Nieufność wobec wprowadzania e-learningu jako metody doskonalenia zawodowego pracowników wiąże się nie tylko z kosztem technicznym zakupu, instalacji oraz uruchomienia platformy informatycznej - odpowiedniego sprzętu i oprogramowania do elektronicznego szkolenia. Dotyczy także mentalności ludzkiej i obaw przed nauczaniem, w której nie funkcjonują tradycyjne relacje między nauczycielem a uczniem, a sytuację „w klasie” zastępuje komputer, system informatyczny i wirtualny trener.
Połącz naukę z pracą
W opinii Sally-Ann Moore, międzynarodowego eksperta i konsultantki projektów e-learningowych m.in. w firmach IBM, France Telecom - połączenie nauki z codzienną pracą jest jednym z zasadniczych warunków powodzenia elektronicznych szkoleń. Nawet najlepiej opracowany kurs, uwzględniający nawet w szczegółach specyfikę i profil firmy („uszyty na miarę”) może nie przynieść oczekiwanych rezultatów, jeżeli nauka nie będzie powiązana z zadaniami, jakie pracownik wykonuje na co dzień. Co więcej, z zadaniami, jakie - dzięki nowym lub rozwiniętym na kursie umiejętnościom - można zrealizować lepiej, szybciej i wydajniej niż dotychczas. Ta uwaga odnosi się - co brzmi niemal jak banał - do każdego rodzaju szkoleń, jednak warto o niej pamiętać również w kontekście e-learningu. „Połącz naukę z pracą” - podpowiadała Sally-Ann Moore.
Jeżeli pracownik będzie mógł wdrożyć nowo nabytą wiedzę bezpośrednio w pracy, sprawdzić w codziennej praktyce, na ile szkolenie poprawiło efektywność jego pracy, wówczas firma zyskuje potwierdzenie rezultatów i korzyści z elektronicznego szkolenia. Mierzenie wydajności szkolenia jest właśnie wtedy najskuteczniejsze. Same testy na zakończenie szkolenia nie wystarczą, a wiedza niewykorzystywana ulega zapomnieniu - inwestycja w szkolenie idzie więc na marne.
Z tego względu bardzo ważne jest przekonanie pracowników do tego, że dzięki e-learningowi będą faktycznie lepiej i wydajniej pracować. Dlatego warto - zanim podjęta zostanie decyzja o wdrożeniu elektronicznych szkoleń - jasno i przejrzyście informować pracowników o celu kursów i ich wpływie na poziom wydajności całej firmy i na jej pozycję na rynku. Podniesienie wydajności organizacji w konkurencyjnej gospodarce globalnej jest nadrzędnym i w zasadzie jedynym dobrym powodem szkolenia pracowników - kluczem jest tu więc przekonanie menedżerów, że e-learning powiązany z codzienną pracą wpływa na wzrost wydajności całego przedsiębiorstwa.
Podniesienie wydajności firmy powinno być podstawową przyczyną wdrożenia e-learningu. Jednak w wielu przypadkach tak nie jest i szkolenia elektroniczne nie stanowią żadnej wartości dla firmy. Sally Ann-Moore podaje taki oto przykład: jedna z firm zmuszała pracowników do udziału w szkoleniach informatycznych, ponieważ mieli oni zostać zwolnieni, a firma chciała zapewnić im nowe umiejętności, dzięki którym łatwiej mieliby znaleźć nowe miejsca pracy. W takiej sytuacji z pewnością trudno oczekiwać zaangażowania i motywacji do nauki... I nie ma tu znaczenia, czy nauka prowadzona jest metodą tradycyjną czy elektroniczną.
Analiza przed i po szkoleniu
Kluczowe czynniki powodzenia we wdrażaniu e-learningu są - zdaniem Sally-Ann Moore - następujące:
1) precyzyjne i jasne zdefiniowanie celów szkolenia; jeżeli nie wiemy, dokąd chcemy dojść, to znajdziemy się w przypadkowym miejscu;
2) mierzenie poziomu osiągania celów szkolenia; jeżeli wiemy, co chcemy osiągnąć i mierzyć, łatwiej będzie sprawdzić, czy zakres kursu jest odpowiedni; warto stosować tutaj karty oceny na poszczególnych etapach szkolenia;
3) dokonanie wyboru grupy odbiorców szkolenia; wybór grupy docelowej i dokładne przyjrzenie się jej potrzebom i lukom kompetencyjnym;
4) zarządzanie szkoleniami; e-learning powinien być kierowany przez wyznaczonego do tego celu menedżera;
5) dokonanie analizy sytuacji w firmie przed wdrożeniem e-learningu oraz analizy po jego wdrożeniu; najpierw warto opracować system wartości, które firma chce osiągnąć dzięki e-learningowi, potem - sprawdzić na tej podstawie, w jakim stopniu udało się je osiągnąć i czy firma zyskała wartość dodaną.
Analiza „na wejściu” i „na wyjściu” z projektu ma znaczenie zasadnicze. Dzięki niej specjaliści odpowiedzialni za szkolenia w firmie (także elektroniczne) zyskują argument w rozmowach z przedstawicielami zarządów, którzy oczekują informacji o realnych korzyściach z inwestycji w rozwój kadr. Właśnie posługując się analizą przed szkoleniem i po nim łatwiej jest wykazać - także na podstawie kart ocen i systemu mierzenia rezultatów nauki - jaką wartość dodaną może przynieść e-learning i dlaczego opłaca się go wprowadzić.
Z polskiej perspektywy
E-learning w naszym kraju pojawił się przede wszystkim w dużych przedsiębiorstwach o rozproszonej strukturze organizacyjnej, z rozbudowanymi działami technicznymi oraz z tzw. szeroką ofertą produktową. Przykładem firm, które wykorzystują u nas elektroniczną metodę szkolenia pracowników, są: ING Nationale Nederlanden, Invest Bank SA, PKN Orlen SA czy Telekomunikacja Polska SA. E-learning jest też stosowany w sektorze publicznym, jak np. w Ministerstwie Finansów, gdzie służy do szkolenia audytorów wewnętrznych, oraz w Ministerstwie Środowiska, w którym działa system szkoleń elektronicznych dla pracowników samorządów lokalnych.
Na podstawie doświadczeń z wdrożenia systemu szkoleń elektronicznych Saba Software w wymienionych firmach i instytucjach, Maciej Łukawski, zastępca dyrektora ds. kluczowych klientów w firmie informatycznej Betacom SA, wskazuje na kilka czynników, o których warto wiedzieć podczas wprowadzania w życie e-kursów:
1) kontrola i monitoring szkolenia - po początkowym zainteresowaniu kursem (nawet - entuzjazmie, zwłaszcza w pierwszym dniu szkolenia) następuje wyraźny spadek zainteresowania, dlatego konieczne jest wysyłanie ponagleń i przypomnień np. o konieczności zalogowania się w systemie i odbycia kursu, co powinno być jednym z mierników oceny pracownika - taką rolę pełni administrator systemu e-learningu;
2) wspólna i kompletna wizja szkolenia elektronicznego zarówno ze strony, która zamierza u siebie zastosować e-learning, jak i partnera wdrożeniowego (współpraca działu IT, specjalistów ds. szkolenia i rozwoju oraz informatyków z firmy zewnętrznej, wspomagającej wdrożenie projektu);
3) analiza zdolności do realizacji projektu w firmie:
- wyznaczenie celów biznesowych szkolenia,
- ustalenie grupy docelowej,
- określenie metod monitorowania postępów w nauce,
- ustalenie mierników szkolenia i jego końcowej efektywności,
- zapewnienie wsparcia kadry zarządzającej;
4) zapewnienie użytkownikom e-learningu pomocy technicznej (tzw. help-desk) i merytorycznej - np. dostęp do bieżących wyników na kolejnych etapach szkolenia, możliwość konsultacji z wirtualnym trenerem, wysyłanie pytań, wyjaśnianie wątpliwości, uzyskiwanie odpowiedzi;
5) wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za przeprowadzenie szkolenia i poinformowanie o tym wszystkich przyszłych uczestników kursu;
6) przekazanie uczestnikom kursu informacji o celach szkolenia;
7) aktywizowanie i motywowanie osób biorących udział w e-learningu.
Ten ostatni czynnik - w opinii Macieja Łukawskiego - ma ogromną wagę, ponieważ wpływa w znaczący sposób na efektywność i wymierne rezultaty inwestycji w ludzi. Skuteczną formą motywowania do udziału w szkoleniach elektronicznych jest np. perspektywa awansu pracownika w ściśle określonym czasie, m.in. dzięki rozwojowi własnych umiejętności zawodowych.
E-kursy językowe
Zagadnienie motywacji do nauki w szczególnie silny sposób daje o sobie znać w przypadku szkoleń językowych. Zdaniem Frédérica Gaudina, dyrektora ds. sprzedaży międzynarodowej w firmie Auralog, mającego doświadczenie we wdrażaniu e-learningu m.in. w koncernie Konica oraz w Valeo Group, za każdym razem, kiedy firma rozważa decyzję o zastosowaniu elektronicznej formy szkolenia językowego, warto:
- dokładnie przeanalizować motywację osób, które będą uczyć się obcego języka - w jakim zakresie pracownicy rzeczywiście wykorzystują obecnie znajomość języka, a w jakim zakresie mogą lub powinni to robić ze względu np. na jakość wykonywanych zadań;
- określić cele szkolenia i grupę użytkowników;
- wybrać szkolenie dostosowane merytorycznie do branży firmy - inne np. dla sektora farmaceutycznego, inne dla branży produkcyjnej;
- zbadać zakres szkolenia, zwłaszcza jakość merytoryczną i techniczną;
- zadbać o poparcie zaangażowania najwyższej kadry zarządzającej w realizację projektu;
- zapewnić odpowiednią przestrzeń działania - szkolenie elektroniczne wymaga właściwej infrastruktury technologicznej; trzeba sprawdzić, czy firma posiada bazę komputerową (hardware) i możliwość zainstalowania odpowiedniego programu lub systemu informatycznego do e-learningu.
Bardzo istotnym czynnikiem sukcesu we wdrażaniu szkoleń elektronicznych do nauki języków obcych jest również skuteczne zarządzanie projektem. Składają się na nie takie działania, jak określenie potrzeb i strategii nauczania w firmie (zwłaszcza ustalenie poszczególnych etapów nauki w związku z oczekiwaniami, jakie na początku projektu zostały wskazane, mierników efektywności w kolejnych fazach szkolenia), a także wprowadzanie programów pilotażowych, które pozwalają przetestować system informatyczny oraz zakres merytoryczny kursu.
Z doświadczeń Frédérica Gaudina, realizującego np. e-learningowy projekt „Tell Me More” w firmie Valeo Group (gdzie prowadzone były szkolenia ze znajomości języków: angielskiego, hiszpańskiego, włoskiego, francuskiego) wynika, że e-learning jako system zapewniający użytkownikom dostęp do komputerowych kursów językowych, może przynieść o wiele lepsze rezultaty, kiedy jest uzupełniony o e-tutoring (tutor jest wirtulaną osobą wspierającą ucznia) oraz e-coaching (coach jest bardziej aktywny od tutora, zachęca, doradza uczniowi). Te trzy poziomy szkolenia - e-learning, e-tu-toring oraz e-coaching - mogą stanowić - w opinii francuskiego specjalisty - całość i propozycję do zastosowania w nauczaniu języków obcych także w Polsce.
Halina Guryn