Podstawowym celem rozmowy okresowej jest obiektywna ocena efektów pracy członków organizacji, ich postaw i zachowań. Pozwala też na ocenę skuteczności działań podjętych w ciągu ostatniego roku w zakresie rozwoju wiedzy i umiejętności pracownika oraz identyfikację obszarów kompetencyjnych wymagających dalszego rozwoju i dobór odpowiednich narzędzi rozwojowych na kolejny okres. Dodatkowo stanowi bogate źródło wiedzy dotyczącej aspiracji każdego pracownika, jego planów zawodowych i potrzeb rozwojowych. Jest również okazją do podkreślenia sukcesów i nazwania trudności, które wystąpiły w ostatnim roku, oraz przekazania wzajemnych oczekiwań, ze strony pracownika oraz przełożonego. Prawidłowo przeprowadzona rozmowa okresowa jest więc ważnym czynnikiem motywowania pracowników.
Odpowiednio przeprowadzona rozmowa oceniająca powinna przynieść następujące efekty:
- obiektywne określenie mocnych stron pracownika, obszarów wymagających poprawy i sposobów optymalnego wykorzystania jego potencjału,
- zdefiniowanie planów rozwojowych i ścieżki kariery pracownika,
- zwiększenie motywacji pracownika do podjęcia nowych wyzwań, poprawienia jakości i wydajności pracy,
- obiektywizacja decyzji o ewentualnych awansach, podwyżkach i premiach.
Rozmowa okresowa może przynieść oczekiwane efekty oraz spełnić swoją motywacyjną funkcję, jeżeli oceniany:
- zrozumie wynik podsumowania, tzn. będzie mieć jasność, w jakich dziedzinach jest postrzegany pozytywnie, a w jakich negatywnie,
- zaakceptuje wyniki oceny,
- będzie znał sposoby doskonalenia wymaganych od niego kompetencji, tj. będzie wiedział, co konkretnie ma zrobić,
- będzie czuł się odpowiedzialny za własny rozwój i doskonalenie swoich kompetencji.
Właściwe przygotowanie
Menedżer przystępujący do oceny pracownika powinien przypomnieć sobie i przeanalizować jego zachowania z codziennej pracy, jakie miały miejsce w ocenianym okresie. Powinien w równym stopniu zwracać uwagę na te zasługujące na pochwałę, jak i te wymagające korekty. Powinien wziąć pod uwagę także opinie dotyczące pracy i przejawianych przez ocenianego pracownika kompetencji, które zostały mu przekazane w ciągu ocenianego okresu. Menedżer, dokonując oceny, powinien mieć wiedzę na temat zakresu obowiązków podwładnego, wyników osiągniętych przez niego w ocenianym okresie, jego szczególnych osiągnięć i sukcesów oraz problemów, trudności czy niepowodzeń.
Źródłami informacji, z których oceniający zazwyczaj korzysta, mogą być opisy stanowisk pracy, raporty typu analizy sprzedaży, skargi klientów, reklamacje, opinie klientów oraz współpracowników ocenianej osoby dotyczące podejmowanych działań, zaobserwowanych zachowań i przejawianych kompetencji. Najcenniejsze jednak będą zawsze własne obserwacje zachowań ocenianego pracownika. Zgromadzenie jak największej ilości informacji pozwala dokonać rzetelnej oceny popartej konkretnymi faktami. W przypadku różnicy zdań pomiędzy oceniającym menedżerem a pracownikiem co do wysokości oceny, odwołanie się do wielu konkretnych przykładów zdarzeń czy zachowań, jakie miały miejsce w ocenianym okresie, pozwala utrzymać atmosferę konstruktywnej dyskusji i doprowadzić do uzgodnienia stanowisk.
Warto, aby dokonując oceny menedżer zastanowił się również nad przyczynami zachowania ocenianego pracownika (może niepowodzenia lub niedociągnięcia nie leżą po jego stronie?) oraz nad możliwymi działaniami naprawczymi i sposobami wykorzystania jego potencjału.
Struktura i przebieg rozmowy
Menedżer dokonujący oceny pracownika odpowiedzialny jest za prowadzenie i przebieg rozmowy okresowej. Warto więc zawczasu przemyśleć schemat przebiegu rozmowy, aby nadać jej pewne ramy, które pomogą trzymać się tematu, którego dotyczy, i zachować pewien balans pomiędzy nadmierną formalizacją rozmowy a przekształceniem jej w luźną pogawędkę. Czas trwania rozmowy powinien być zaplanowany z góry i określony realistycznie – optymalny wynosi ok. 1–1,5 godziny.
Sprzyjająca atmosfera
Z uwagi na negatywne emocje, jakie często budzą rozmowy oceniające, warto zadbać o zbudowanie przyjaznej atmosfery podczas spotkania, która umożliwi otwartą i konstruktywną rozmowę. Szczególnie początek spotkania dobrze jest poświęcić na opanowanie emocji i wprowadzenie atmosfery spokojnej i rzeczowej dyskusji. Ważne jest, aby zapewnić komfortowe miejsce i warunki przeprowadzenia takiej rozmowy – tak aby nie była słyszana przez osoby lub zakłócana w inny sposób, np. przez dzwoniące telefony czy innych pracowników przerywających rozmowę. Merytoryczną część spotkania warto rozpocząć od przekazania informacji pozytywnych. Rolą menedżera jest bowiem zadbanie o to, aby oceniany nie był tą rozmową przestraszony, aby nie skojarzyła mu się z wezwaniem „na dywanik”. Wówczas możliwy będzie partnerski udział ocenianego w procesie dokonywania oceny.
Zaangażowanie ocenianego
Im większe jest zaangażowanie ocenianego pracownika w proces oceny, tym lepsze będą jej efekty w zakresie podjętych postanowień i większy wpływ oceny na jego pracę. Dlatego warto pomóc pracownikowi przygotować się do oceny rocznej poprzez:
- zawiadomienie go o planowanym terminie rozmowy z odpowiednim wyprzedzeniem,
- udostępnienie ocenianemu formularza oceny, aby mógł z niego skorzystać podczas swoich przygotowań, i zachęcenie go do dokonania samooceny przed spotkaniem,
- przypomnienie o celu rozmowy (np. „Chciałbym, abyśmy omówili jakość Twojej pracy w ciągu ostatniego roku oraz wspólnie określili dalsze działania”).
Natomiast w trakcie trwania rozmowy okresowej należy przede wszystkim pamiętać, że powinna ona mieć charakter rozmowy, a nie monologu, Ważna jest więc aktywność obu stron, polegająca na wymianie opinii i uzgodnieniu – w drodze dyskusji – wspólnego stanowiska. Należy zachęcać pracownika do aktywnego udziału w ocenie, a można to realizować m.in. przez:
- wyraźne podkreślenie na początku znaczenia jego aktywnego udziału w omawianiu jego wyników i posiadanych kompetencji oraz ustalaniu działań rozwojowych,
- zachęcenie pracownika do przedstawienia samooceny jego pracy w mijającym okresie oraz uważne zapoznanie się z jego opiniami,
- angażowanie ocenianego w analizę omawianych działań i zachowań z jego codziennej pracy oraz w poszukiwanie sposobów rozwiązania sytuacji i podejmowania postanowień,
- aktywnie słuchanie opinii pracownika; unikanie przerywania pracownikowi i wdawania się w dyskusje, które mogą prowadzić do otwartego konfliktu,
- pytanie o przyczyny zachowań pracownika,
- zachęcanie ocenianego do określenia swoich aspiracji i oczekiwań wobec firmy w procesie doskonalenia wyników i rozwoju kompetencji,
- wspólne z pracownikiem ustalenie działań mające na celu doskonalenie metod pracy pracownika oraz posiadanych przez niego kompetencji w kolejnym okresie,
- zaangażowanie w formułowanie celów biznesowych i rozwojowych, które będzie realizował w kolejnym okresie oraz sprawdzenie, czy wyznaczone cele są zgodne z preferencjami pracownika dotyczącymi obszarów, w których chciałby się rozwijać.
Bezcenny feedback
Udzielanie informacji zwrotnych to zasadniczy element rozmowy oceniającej. Z reguły mamy do przekazania zarówno informacje pozytywne, jak i negatywne. Aby zwiększyć szanse na właściwy odbiór przez pracownika przekazywanych informacji, warto pamiętać o pewnych dobrych praktykach w tym zakresie:
- dobrze jest zacząć ocenę pracownika od pozytywów i docenić jego osiągnięcia; udzielając pochwał należy formułować je konkretnie i szczerze,
- należy wskazywać konkretne działania i zachowania, nie powoływać się na ogólne wrażenie i odczucia, nie należy unikać mówienia o tym, co było złe; w przypadku zastrzeżeń do niektórych aspektów pracy i zachowań ocenianego należy wskazać konkretne sytuacje, a następnie zastanowić się wspólnie z pracownikiem, jak można tego rodzaju problemom zaradzić w przyszłości,
- warto zbadać przyczyny zachowań pracownika, a po zdiagnozowaniu źródła problemu zaproponować działania naprawcze.
Błędy w procesie oceny
Proces dokonywania ocen jest narażony na wiele błędów, które mogą stanowić zagrożenie dla efektywności rozmowy oceniającej i obiektywizmu dokonanych ocen. Trzeba mieć świadomość najczęściej popełnianych błędów, aby móc się przed nimi ustrzec.
Brak jednoznacznych kryteriów oceny. Kryteria oceny powinny być mierzalne, znane i jednoznacznie rozumiane przez wszystkich uczestników systemu ocen okresowych.
Efekt ostatniej chwili. Często spotykaną tendencją jest kierowanie się w swojej ocenie wypadkami ostatnich tygodni czy miesięcy. Dokonując oceny, sugerujemy się zachowaniem pracownika z ostatnich dni przed oceną zamiast w całym okresie ocenianym. Wrażenia z ostatniego okresu rzutują na cały oceniany odcinek czasu i powodują przekłamania w wynikach oceny.
Błąd pierwszego wrażenia. Pierwsze oceny i emocje związane z daną osobą często są bardzo trwałe i mogą wpływać na jej ocenę, mimo że nie są prawdziwe.
Efekt „halo” (zwany też efektem czynników ekstremalnych). Menedżer koncentruje się na kilku czynnikach lub kryteriach oceny, według których pracownik wypadł wyjątkowo pozytywnie bądź negatywnie. Jest jednym z najpowszechniejszych błędów oceny, występuje w dwóch postaciach:
- efekt „aureoli” – zjawisko to można określić jako tendencję do dokonywania oceny osoby lub jej pracy pod wpływem jednej, wyróżniającej się cechy lub ogólnego wrażenia, jakie wywołuje, np. jeżeli pracownik wyróżnia się terminowością i dobrą organizacją pracy, może zostać wysoko oceniony również w innych kryteriach, które nie mają nic wspólnego ani z terminowością, ani z dobrą organizacją pracy,
- efekt „diabelski” – jest przeciwieństwem efektu „aureoli”; polega na tym, że oceniamy daną osobę bardzo nisko tylko dlatego, że jakaś jej cecha lub zdarzenie, w jakim brała udział, nie odpowiada nam; w rezultacie ogólna ocena jest zaniżona, np. jeżeli kierownik przyłapał pracownika na źle wykonanym zadaniu i tylko na tej podstawie nisko ocenia jego pracę w całości, można mówić, że ulega on efektowi „diabelskiemu”.
Kierowanie się w ocenie osobistymi sympatiami lub antypatiami. Menedżerowie niekiedy faworyzują w ocenie pracowników, którzy są sympatyczni i z którymi miło się współpracuje. Jednocześnie pracownicy, których osobowość nie odpowiada przełożonemu, mogą być oceniani w sposób bardziej surowy.
Zawyżanie oceny wszystkich pracowników. Menedżerowie czasami mają tendencję do zawyżania oceny wszystkich pracowników i pomijania problemów, tłumacząc to obawą przed zdemotywowaniem pracowników.
Efekt „twardej ręki”. Mówimy o nim wtedy, gdy menedżer zaniża oceny nawet najlepszym pracownikom według zasady: „U mnie nikt nie zasługuje na szóstkę”.
Porównywanie do innych. Błąd ten polega na wystawianiu ocen na podstawie porównań z innymi pracownikami, zamiast w odniesieniu do wspólnych dla wszystkich kryteriów oceny.
Stereotypy. Stereotypy ujawniają się w trakcie oceny w formie uprzedzeń, których często osoba oceniająca nie jest świadoma. Stereotypem utrudniającym proces rzetelnej oceny jest np. stereotyp idealnego pracownika, do którego porównywany jest pracownik rzeczywisty. Stereotypy często dotyczą cech powierzchownych: ubioru, koloru włosów itp. Na przykład dobry pracownik nosi zawsze garnitur i ma krótko przycięte włosy. Owszem, stereotypy często są prawdziwe (dlatego istnieją), czasami jednak nie sprawdzają się i mogą być krzywdzące.
Efekt „złotego środka”. Błąd ten polega na stawianiu ocen skupionych wokół środka danej skali ocen. Ten rodzaj błędu powstaje najczęściej wskutek obaw przed zbyt wysokim lub zbyt niskim ocenianiem. Menedżer ocenia wszystkich pracowników podobnie według przyjętej przez siebie bezpiecznej średniej, aby „nie narażać się nikomu”. Skutkiem tego jest uzyskanie bardzo podobnych, przeciętnych ocen przez wszystkich pracowników i niemożność zróżnicowania ich między sobą na podstawie oceny. Oceniając wszystkich jednakowo, nie jesteśmy ani uczciwi, ani obiektywni, często możemy w ten sposób skrzywdzić osoby, których poziom pracy jest wyższy niż przeciętny.
Selektywne słuchanie. Selektywne słuchanie to wybiórcze słuchanie wypowiedzi pracownika, zwłaszcza tych, które nie są zgodne z naszym zdaniem (mechanizm wypierania treści niezgodnych z naszym obrazem rzeczywistości). Nieuważne, selektywne słuchanie może też wynikać z dekoncentracji, presji czasu lub konieczności szybkiego zakończenia rozmowy, co prowadzi do zniekształceń (im później, tym gorsze oceny).
Przede wszystkim samo poznanie i pamiętanie o mechanizmach, które mogą kierować naszymi decyzjami, pomaga w ich kontrolowaniu. Dzięki świadomości istnienia pewnych tendencji możemy uważać, aby nie wpływały one na nasze zachowania. Ponadto prowadzenie rozmowy okresowej zgodnie z regułami i dobrymi praktykami pomaga uniknąć wielu błędów i pułapek. Najważniejszą zaś zasadą powinno być dokonywanie wnikliwej, rzetelnej oceny pracownika w odniesieniu do ustalonych kryteriów i konkretnych zachowań, nie sugerując się ocenami uzyskanymi przez innych pracowników ani też osobistym nastawieniem do ocenianej osoby.
Czynniki decydujące o właściwym przeprowadzeniu skutecznej rozmowy okresowej
Rozmowa okresowa jest momentem trudnym dla obu stron, obarczonym dużą dozą niepokoju, który niejednokrotnie wzmacniany jest złymi doświadczeniami któregokolwiek z uczestników. Zatem, aby nie powielać złych doświadczeń i zapewnić uzyskanie pożądanych efektów rozmowy okresowej, warto zadbać o następujące elementy:
• odpowiednie przygotowanie się do przeprowadzenia rozmowy,
• zaplanowanie struktury i przebiegu rozmowy,
• zbudowanie właściwej atmosfery spotkania,
• zapewnienie zaangażowania ze strony ocenianego pracownika,
• umiejętne przekazywanie informacji zwrotnych,
• unikanie błędów, na które jesteśmy narażeni w procesie oceny.
@RY1@i13/2010/008/i13.2010.008.000.0060.001.jpg@RY2@
UWAGA
Informacje zwrotne powinny być:
• opisowe, nie osądzające
Dobra informacja zwrotna opisuje zachowanie drugiej osoby. Nie ma w niej wartościowania ani osądów, a jedynie stwierdzenie faktów. Osądzanie wywołuje opór i niechęć do zmiany zachowania.
• konkretne, nie ogólne
Udzielając informacji, należy wskazać konkretne okoliczności, w których pojawiło się zachowanie. Nie należy stosować uogólnień typu: zawsze, nigdy itd.
• formułowane z pozycji „ja”
Informacja powinna mówić o Twojej ocenie, zamiast „Inni mówią ...” czy „Mówi się ...”.