Opisywana sytuacja pokazuje dosyć częsty błąd menedżerów. Tak bardzo skupiają się oni na klientach firmy, że cały swój wysiłek kierują w ich stronę. Zapominają o swoich podwładnych, którzy są ich klientami wewnętrznymi, lub nie mają dla nich czasu. Gdyby część swoich działań poświęcili dla nich, stworzyliby zespół zmotywowanych pracowników lepiej i skuteczniej dbających o klientów zewnętrznych. Zyskaliby wszyscy – klienci, podwładni i menedżerowie.
Jakie zarządzanie, taka praca
Identyfikacja potrzeb podwładnych jest łatwiejsza od zdobywania informacji o potrzebach klientów, więc tym bardziej szkoda, że jest zaniedbywana przez niektórych przełożonych. Menedżerowie mają okazję niemal na co dzień obserwować podlegających im pracowników, więc gdyby uważnie im się przyglądali, mieliby niejedną okazję do wyciągania wniosków. Poza tym to właśnie szefowie kreują atmosferę w zespole, mogą więc stworzyć klimat otwartości, gdzie bez trudu mogą spytać podwładnych, na czym im zależy, czego potrzebują, co doda im chęci do pracy. Jeśli więc między pracownikami rzeczywiście panuje taka atmosfera, szef może uzyskać szczere, wartościowe odpowiedzi. Ludzie pracują tak, jak są zarządzani, a szef dostaje od podwładnych tyle samo, ile im daje – warto o tym pamiętać.
Powody zaniedbań
Solidne i dogłębne rozpoznanie potrzeb motywacyjnych pracowników jest dosyć częstym zaniechaniem bezpośrednich przełożonych. Istnieje kilka najczęstszych powodów tego zaniedbania, które najczęściej nie wynika ze złej woli przełożonego, lecz z niedostatecznych umiejętności menedżerskich.
- Skoncentrowanie się na pracy tylko „na zewnątrz”, nakierowanej na działania firmy na rynku i na pozyskiwanie i utrzymanie klientów. Wielu szefów albo w ogóle nie bada potrzeb podwładnych, albo robi to bardzo pobieżnie. Najczęściej dotyczy to niedoświadczonych lub zabieganych menedżerów, którzy postrzegają swoją pracę jedynie przez pryzmat organizowania, stawiania celów i kontrolowania. To jest łatwiejsze od trudnej umiejętności identyfikowania potrzeb i mniej stresujące, więc jest dla nowicjuszy wygodną „ucieczką” od trudnej części zarządzania.
- Kierowanie pracownikami w sposób autorytarny lub leseferystyczny. W obu tych stylach zarządzania menedżerowie zajmują się jedynie zadaniami i nie zwracają uwagi na personel, który ma te zadania realizować. Dopóki szef kieruje się dewizą, że ludzi zawsze można zastąpić nowymi, nie widzi powodu, żeby na nich zwracać uwagę i zawracać sobie głowę ich „wydumanymi potrzebami”. Dobry styl zarządzania to styl kooperatywny, godzący dbałość o realizację nałożonych celów oraz o pracowników.
- Mechaniczne, „narzędziowe” poszukiwanie potrzeb motywacyjnych podwładnych i skoncentrowanie się jedynie na technikach stosowanych do identyfikacji potrzeb, czyli na pytaniach i parafrazie. Przełożeni czasem stosują je dla samego stosowania, bezrefleksyjnie, a to powoduje zgubienie prawdziwego celu tego działania menedżerskiego. Celem jest zdobycie informacji o podwładnym, a nie dobre stosowanie zalecanych technik. W takich sytuacjach presja przestrzegania schematu i technik odbiera przedstawicielowi zdrowy rozsądek.
- Brak czasu uniemożliwiający zajęcie się pracownikami. Jeśli szef kieruje w taki sposób, że lubi sam wziąć sprawy w swoje ręce lub biega od pożaru do pożaru, to nigdy nie będzie miał szansy dostrzec swoich podopiecznych. Dobra organizacja pracy jest jedną z cech różniących sprawnego menedżera od prawdziwego lidera. Jeśli przełożony potrafi wygospodarować trochę czasu, żeby pomyśleć o strategii i o pracownikach, ma szansę zdobyć ich zaufanie i oddanie.
- Projektowanie, czyli zakładanie, że podwładny ma takie potrzeby, jak wydaje się to menedżerowi. Często są to takie potrzeby, jak te, które miałby on sam, gdyby znajdował się na miejscu swojego pracownika, lub te, które pojawiają się u wielu innych podwładnych. Projektowanie powoduje, że szef nie widzi zasadności sprawdzenia, czy jego domysły pokrywają się z rzeczywistością.
- Zmęczenie pracą, znużenie lub wypalenie zawodowe menedżera.
Brak zaangażowania ze strony podwładnych. Udzielają oni prawdziwych odpowiedzi na swój temat tylko wtedy, gdy widzą sens takiej rozmowy. Jeśli więc szef nie jest przekonywający w swoim zainteresowaniu potrzebami motywacyjnymi członków zespołu, to musi się liczyć z tym, że nie zdobędzie rzetelnych informacji. Często wówczas potrzeby, o których mówi pracownik, nie są prawdziwe, mają jedynie na celu zbycie dopytującego się przełożonego.
- Szefowie, którzy poznali potrzeby swoich podwładnych, nie szukają już kolejnych. Tymczasem motywacja nie trwa wiecznie i stałe eksploatowanie jednej potrzeby motywacyjnej powoduje jej zdewaluowanie.
- Brak wiedzy o możliwych potrzebach pracowników powoduje, że szef nie orientuje się, jakich informacji szukać, a przez to, jak się o nie dopytywać. Stąd obok zwykłego, ludzkiego zainteresowania szefa pomocna będzie też wiedza – na przykład o motywowaniu, o zarządzaniu sytuacyjnym, o potrzebach McCllelanda.
- Część menedżerów boi się lub wstydzi dopytywać pracowników o to, co jest dla nich ważne.
- Niektóre potrzeby podwładnych są tak nietypowe lub tak wyszukane, że menedżerowie wolą nie pytać o nie, ponieważ obawiają się, że nie będą mogli ich zrealizować.