Powodem tego ryzykownego konceptu była, jak to określił mój rozmówca, chęć przeciwdziałania „uderzeniu wody sodowej do głowy” u osób, które organizacja wskazała jako bardziej utalentowane od innych i ich ewentualnym roszczeniom co do awansu po zakończeniu programu. Chodziło jednocześnie o uniknięcie zazdrości tych, którzy do programu nie trafili. Ta, chyba jednak wyjątkowa, sytuacja pokazuje dwa kluczowe dylematy wokół rozwijania talentów.
Aktor, faworyt, prymus
Pierwsza trudność programów talentowych dotyczy zarządzania unikalnym statusem osób typowanych do grona talentów. Niezależnie od metody kwalifikowania do programu powstaje ryzyko odium spadającego na jego uczestników. Wroga atmosfera otaczająca takie osoby może mieć dwa źródła. Z jednej strony, zawsze pojawią się tacy, którzy zakwestionują przejrzystość selekcji talentów. Jeśli dokonała jej firma zewnętrzna, pozornie obiektywizując wybór, kontestatorzy zauważą, że w puli talentów znaleźli się ci, którzy wyjątkowo sprawnie zachowali się w trakcie centrum rozwoju (jeśli np. takie było zastosowane), mimo że na co dzień ich umiejętności społeczne nie są wcale tak efektywne.
Z drugiej strony, jeśli wyboru dokonują menedżerowie, tym bardziej mogą się spotkać z zarzutem faworyzowania wybranych osób, pozostawiając te niewybrane z poczuciem krzywdy. Na wytypowane talenty spada też czasem, przynajmniej w niektórych kulturach firm, innego rodzaju problem – piętno „prymusa”, którego, owszem, można nawet podziwiać, ale, jak to z prymusami bywa, nie zawsze się lubi i chętnie wyłapuje wszelkie ich potknięcia.
Liczba nóg na ścieżce
Drugi problem związany z programami zarządzania talentami polega na tym, że w spłaszczających się strukturach współczesnych organizacji liczba dających się otworzyć ścieżek karier jest na ogół istotnie mniejsza niż liczba talentów wchodzących co roku w kolejne edycje takich programów. Rzeczywiście, nawet talenty, którym daleko od „uderzania wody sodowej do głowy”, wyrażają po zakończeniu programu oczekiwanie, że ich kariera przyśpieszy i że nie będą pomijani w najbliższych wewnętrznych awansach. Troskę organizacji o spełnienie tego oczekiwania dobrze oddaje rozmowa, którą niedawno prowadziłem z jednym z menedżerów personalnych dużej firmy. Chciał wdrożyć system informatyczny, który będzie zmuszał kierowników wnioskujących o awanse, aby w pierwszej kolejności typowali absolwentów programów talentowych. Wyjaśnił przy tym, że rozważają wprowadzenie takiego systemu, gdyż okazuje się, że osoby promowane przez menedżerów często nie wywodzą się z grupy talentów, a sam program jest traktowany jako przedsięwzięcie haerowe, odległe od realiów linii produkcyjnej, w których wykuwają się prawdziwi następcy obecnych menedżerów. Mój rozmówca żywił nadzieję, że rozwiązanie systemowe, silnie formalizujące proces typowania kandydatów do awansów, będzie dobrym sposobem na zabezpieczenie uprawnionych interesów karierowych absolwentów programu talentowego.
Mądrze prowadzona komunikacja
Dylemat związany ze statusem osób kwalifikowanych jako talenty to przede wszystkim wyzwanie komunikacyjne. Oczywiście ważna jest przejrzystość procesu ich wyłaniania, ale nie ma metod doskonałych. Można zaangażować menedżerów do podjęcia trudu identyfikacji kompetencji swoich podopiecznych i wskazania tych o największym potencjale. Równie dobrą alternatywą może być otwarty nabór kandydatów do programu i zastosowanie jednolitego procesu selekcji w formie np. centrum rozwoju. Niemniej, czy to wykorzystując najbardziej profesjonalną firmę zewnętrzną, czy możliwie starannie przygotowując menedżerów do dokonania nominacji we własnym zakresie, zawsze pozostaniemy skazani na margines subiektywizmu, którego nie da się w pełni wyeliminować. Dlatego raczej nie tu należy szukać remedium na uniknięcie ewentualnych dwuznaczności ze statusem talentów. Odpowiedzią jest starannie zaplanowana komunikacja, która mądrze rozkłada akcenty i „pozycjonuje” status talentów w organizacji. Komunikacja ta ma trzy kluczowe grupy docelowe: uczestników programu, pozostałych pracowników i kadrę kierowniczą.
Talentom warto wskazać, że sam fakt zakwalifikowania do programu jest nie tyle zwieńczeniem czegoś, ile początkiem. Niejako kredytem zaufania, z którego będą się rozliczali z organizacją, uczestnicząc z pełnym zaangażowaniem i autentycznością we wszystkich etapach i wydarzeniach programu. Warto też możliwie szybko pomóc im w samodzielnym komunikowaniu swojego statusu w sposób spójny z tak rozumianą – wymagającą – formułą programu.
W odniesieniu do pozostałych pracowników sama konstrukcja programu oraz idąca w ślad za tym komunikacja powinny w przekonujący sposób odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ktoś miałby się życzliwie zainteresować faktem, że jego kolega bierze udział w programie dla talentów? Co z tego może mieć teraz i w przyszłości, np. w postaci ułatwionego dostępu do atrakcyjnej wiedzy, dobrych praktyk czy wartościowych konsultacji swoich własnych problemów? Jak wytworzyć przyjazny klimat dla programu, wywołując raczej ambicję uczestniczenia w nim w przyszłości, niż zazdrość lub niechęć wobec tych, którzy już w nim się znaleźli? To prawdziwe wyzwania dla autorów programu, które wymagają uwzględnienia kultury konkretnej firmy oraz realistycznego spojrzenia na ludzką naturę, a zwłaszcza na czynniki budujące do jakiejś propozycji nastawienie pozytywne i takie, które rodzą trudne do przezwyciężenia uprzedzenie.
Kadra kierownicza powinna być nie tylko adresatem, ale przede wszystkim nadawcą komunikacji związanej z talentami. W jednej ze znanych amerykańskich globalnych korporacji członkowie zarządu raz na pół roku musieli zdawać sprawę szefowi firmy z postępów programu. Analogiczne i odpowiednio częstsze raportowanie dotyczyło menedżerów niższych szczebli. Ten przykład wskazuje na kluczowy czynnik powodzenia programu – zaangażowania kierownictwa wszystkich poziomów i ich aktywny udział w tłumaczeniu organizacji statusu talentów i istoty samego programu.
Osobisty wizerunek
Drugi z dylematów programów talentowych, wynikający z rozbudzonych oczekiwań karierowych ich absolwentów, wydaje się jeszcze trudniejszy. Niewiele można poradzić na ograniczoną liczbę wakujących stanowisk postrzeganych przez talenty jako atrakcyjne. Przeciwnie, większość firm dokłada starań, aby ograniczyć fluktuację, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Organizacje na różne sposoby próbują uatrakcyjnić ścieżki karier talentów drogą poszerzania lub wzbogacania zakresu ich zadań. Takie jednak formy awansu przyciągają głównie tych, którzy w swoich aspiracjach karierowych poszukują okazji do specjalizacji lub różnorodności. Oczywiście są takie osoby. Niemniej spora część talentów to młodzi ambitni ludzie chcący się wspinać – mieć coraz więcej wpływu, czyli władzy, także więcej prestiżu, pieniędzy i innych atrybutów tradycyjnie kojarzonych z awansem pionowym. Kłopot w tym, że nawet tam, gdzie otwierają się drogi awansu, nie zawsze absolwenci programów talentowych są kandydatami pierwszego wyboru. Zwłaszcza wtedy, gdy kadra kierownicza nie jest silnie i osobiście zaangażowana w program (nadal nie jest to sytuacja rzadka), konieczność preferowania kandydatów z puli talentów bywa postrzegana jako niezrozumiała i nie zawsze transparentna administracyjna procedura („jak jest taki dobry, to niech konkuruje na równych zasadach z innymi i niech wygra”). Takie podejście frustruje zainteresowanych, stawiając utalentowanych pracowników wobec konieczności ponownego udowadniania swojej wartości, podczas gdy ich dotychczasowy dorobek zostaje jakby zapomniany.
Dobrym rozwiązaniem zarysowanego dylematu wydaje się – podobnie jak w przypadku zarządzania statusem talentów – zaproponowanie im samym zmiany perspektywy oraz wzbogacenie programu o jeden ważny etap. Ta inna perspektywa to pokazanie, że program daje uczestnikom dodatkowe wyposażenie kompetencyjne, które w niczym nie zwalnia ich od samodzielnego budowania swojego osobistego wizerunku.
Możemy nad tym ubolewać, ale żyjemy w czasach dobrych produktów, których sama jakość nie wystarczy. Aby znaleźć nabywców, muszą zostać równie dobrze opakowane i wypromowane. Ta, może nieco ryzykowna, analogia dobrze oddaje wyzwanie, przed jakim stają absolwenci nawet najlepszych szkoleń, stażów czy treningów umiejętności: muszą jeszcze pokazać się, „ujawnić” swoje nowe możliwości.
Wspomniana zmiana perspektywy polega w tym przypadku na tym, by sami absolwenci programów talentowych wzięli odpowiedzialność za wywołanie popytu na swoje kandydatury w organizacji, by nie oczekiwali, że zrobi to za nich dział HR, kierownictwo lub jakaś niewidzialna ręka wewnętrznego rynku pracy. Oczywiście, tamtej pomocy nie może zabraknąć, ale ambicją ich samych powinno być to, by stali się dla każdego menedżera poszukującego kandydata na atrakcyjne stanowisko osobami pierwszego wyboru – naturalnego, spontanicznego, niewymuszonego żadną wewnętrzną procedurą.
Ucieczka do innej firmy?
Pewnym paradoksem jest to, że przedstawiony wyżej pomysł na samodzielne budowanie swojego wizerunku przy pomocy utalentowanych pracowników czerpie swoją inspirację z programów typu outplacement. Tam również budowanie osobistej marki oraz tzw. networking stanowią ważne elementy programów kontynuacji kariery. Tu już jesteśmy o krok od uzasadnionej obawy osób odpowiedzialnych za politykę personalną: wyposażenie talentów w takie kompetencje podnosi ich konkurencyjność również na zewnętrznym rynku pracy, ułatwiając odejście w przypadku, gdyby atrakcyjna oferta przyszła raczej od łowców głów niż od lokalnej komórki HR. Tu jednak również warto zmienić perspektywę – tym razem osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo kadrowe organizacji: pracownicy naprawdę perspektywiczni i tak są konkurencyjni i z pewnością nie stronią od kontaktów z firmami rekrutacyjnymi. Skoro tak, to nie należy bać się mówić o tym, że program talentowy podnosi wartość zawodowego portfolio absolwenta, z czego będzie w stanie skorzystać nawet wtedy, gdy obecny pracodawca wyczerpie możliwości oferowania kolejnych ciekawych stanowisk.
Jedna z firm z takiej przejrzystej komunikacji uczyniła wręcz wyróżnik swojego programu rozwoju talentów, jasno komunikując, że ma ambicję wspierać swoich pracowników w rozwoju, który (co kierownictwo firmy mówi z całą otwartością i zaufaniem do swoich pracowników) może wykraczać poza karierę realizowaną w tej organizacji. Nazywając to nieco prościej, przesłanie programu talentowego jest tam następujące: wiemy, że nauczymy was lepiej sobie radzić na rynku pracy, wiemy, że niektórzy z was to wykorzystają, by odejść, gdy nie zaoferujemy dobrej opcji rozwoju w firmie, ale mimo to chcemy was rozwijać, bo wasza przyszłość jako ludzi jest dla nas ważniejsza, niż uniknięcie kłopotów wywołanych utratą wartościowego pracownika.
UWAGA
Warto wzbogacić program rozwoju kompetencji talentów o ten szczególny element, jakim jest umiejętność kreowania własnego wizerunku. Należy zarówno uczyć uczestników efektywnie budować swój wizerunek w organizacji, jak i stwarzać im możliwości budowania sieci wewnętrznych kontaktów, która pozwoli na możliwie szerokie rozpropagowanie tego wizerunku.