Zbieranie informacji o sytuacji i potrzebach szkoleniowych, czyli pełna analiza potrzeb szkoleniowych jest rodzajem badania, które pokazuje, czego potrzebują pracownicy w zakresie wiedzy i umiejętności, aby realizować aktualne cele organizacyjne. Opisuje lukę kompetencyjną i edukacyjną pomiędzy stanem posiadanym a pożądanym. Jest to proces składający się z różnego typu ankiet, kwestionariuszy, wywiadów i obserwacji. Wymaga jednak dużego nakładu czasu, angażuje wielu pracowników i jest dość skomplikowany. Zadanie to zwykle należy do kompetencji działów HR. Na ich podstawie przygotowuje się i wybiera szkolenia. Wyniki są również przydatne przy opracowywaniu długofalowych planów rozwojowych pracowników. Powinny być modyfikowane w świetle zbieranych na bieżąco informacji. Czasami w organizacjach, szczególnie dużych, spotyka się takie podejście, jednak często to do zadań firmy szkoleniowej należy zbadanie potrzeb szkoleniowych. Jest to konieczne, aby przygotować i poprowadzić szkolenie, które rozwiąże problemy organizacji i uczestników.
Powody decyzji szkoleniowych
Zleceniodawca zwraca się do firmy szkoleniowej lub konsultanta takiej firmy albo sam wyszukuje klienta na rynku. Rusza maszyna sprzedażowa. Niezależnie od tego, kto zainicjował sprzedaż, istnieją powody, dla których klient jest zainteresowany przeprowadzeniem szkoleń. Dostawca musi je poznać. Jakie są przesłanki do przeprowadzenia szkoleń? Co jest przyczyną tej decyzji? Kto jest właścicielem pomysłu? Jakie efekty firma chce osiągnąć poprzez przeszkolenie pracowników? Na tym etapie padają również pytania natury logistycznej: ile osób, kto, gdzie, kiedy? To podstawowe informacje konieczne do przygotowania oferty.
Niestety podczas rozmów sprzedażowych stosunkowo rzadko pozyskiwana jest wystarczająca ilość informacji potrzebnych do przygotowania programu szkoleniowego, który odpowie na istotne potrzeby szkoleniowe pracowników danej organizacji. Decyzje o szkoleniu najczęściej są podejmowane na podstawie sytuacji biznesowej przedsiębiorstwa: wprowadzamy nowe strategie, nowe produkty, uaktualniamy procedury. Częstym powodem są również subiektywne odczucia menedżerów. Kierownictwo zauważa coś, co nie do końca funkcjonuje po jego myśli, więc decyduje – „zróbmy szkolenie” i przeznacza na to budżet. Zdarza się też, że menedżer był na szkoleniu, które bardzo mu odpowiadało i chce, aby jego zespół również wziął w nim udział. To główne powody szkoleń. Pełna analiza potrzeb edukacyjnych pracowników jest rzadko brana pod uwagę, przede wszystkim dlatego, że po prostu nie jest robiona. Szkolenia są traktowane raczej jako lek na całe zło niż skuteczne narzędzie podnoszące kompetencje pracowników, potrzebne do wykonywania konkretnych zadań biznesowych.
Badanie potrzeb w ofercie sprzedażowej
Sprzedawca/konsultant na podstawie informacji zebranych od klienta oraz znajomości produktów i rozwiązań, które może zaproponować, prezentuje temat i zarys szkolenia oraz warunki cenowe. Oferta może nie odnosić się, z wcześniej opisanych powodów, do obiektywnie zbadanych potrzeb szkoleniowych. Właściwe więc byłoby, aby w ofercie znalazł się punkt dotyczący przeprowadzenia badań potrzeb szkoleniowych. Często jednak zleceniodawca uważa, że takie działania są wpisane w przeprowadzenie szkolenia. Nie docenia znaczenia analizy, nie do końca wie, czemu ona służy i jakie ma znaczenie. Nie chce lub nie może ponosić dodatkowych kosztów związanych z jej wykonaniem lub koszty te minimalizuje. Jeśli nie decyduje się na pełną identyfikację potrzeb szkoleniowych musi liczyć się z tym, że projekt będzie tylko w przybliżeniu odpowiadał na rzeczywiste potrzeby firmy i jej pracowników. W takiej sytuacji warto uświadomić ten fakt klientowi i jednocześnie postarać się zebrać jak najwięcej informacji w ramach ograniczonego budżetu. Zadanie to należy do osób przygotowujących i prowadzących program.
Dwa obszary wiedzy
Jeśli nie mamy możliwości przeprowadzenia pełnego rozpoznania i analizy potrzeb szkoleniowych, musimy skupić się na najważniejszych obszarach, które chcemy poznać i najbardziej efektywnych metodach pozyskiwania danych. Obszary, które musimy zbadać, mieszczą się w dwóch kategoriach. Pierwsza to organizacja, a druga pracownicy, czyli przyszli uczestnicy szkoleń. Jeśli zbierzemy informacje tylko na temat organizacji, na szkoleniu może okazać się, że nie przystaje ono do sytuacji uczestników i ich oczekiwań. Wywoła to opór i niechęć do uczenia się. Jeśli weźmiemy pod uwagę jedynie punkt widzenia pracowników, szkolenie może nie wspierać efektów, które chce osiągnąć przedsiębiorstwo. Zarówno w obszarze organizacyjnym, jak i indywidualnym należy przyjrzeć się dwóm aspektom: sytuacji aktualnej oraz potrzebom, na które ma odpowiedzieć szkolenie. Pozwoli to zdefiniować lukę edukacyjną pracowników w kontekście celów i strategii przedsiębiorstwa oraz pogodzić potrzeby indywidualne z organizacyjnymi.
Obszar organizacyjny
Podstawowa wiedza na temat firmy to informacje ogólnodostępne dotyczące jej wielkości, historii, otoczenia biznesowego, konkurencji. Powinniśmy poznać też wizję, misję i wartości, jakie przyświecają organizacji w działaniu. Niektóre firmy umieszczają te informacje w internecie, co ułatwia zapoznanie się z nimi. Pozostałe informacje pozyskujemy wewnątrz organizacji. Dotyczą one aktualnej sytuacji biznesowej i strategii rozwojowych na najbliższy czas. W szczególności interesuje nas struktura przedsiębiorstwa, systemy motywacyjne, opisy stanowisk, kompetencji, zależności służbowe. Warto pozyskać informacje na temat kultury organizacyjnej, stylów zarządzania preferowanych przez menedżerów, otwartości na popełnianie błędów. Dobrze jest rozpoznać fazy rozwoju organizacji czy działów, które biorą udział w szkoleniu i znać stosunek ludzi do szkoleń. Wiedza ta pozwala zrozumieć specyfikę pracy w przedsiębiorstwie, przewidzieć nastawienia uczestników oraz zaprojektować ćwiczenia odpowiadające dynamice pracy zespołów.
Kluczową informacją są powody, dla których firma chce teraz przeprowadzić szkolenie. Ponownie odpowiedzi szukamy w dwóch obszarach. Z jednej strony interesuje nas, jak obecnie pracownicy pracują, jakie mają umiejętności, wiedzę i nastawienie. Z drugiej strony, jakie zmiany w zachowaniach ma przynieść szkolenie i jakie efekty biznesowe firma dzięki temu chce uzyskać. Należy wystrzegać się błędu badania jedynie potrzeb/oczekiwań szkoleniowych. Kluczowe znacznie dla sukcesu szkolenia ma określenie poziomu wyjściowego wiedzy i umiejętności uczestników. Czego innego potrzebuje pracownik, który rozpoczyna pracę, czego innego od dawna zatrudniony na danym stanowisku. Jeśli firma posługuje się systemami kompetencyjnym, warto zapytać, które konkretnie kompetencje mają być rozwijane i dlaczego.
Obszar indywidualny
W szkoleniu uczestniczą konkretne osoby, to one są adresatami treningu, dlatego ich pominięcie podczas identyfikacji potrzeb i przygotowywania programu może bardzo niekorzystnie wpłynąć na przebieg i efektywność szkolenia. Od poszczególnych pracowników warto dowiedzieć się, z czym mają trudności i na czym polegają wyzwania, z którymi muszą sobie radzić podczas wykonywania obowiązków służbowych. Można również zapytać o strukturę ich dnia pracy, sposoby osiągania celów. Nierzadko dowiadujemy się rzeczy, o których nikt nam wcześniej nie powiedział. Analizując te dane, należy pamiętać, że jest to indywidualne spojrzenie poszczególnych osób, które nie zawsze odzwierciedla sytuację istotną dla całego zespołu.
Nieco podobnie należy podejść do odpowiedzi na pytanie: czego oczekuje pan/pani od szkolenia? Odpowiedzi te zwane „zachciankami” stosunkowo rzadko definiują faktyczne, indywidualne potrzeby w kontekście efektywności danego szkolenia. Często mają związek z jakąś modą na szkolenia, na przykład z asertywności, negocjacji czy z coachingu. Z kolei informacja o liczbę szkoleń, w których osoba brała udział, jej nastawienie do uczenia się i stosunek do tego konkretnego treningu wpływają na przygotowanie programu. Znając podejście poszczególnych osób, możemy przewidzieć opory w grupie, zaplanować odpowiednie pozycjonowanie szkolenia czy wprowadzić ćwiczenia, które ułatwią uczenie się.
Osiągnięcie celów szkoleniowych jest uzależnione od poziomu zaangażowania w trening jego uczestników. Dlatego rozmawiając z nimi, poszukujemy odpowiedzi na pytanie: w imię czego będą chcieli się uczyć? Co spowoduje, że zaangażują się w szkolenie i będą gotowi zmieniać swoje dotychczasowe przyzwyczajenia?
Metody i źródła pozyskiwania informacji
Informacje zbieramy głównie w rozmowach, wywiadach i poprzez obserwację. Jeśli mamy budżet na dokładniejsze badania, wykonuje się badania kwestionariuszowe, ankiety określające poziom wiedzy, ustrukturyzowane wywiady, których wyniki następnie podlegają analizie. Im większa grupa pracowników bierze udział w badaniach, tym dane są bardziej miarodajne. Niestety, w praktyce z powodu kosztów i nakładów czasowych, liczba pracowników zaangażowanych w identyfikację potrzeb szkoleniowych bywa niewielka. Dlatego warto zastanowić się, z kim przeprowadzić rozmowy i kogo zaangażować w projekt. Dobrze, jeśli od początku w projekcie uczestniczy tak zwany kwintet szkoleniowy. W jego skład wchodzi menedżer wyższego szczebla, menedżer z działu szkoleń, bezpośredni przełożony uczących się, sami uczestnicy oraz trener. Jest to sytuacja idealna. Nie zawsze udaje się sprostać temu założeniu. Jednak warto zadbać o przynajmniej jedną rozmowę z każdym z wymienionych menedżerów. Pozwoli to poznać ich punkty widzenia i rozpoznać ewentualne różnice zdań. Podczas takich rozmów bardzo ważne jest dopytywanie o konkrety i fakty. Jeśli słyszymy: „w naszej organizacji coaching nie istnieje” lub „chcemy polepszyć komunikację w zespole”, poprośmy o przedstawienie konkretnych przykładów zachowań i sytuacji, w których problemy występują. Zdarza się, że rozmówcy nie potrafią sprecyzować czy nazwać umiejętności. Czasami ich diagnoza bywa błędna lub niepełna. Czasami pewnych informacji świadomie nie ujawniają. Dlatego najcenniejszym źródłem informacji na temat poziomu wiedzy i umiejętności jest obserwacja pracowników na stanowisku pracy, podczas wykonywania zadań.
Kolejnymi przydatnymi źródłami konkretnych informacji są badania przeprowadzane wśród pracowników. Są to badania satysfakcji z pracy, efektywności pracy, badania 360 stopni czy badania dotyczące kultury organizacyjnej, pracy zespołowej. Niestety tego typu informacje nie są zbyt chętnie ujawniane, podobnie jak dane na temat szkoleń, w których wcześniej pracownicy brali udział.
Współpraca
Przygotowanie niektórych potraw trwa długo. Zjedzenie jest kwestią chwili, szczególnie jeśli wybornie smakują. Szkolenie jest właśnie taką potrawą. Wymaga długich przygotowań i mija szybko, niepostrzeżenie, jeśli trafnie odpowiada na potrzeby. Faza przygotowania leży w gestii dwóch stron: firmy szkoleniowej oraz firmy klienta. Najważniejszą częścią tych przygotowań jest zebranie informacji w celu analizy potrzeb szkoleniowych. Jest to etap konieczny, aby odpowiednio zaprojektować szkolenie. Trenerzy muszą wiedzieć, o co pytać, klienci chcieć odpowiadać. Podjęcie decyzji o przeprowadzeniu szkolenia nie zwalnia klienta od dalszych działań, wręcz przeciwnie jest początkiem wspólnej drogi z firmą szkoleniową. Sukces szkolenia będzie uzależniony od chęci i umiejętności współpracy obu stron.