te trzy metody są równoważne, jeśli chodzi o możliwość przekazywania wiedzy. Wybór jednej z nich zależy od celu programu rozwojowego, jego budżetu, preferencji pracowników. Jednocześnie zestawianie tych metod w programie rozwojowym dla danego pracownika będzie nieuzasadnione zarówno z merytorycznego punktu widzenia, jak i efektywności kosztowej (będziemy bowiem wydawać pieniądze na to samo). Alternatywami są także coaching umiejętności oraz peer-coaching (zwłaszcza wykorzystujący metodykę action learning). Co ciekawe, w przypadku doskonalenia prostych umiejętności alternatywami są tradycyjne treningi (warsztaty) oraz tzw. pigułki umiejętności, czyli krótkie filmy instruktażowe. Do udoskonalenia prostych umiejętności wystarczy najczęściej zaobserwowanie modelowego (pożądanego) wykonania danej czynności lub zadania, a następnie samodzielne wypróbowanie nowych zachowań w sytuacji docelowej, czyli podczas wykonywania obowiązków zawodowych.
Wprowadzenie
Wprowadzenie to metody, które pozwalają zoptymalizować wykorzystanie innych metod. Przykładem wprowadzenia są szkolenia elektroniczne (e-szkolenia), które poprzedzają szkolenia stacjonarne. E-szkolenie, które aktualizuje i porządkuje wiedzę, umożliwia następnie pracownikowi sprawniejsze wykorzystanie czasu w sali szkoleniowej poprzez ograniczenie szkolenia tylko do tzw. praktyki, czyli ćwiczenia konkretnych umiejętności. W tym sensie wyżej omówiony blended learning jest niczym innym jak przykładem dobrej praktyki z tego zakresu.
Wsparcie
Wsparcie to metody, które pozwalają zmaksymalizować efekty zastosowania innych metod. Przykładem jest coaching, który umożliwia zwiększenie skuteczności szkoleń stacjonarnych jako narzędzie wspierające transfer umiejętności z sali szkoleniowej do sytuacji docelowych (na stanowisku pracy).
Praktyczne wskazówki
Wiedza o alternatywach, wprowadzeniu oraz wsparciu pozwala optymalnie, zarówno pod względem merytorycznym, jak i kosztowym, komponować zawartość programów rozwojowych. W przypadku programów rozwojowych należy przede wszystkim zwrócić uwagę na poniższe aspekty.
Jeśli naszym celem jest maksymalizowanie skuteczności programu w postaci wysokich wskaźników transferu wiedzy i umiejętności oraz rzeczywistych, pożądanych zmian w zachowaniu podczas wykonywania obowiązków zawodowych, należy koniecznie zadbać o wsparcie, czyli uzupełnienie szkoleń stacjonarnych lub e-szkoleń oddziaływaniami typu coaching, peer-coaching (action learning).
Jeśli zależy nam, aby każdy z uczestników programu miał równe szanse udoskonalenia swoich kompetencji oraz aby czas szkoleń stacjonarnych maksymalnie skrócić i jednocześnie jak najlepiej wykorzystać, należy koniecznie zadbać o wprowadzenie, czyli przygotowanie uczestników programu do udziału w szkoleniach i treningach stacjonarnych. Pomocą w tym przypadku służą zarówno e-learning, jak i prelekcje połączone z sesjami pytań i odpowiedzi oraz dyskusjami.
Jeśli naszym priorytetem jest efektywność kosztowa, w rozbudowanych (tj. uwzględniających wiele różnych metod wspierania rozwoju) programach rozwojowych, należy unikać jednoczesnego wykorzystywania alternatywnych metod do realizacji tych samych celów rozwojowych. Na przykład, aktualizując wiedzę pracowników na temat nowej oferty produktowej, możemy zaproponować pracownikom albo udział w szkoleniach stacjonarnych, albo szkolenia elektroniczne, lecz nie oba te rozwiązania.
Oszczędnie i indywidualnie
Mocno podkreśla się dbałość o efektywność kosztową w przypadku nowoczesnych programów rozwojowych blended development. Przejawem tego jest duży nacisk kładziony na poprzedzanie wszelkich oddziaływań rozwojowych oceną aktualnego poziomu kompetencji oraz predyspozycji zawodowych. Badania kompetencji i predyspozycji najczęściej są realizowane przy wykorzystaniu narzędzi diagnostycznych dostępnych on-line (tzw. e-assessment), gdyż umożliwia to sprawne przebadanie nawet wielu pracowników oraz szybkie uzyskanie interpretacji wyników badania. Celem diagnostyki kompetencji i predyspozycji jest bowiem precyzyjne określenie, kto oraz w jakim zakresie powinien być uczestnikiem programu rozwojowego. Dzięki wynikom e-assessmentu można określić wymagany zakres projektu rozwojowego, w konsekwencji finansując jedynie te oddziaływania rozwojowe, które są rzeczywiście niezbędne konkretnym pracownikom. W dobrze zaplanowanym projekcie blended development dzięki wynikom oceny kompetencji i predyspozycji zawodowych żadna złotówka nie powinna być wydana przypadkowo, ani tym bardziej niepotrzebnie. W konsekwencji termin blended development jest stosowany także do opisania wszelkich precyzyjnie ukierunkowanych programów wspierania rozwoju personelu, które łączą diagnostykę (najczęściej w nowoczesnej formie e-assessmentu) ukierunkowaną na identyfikację potrzeb rozwojowych z oddziaływaniami rozwojowymi ukierunkowanymi na zaspokojenie zidentyfikowanych potrzeb (najczęściej poprzez mariaż e-szkoleń oraz stacjonarnych treningów, wspartych częstokroć programami coachingowymi lub wykorzystującymi peer-coaching lub self-coaching dla wyższej efektywności kosztowej).
Kafeteria rozwojowa
Programy rozwojowe typu blended od początku integrowały tradycyjne metody doskonalenia kompetencji, takie jak szkolenia stacjonarne, z nowoczesnymi metodami bazującymi na wykorzystaniu postępu w obszarze technologii teleinformatycznych. Nie tak dawno jeszcze te nowoczesne metody ograniczały się głównie do szkoleń elektronicznych. Obecnie, wraz z postępem technologicznym oraz innowacjami w dziedzinie wspierania rozwoju kapitału ludzkiego, do szkoleń elektronicznych należy dodać takie metody jak m.in. pigułki wiedzy, pigułki umiejętności, e-assessment (zaawansowaną diagnostykę predyspozycji i kompetencji zawodowych), e-coaching oraz self-coaching na podstawie materiałów pomocniczych dostępnych on-line. W konsekwencji współcześnie każdy pracownik żywo zainteresowany doskonaleniem swoich kompetencji zawodowych może dokonywać wyboru spośród szerokiego spektrum dostępnych metod. Oczywiście, w zależności od celu rozwojowego pewne metody są bardziej wskazane. Stąd najbardziej ambitne programy rozwojowe typu blended powinny oferować dostęp do różnych metod wspierania rozwoju. Wybór konkretnej metody powinien być jednak dyktowany nie tyle (lub nie tylko) preferencjami pracownika, ile wynikami profesjonalnej psychodiagnostyki predyspozycji i kompetencji zawodowych, która umożliwia dobór metody adekwatnie do rzeczywistych, obiektywnie zidentyfikowanych potrzeb zatrudnionego. Taka swoista kafeteria rozwojowa pozwala organizacji, z jednej strony, podejść indywidualnie do zaspokajania potrzeb rozwojowych poszczególnych pracowników, z drugiej zaś strony optymalnie spożytkować budżet na szkolenia.
Wybór konkretnej metody powinien być dyktowany nie tyle (lub nie tylko) preferencjami pracownika, ile wynikami profesjonalnej psychodiagnostyki predyspozycji i kompetencji zawodowych, która umożliwia dobór metody adekwatnie do rzeczywistych, obiektywnie zidentyfikowanych potrzeb zatrudnionego