Błędy w ocenie innych są naturalnym mechanizmem znanym w psychologii społecznej – nasze mózgi przetwarzając informacje, mają tendencję do chodzenia na skróty, co oznacza, że zupełnie nieświadomie opieramy się na pewnych wrażeniach i automatycznych skojarzeniach, a pamięć płata nam figle, pomijając fakty. Znajomość tych mechanizmów jest bardzo ważna, jeśli zależy nam na maksymalnie obiektywnym, sprawiedliwym i profesjonalnym procesie oceny kandydatów w rekrutacji i selekcji – innymi słowy, na trafnych decyzjach.
Rozpoznaj i wyłącz automatycznego pilota
Przede wszystkim przed błędami chroni już wiedza na ich temat i świadome dokonywanie oceny – nie pozwalając na to, by umysł przestawił się na, jak się to popularnie określa w psychologii, automatycznego pilota, który nagminnie się myli. A zatem potrzebna jest ciągła czujność i zadawanie sobie pytań typu „Dlaczego tak pomyślałem/am o tej osobie?”, „Co mogło wpłynąć na to wrażenie?”, „Dlaczego właściwie wydaje się, że ten kandydat wypadł lepiej, niż tamten?”, „Jakie błędy mogły mi się przytrafić?”
No właśnie, jakie? Najpowszechniejsze i najlepiej zbadane to:
- Podstawowy błąd atrybucji: tłumaczenie sobie zachowań kandydata jego cechami, a niedocenianie roli czynników sytuacyjnych. Badania wykazują, że mamy silną tendencję do szukania związku między zachowaniem danej osoby lub jej wypowiedziami a tym, co faktycznie myśli lub czuje (jaką jest osobą), i to nawet wówczas, gdy jak na dłoni widać, że odpowiada za to specyficzna sytuacja (np. zachowanie rekrutera).
- Efekt pierwszeństwa: pierwsze wrażenie dotyczące kandydata wpływa na to, jak interpretujemy informacje pojawiające się później, przy czym trudno jest zmienić zarówno wrażenie pozytywne, jak i negatywne. Człowiek opisany jako inteligentny – przedsiębiorczy – impulsywny – krytyczny – uparty – zazdrosny jest oceniany wyżej niż człowiek opisany w odwrotnej kolejności. Ponadto najlepiej zapamiętamy i silniej na nas wpłynie pierwszy i ostatni kandydat (o tym ostatnim z kolei decyduje efekt świeżości).
- Efekt kontrastu, czyli wpływ porównań: na tle bardzo słabego kandydata kandydat przeciętny wyda się bardzo dobry. Często dokonujemy porównań do samych siebie, co też zaburza obiektywizm („Świetny kandydat! Ja bym na to nie wpadł, ja bym tak nie umiał” – lub wręcz odwrotnie: „Co za fatalny kandydat. Przecież każdy powinien potrafić x, to takie proste”).
- Efekt hallo (aureoli): dopisywanie komuś w sposób tendencyjny kolejnych cech na podstawie jednej zaobserwowanej, np. okazuje się, że powszechnie i całkowicie nieświadomie mamy tendencję oceniać osoby dobrze wyglądające jako bardziej kompetentne.
- Błąd tendencji centralnej – instynktowne unikanie ocen skrajnych. Nawet gdy wszelkie dane pozwalają przyznać kandydatowi w zakresie danego kryterium ocenę maksymalną (lub minimalną), bezpieczniej czujemy się, stawiając ocenę bliższą środkowi.
- Wnioskowanie z prób niereprezentatywnych: dokonywanie nieuzasadnionych uogólnień (pozytywnych bądź negatywnych) na podstawie niewystarczającej ilości danych. Na przykład formułowanie ogólnych sądów o kandydatach – absolwentach danego kierunku na podstawie kilku spotkań z takimi osobami.
- Heurystyka reprezentatywności: kategoryzowanie osób na podstawie ich podobieństwa do tego, co uważamy za typowe (a zatem na podstawie tego, w jakim stopniu odpowiadają naszemu wyobrażeniu, np. ktoś poprzez swoje gesty, ubranie i słowa odpowiada powszechnemu wyobrażeniu skutecznego lidera, więc za takiego go bierzemy lub wręcz przeciwnie: „Coś mi on nie wygląda na lidera”).
- Korelacje pozorne, czyli błędne przewidywanie jednej cechy na podstawie innej, np. płeć a umiejętności przywódcze („Kobiety/mężczyźni są lepszymi/gorszymi szefami”).
- Błędy oceny związane ze stereotypami i uprzedzeniami: większość z opisanych tu błędów wiąże się często ze stereotypami i uprzedzeniami, czyli nieuzasadnionymi przekonaniami bądź odczuciami wobec osób z danej grupy społecznej (uzasadnionymi wyłącznie tym, że są jej członkami), np. wobec osób danej płci, pochodzenia, wieku, orientacji. Powszechny jest błąd tzw. stronniczości wobec grupy własnej. Polega on na przychylniejszym traktowaniu i odczuciach wobec osób, które zaliczamy do „swoich” niż wobec osób zaliczanych do grupy nam obcej (kulturowo, światopoglądowo, wiekowo itd.).
- Liczne eksperymenty pokazują, że mamy niewiarygodnie silną tendencję do utrzymywania i potwierdzania własnych opinii. W obliczu poglądu na czyjś temat z dużym prawdopodobieństwem będziemy poszukiwali i dostrzegali informacje potwierdzające ów pogląd, a zlekceważymy inne – co gorsza, nie zdając sobie z tego sprawy („Przecież mam tu listę faktów”). W sytuacjach gotowej listy plusów lub minusów danego kandydata warto zabawić się zatem w adwokata diabła i postawić sobie pytanie „A co może świadczyć o czymś przeciwnym?”.
Osiągnij mistrzostwo w obsłudze manualnej
Czujność umysłu i zadawanie sobie kontrolnych pytań nie wystarczą. Wyłączą może „automatycznego pilota”, ale co dalej? Trzeba samodzielnie poradzić sobie z machiną, jaką jest rozmowa z kandydatem i pokierować wywiadem bez opierania się na intuicji, „zdrowym rozsądku” i spontanicznie nasuwających się pytaniach. Służą temu oczywiście konkretne metodologie i narzędzia do prowadzenia wywiadów. Dostarcza ich wywiad ustrukturyzowany, oparty na kryteriach, behawioralny. Odpowiedzi powinny podlegać ocenie opartej na konkretnych kryteriach, opisanych na skali, a także powinny być dokonywane na formularzu ocen. Wiedzy i praktyki dostarczą rzetelna literatura przedmiotu i szkolenia.
Korzystaj z różnych metod
Należy pamiętać o tym, że nawet najlepszy wywiad nie osiągnie obiektywizmu prawidłowo skonstruowanych testów zdolności ani trafności prawidłowo przygotowanego i przeprowadzonego assessment centre. Wywiad powinien być jedną z kilku metod oceny i warto wesprzeć się innymi (dobranymi odpowiednio do etapów procesu rekrutacji i selekcji oraz celu): centrum oceny, testami i kwestionariuszami osobowości – oczywiście tymi spełniającymi standardy psychometrii.
Ostatecznie, warto pamiętać o ostrzeżeniu Sherlocka Holmesa, „Kardynalnym błędem jest teoretyzowanie przed zebraniem wszystkich faktów. Wypacza to sąd”. Jak najskuteczniej zbierajmy więc fakty.