Doświadczenie tej grupy menedżerów pokazuje, że dzięki środkom unijnym działy HR zyskały możliwość działania w perspektywie dwuletnich, kompleksowych projektów rozwojowych i dzięki temu podniosły ich efektywność, co w wielu przypadkach już potwierdzają wyniki organizacji.
Wykorzystać szansę
Projekty unijne umożliwiają organizacjom realizację przede wszystkim kompleksowych, długofalowych działań rozwojowych dzięki dużo niższym kosztom. Mogą one dotyczyć jednej wybranej grupy, np. menedżerskiej, i pogłębiać jej kompetencje lub szerokiej grupy w organizacji w zakresie wybranych kwalifikacji i umiejętności. Zaplanowana z dużym wyprzedzeniem systematyczna praca nad rozwojem pracowników, połączona z procesem ewaluacji i badaniem efektywności, osadzona w strategii organizacji i samego działu HR pozwala firmie optymalnie wykorzystać potencjał zasobów ludzkich. Jest to często dla wielu organizacji jedyna szansa na objęcie programami rozwojowymi większej grupy pracowników, a dla samych działów personalnych argument w przekonywaniu zarządów i dyrektorów finansowych, że działania „miękkie” mogą mieć wymierny wpływ na wynik biznesowy. Oczywiście, taki rodzaj działań nie jest ani łatwy, ani prosty, biorąc pod uwagę chociażby proces samego pozyskania środków z funduszy unijnych. Efekty jednak z reguły znacznie przewyższają zainwestowany wysiłek.
Jak zatem najlepiej wykorzystać szansę, jaką niosą ze sobą środki unijne? Unijne projekty doradczo-szkoleniowe, mające na celu podniesienie efektywności kapitału ludzkiego polskich przedsiębiorstw, wymagają skrupulatnego zaplanowania całej gamy działań i odpowiedniego ich zaprezentowania w konkursie. Samo otrzymanie dotacji jest zadaniem wymagającym szczególnych przygotowań, gdyż konkurencja zwykle jest bardzo wysoka – środków do podziału zbyt mało, a chętnych zbyt dużo.
Wygrać konkurs
Punktem wyjścia w przygotowaniu dobrego projektu jest strategia firmy, w tym ta jej część, która mówi o rozwoju pracowników. I tu zaczyna się pierwszy etap trudności. Niestety, w firmach często właśnie tej części strategii brakuje, a zapisy dotyczące całej organizacji są na tyle ogólne, że jakiekolwiek planowane szkolenia będą z nią zgodne. Mimo to działy HR starają się, i to dość sprawnie, wkomponować swoje działania w ogólnikowe założenia strategiczne, nie mając do końca pewności, jakie były oczekiwania i czy zostały spełnione? Czy odniesiono sukces?
Przygotowywanie projektu jest najlepszą okazją do zgromadzenia wiedzy, którą mają osoby odpowiedzialne za rozwój pracowników. Spisanie tych założeń ułatwia planowanie konkretnych działań oraz wyznaczanie szczegółowych celów do osiągnięcia dla poszczególnych pracowników. Ten intelektualny wysiłek może doprowadzić do wielu cennych refleksji – czy myślimy podobnie, czy planujemy dłużej niż na najbliższy rok, czy nasze działania wpisują się w generalny plan biznesowy organizacji?
Projekty unijne przeważnie trwają dwa lata, a nawet dwa i pół roku. Myślenie w takiej perspektywie może być wyzwaniem i szansą na uporządkowanie procesów rozwojowych w dłuższym czasie.
Ze względu na rygory konkursów o dotację, już na etapie starań muszą być przedstawione wszystkie założenia projektu. Można powiedzieć: „to niemożliwe, w naszej organizacji przez dwa lata potrafi się tyle zmienić, że takie planowanie z góry jest skazane na porażkę”. Jednak praktyka pokazuje, że organizacje dostosowują się do wymogów projektów unijnych i wykorzystują je właśnie do porządkowania rzeczywistości związanej z rozwojem pracowników. Te projekty wymuszają patrzenie na organizację w dłuższej perspektywie, tworzenie narzędzi i podręcznikowych wręcz rozwiązań związanych z budowaniem procesów rozwojowych – począwszy od badań poziomu kompetencji „na wejściu”, przez szkolenia, doradztwo i badanie kompetencji „na wyjściu”.
W trakcie starania się o dotacje formułuje się konkretne cele i założenia do spełnienia, które prowadzą organizację przez dwa lata działań. Do nich można odnosić osiągnięte rezultaty i monitorować postęp. Zakłada się określoną liczbę szkoleń, ale i odpowiedni poziom przyrostu kompetencji. To oznacza, że możemy dostać dofinansowanie tylko wtedy, gdy te założenia zostaną spełnione. Jeśli zakładamy, że w wyniku realizacji projektu wzrosną o stosowny procent wyniki sprzedażowe, to faktycznie do tego celu musimy dążyć. Czy w tzw. praktyce pozaunijnej zarząd cofa środki, gdy wyniki nie są zadowalające, a przyrost kompetencji za niski? Tutaj nie można sobie na to pozwolić. W grę wchodzą ogromne sumy ze środków publicznych, których wydatkowanie jest dokładnie monitorowane za pomocą sprawozdań.
Realizować projekt zgodnie z wymaganiami
Dochodzimy do tej części realizacji projektów unijnych, która najbardziej przeraża osoby niemające z nimi na co dzień styczności. Wielu praktyków z tej dziedziny ma także krytyczne zdanie na temat dokumentowania projektów i często wręcz kuriozalnych wymagań, jakie stawiają instytucje udzielające dofinansowania. Zarządzanie projektem unijnym zaplanowanym na dwa lata, obejmującym np. 250 albo 400 dni szkoleniowych, wraz z badaniami kompetencji i ewaluacją, jest ogromnym przedsięwzięciem i wiąże się z dużym wysiłkiem organizacji, a także firmy zarządzającej projektem. W każdym dniu równolegle trwają szkolenia. Rekrutacja uczestników, zapewnienie zastępstwa podczas ich nieobecności, zbieranie danych osobowych, śledzenie frekwencji – to tylko część zadań dla firmy, która jest beneficjentem projektu. Jednak dzięki wieloletnim doświadczeniom firmy oswajają tę rzeczywistość i mimo wszystko potrafią działać swobodnie.
Największym wyzwaniem, a jednocześnie trudnością, przy realizacji projektów unijnych są zmiany w organizacjach. Jak w tej sytuacji realizować projekty planowane z dwuletnim wyprzedzeniem, jeśli często od momentu złożenia projektu do otrzymania dotacji potrafi się zmienić bardzo wiele, np. cała koncepcja rozwoju zespołów w firmie?
Z drugiej jednak strony, wniosek zawierający opis celów i założeń projektu oraz konkretne rezultaty, sprawozdawczość finansowa, rzeczowa i osobowa wymuszają ogromną dyscyplinę i uporządkowane, systematyczne, celowe działania. I w tym „szaleństwie biurokracji” jest metoda. To przyznają organizacje, które zakończyły projekty, doceniając, jak wiele udało się dokonać przez dwa lata.
Dbać o efektywność
Jednym z kluczowych elementów projektów unijnych jest ich ewaluacja i badanie efektywności. Rozliczenie projektu i otrzymanie pełnej dotacji uzależnione jest od osiągniętych rezultatów, które założone były we wniosku. Te rezultaty dotyczą zrealizowanych szkoleń, lecz także poziomu zdobytych kompetencji. Już samo spisanie celów i zaplanowanie badania mobilizuje do bardziej efektywnych działań i zwracania uwagi na dobór treści szkoleniowych, czas trwania zajęć, zaangażowanie przełożonych w proces rozwoju podwładnych, przygotowanie systematycznego planu wykorzystania wiedzy i nowych umiejętności w praktyce. Jeśli wiemy, co po szkoleniach mają uczestnicy wdrożyć i że będzie to wnikliwie sprawdzone, wówczas działania rozwojowe są bardziej skoncentrowane na postawionych celach.
W ramach badania efektywności działań rozwojowych można zaplanować przygotowanie specjalnych narzędzi dostosowanych do potrzeb organizacji. Często firmy decydują się przeszkolić znacznie więcej osób, niż przeznaczyć część budżetu na takie metody. Dlatego w praktyce komercyjnej rzadko sprawdza się efektywność przez dodatkowe działania pozaszkoleniowe. Jeśli ocena efektywności jest zaplanowana, znacznie więcej podejmuje się czynności, aby szkolenia faktycznie były skuteczne. Taki proces zaczyna się od precyzyjnego określenia rozwijanych kompetencji, docelowego poziomu, treści i metod dopasowanych do założonych celów, narzędzi sprawdzających poziom kompetencji na „wejściu”, a także działań dodatkowych wzmacniających wykorzystanie nowych umiejętności po szkoleniu i narzędzi sprawdzających przyrost kompetencji po zakończeniu procesu rozwojowego.
Pomyślnie zakończyć projekt
Często przez dwuletni okres współpracy z partnerem doradczo-szkoleniowym organizacja przechodzi przez kolejne etapy rozwoju pracowników – od wyboru kompetencji, które mają być doskonalone, poprzez zaplanowanie docelowego ich poziomu, konkretne działania szkoleniowe oraz inne, wspierające proces rozwojowy, do weryfikacji założonych celów i planowanie dalszych działań. Pomimo zawirowań, które po drodze zmieniają plany i wymuszają ich przedefiniowanie, organizacja przechodzi przez strukturalizowany, szeroki proces rozwojowy. To ogromny wysiłek, ale im więcej włoży się go na początku i pokaże organizacji, że niezależnie od drobnych zmian trzymamy się obranego celu, tym mniejsze zaangażowanie będzie potrzebne w kolejnych etapach realizacji i większa pewność, że się uda pomyślnie zakończyć projekt. Takie działania – usystematyzowane, przemyślane na każdym etapie, weryfikowane codzienną praktyką – mogą realnie zmienić organizację, w pełni wykorzystać potencjał jej kapitału ludzkiego, który jest dziś tym newralgicznym zasobem, decydującym o rzeczywistej pozycji na rynku.
UWAGA
Bardzo często organizacje, wykorzystując możliwość minimalnego angażowania środków w realizację projektów z dotacją z EFS, planują rozwój dużej grupy pracowników. Zamiast dzielić okrojony budżet pomiędzy potrzeby znacznie go przekraczające, można objąć rozwojem całe grupy docelowe, dając im możliwość kompleksowego rozwoju. Przynosi to potem bardziej widoczne przełożenie na wyniki, bo obejmuje nie jedno, lecz serię szkoleń połączonych z działaniami wzmacniającymi ich efektywność.
UWAGA
Jeśli zmiany organizacyjne wymuszają zmiany w samym projekcie, to instytucje udzielające dofinansowania są otwarte na redefiniowanie założeń i dopasowywanie ich do nowej sytuacji. Musi ona odwoływać się do kręgosłupa projektu, jakim jest strategia rozwoju, a drobne zmiany w dopasowaniu grupy docelowej czy merytoryczne przesunięcia w obszarze rozwoju kompetencji są akceptowane i umożliwiają dalszą realizację projektu.