Powyższe twierdzenie nie jest w żadnym wypadku uniwersalną prawdą opisującą wszystkich pracowników, niezależnie od miejsca, w którym pracują, ale streszczeniem tzw. Teorii X sformułowanej w latach 60. przez Douglasa McGregora1. Uważa on, że tego typu podejście do pracowników reprezentowane jest przez większość organizacji. Potępia je, przeciwstawiając mu jednocześnie Teorię Y, która mówi, że:
- przeciętny człowiek nie ma wrodzonej niechęci do pracy, co więcej w odpowiednich warunkach może być ona źródłem satysfakcji;
- kontrola i kary nie są jedynymi środkami egzekwowania realizacji celów i osiągania wyników; ludzie potrafią wytworzyć mechanizmy samokierowania i samokontroli, jeśli realizują cele, co do których mają pełne przekonanie;
- najważniejsza nagroda dla pracownika to satysfakcja i samorealizacja, które są następstwem wysiłku włożonego w działanie na rzecz organizacji;
- przeciętny pracownik może w odpowiednich warunkach nauczyć się nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale też jej poszukiwać;
- większość pracowników posiada potencjał pozwalający im wykorzystać własną wyobraźnię, pomysłowość i kreatywność do poszukiwania rozwiązań problemów napotykanych w pracy;
- we współczesnej gospodarce potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywany tylko częściowo.
Mimo że teorie McGregora liczą sobie przeszło 40 lat, nie straciły wcale na aktualności. Ponadto utrata dominującej pozycji przez sektor produkcyjny na rzecz sektora usług i rozwój gospodarki opartej na informacji i wiedzy jeszcze bardziej uwydatniają przewagę Teorii Y nad X. Nie sprawia to jednak, że motywowanie stało się łatwiejsze.
Studium przypadku
Fabryka Kieszonkowych Urządzeń Elektronicznych (FKUE) ma na koncie dwa przeboje rynkowe: przenośny odtwarzacz CD (skonstruowany 15 lat temu) i pierwszy w kraju odtwarzacz plików mp3 (4 lata temu). Oba produkty sprzedawały się znakomicie dzięki bardzo dobrej jakości i przystępnej cenie. Jednak od dwóch lat FKUE stopniowo traci rynek, przejmowany przez jego największego konkurenta - firmę Lobo. Na domiar złego wywiad gospodarczy donosi, że Lobo planuje w przeciągu pół roku wypuścić na rynek nowy, rewolucyjny produkt łączący w sobie cechy odtwarzacza mp3, telefonu i zapalniczki.
FKUE w największej tajemnicy opracowała koncepcję podobnego produktu, ale z aparatem fotograficznym zamiast zapalniczki. Niestety, prace zespołu projektowego posuwają się zbyt wolno. Poza tym istnieją obawy, że pomimo doskonałego zaplecza technicznego dział produkcji może nie podołać wyzwaniu (wyprodukowaniu dużej ilości zupełnie nowego produktu) zanim Lobo opanuje rynek.
Obecny system motywowania sprowadza się do premii finansowych: półrocznej dla wszystkich pracowników - od wyników firmy, proporcjonalnie do podstawowego wynagrodzenia (niestety, wyniki za ostatni rok były słabe), pracownicy produkcji otrzymują nagrody za przekroczenie normy, a pracownicy umysłowi - uznaniowe premie za szczególne osiągnięcia. Dodatkowo zwyczajem jest, że wszyscy pracownicy otrzymują produkty firmy w prezencie bożonarodzeniowym (ostatnio odtwarzacze mp3).
Zarząd FKUE postanowił zatrudnić znanego specjalistę od motywowania, pana Stefana.
Podczas spotkań z pracownikami zanotował on:
- pracownicy produkcji (w większości młode osoby, w tym kobiety) pytają o możliwość elastycznych godzin pracy (opieka nad dziećmi),
- pracownicy umysłowi (szczególnie zespół projektowy) narzekają na konieczność przychodzenia do pracy razem z produkcją (godz. 7.00),
- pracownicy produkcji wiedzą o planowanym produkcie konkurencji, jednak nie mają pojęcia, że FKUE szykuje odpowiedź; uważają, że zespół projektowy nie funkcjonuje sprawnie,
- konkurencja oferuje wyższe wynagrodzenia, jednak często wymaga pracy po godzinach.
Następnie wspólnie z zarządem, przedstawicielami zespołu projektowego i produkcji ustalono cele:
- dla zespołu projektowego: ukończenie projektu wzornictwa (obudowy, kolorystyki itp.) w przeciągu miesiąca, a wnętrza produktu (elektronika i oprogramowanie) w ciągu 2 miesięcy;
- dla działu produkcji: rozpoczęcie produkcji obudowy w ciągu 2 miesięcy, montażu gotowych produktów w ciągu 5 miesięcy.
Z pomocą pana Stefana dobrano następujące środki motywujące:
- elastyczny czas pracy zespołu projektowego,
- firma wynegocjowała ze żłobkiem oraz przedszkolem w najbliższej okolicy pulę miejsc dla dzieci pracowników oraz opłaca rodzicom bezpośredni transport prosto z firmy,
- w dotychczasowym systemie premii finansowych wprowadzono jedną zmianę: podzielono pracowników produkcji na cztery zespoły i nagrody za wydajność przyznawane są zespołowo,
- zorganizowano spotkanie przedstawicieli zarządu z pracownikami, na którym ujawniono plany wprowadzenia nowego produktu; podkreślono jego wyjątkowość (bez zdradzania kluczowych informacji), przedstawiono cele firmy oraz przypomniano o istniejących mechanizmach motywowania, które uzależniają wysokość premii od wyników przedsiębiorstwa.
Siedem miesięcy później, zaledwie dwa tygodnie po premierze nowego produktu firmy Lobo, Fabryka Kieszonkowych Urządzeń Elektronicznych zaprezentowała swój odtwarzacz. Został on entuzjastycznie przyjęty przez rynek.
Przebieg procesu motywowania
Poniższy opis stanowi próbę usystematyzowania zadań, które ma wykonać osoba planująca działania motywacyjne. Należy pamiętać o tym, że działania te nie powinny mieć charakteru jednorazowego, ale tworzyć spójny, działający długofalowo system. W procesie motywowania można wyznaczyć sześć praktycznych kroków (opracowanie w oparciu o „Zintegrowany model motywowania” S. Borkowskiej2).
Krok 1.
Wytyczenie celów, określenie zadań
Motywowanie nie jest celem samym w sobie, ale środkiem do osiągnięcia celów organizacji. Precyzyjne określenie pożądanych efektów jest konieczne do oszacowania wysiłku, który pracownicy będą musieli włożyć w ich uzyskanie. Niezmiernie istotne jest również to, aby zrozumieli oni i zaakceptowali zadania.
Analiza czynników wewnętrznych
Należy przyjrzeć się umiejętnościom, możliwościom i doświadczeniom pracowników, które mają wpływ na relatywną trudność i pracochłonność zadań. Trzeba także określić ich oczekiwania względem wykonywanej pracy, ponieważ wyznaczanie zadań odpowiednich do preferencji danej osoby lub grupy może samo w sobie mieć efekt motywujący.
Interesująca praca, która pozwala na samorealizację, będzie zwykle chętnie wykonywana przez osoby o wysokich kwalifikacjach, podczas gdy niskokwalifikowani pracownicy zwykle preferują proste zadania, a wartością jest dla nich przede wszystkim samo wynagrodzenie.
Analiza czynników zewnętrznych
Na stopień trudności oraz sposób wykonywania planowanych zadań często mogą mieć wpływ zmienne niezależne od nas, takie jak: działania konkurencji, dostępność zasobów, uwarunkowania geograficzne, kulturowe i wiele innych, w zależności od specyfiki działalności naszego przedsiębiorstwa.
Ustalenie kryteriów oceny osiągnięcia zadań
Musimy konkretnie określić, kiedy uznamy, że cel postawiony na początku procesu motywacji został osiągnięty. W zależności od jego specyfiki może to być np. uzyskanie założonej wielkości sprzedaży, udziału w rynku lub też wprowadzenie nowego produktu w danym terminie.
Krok 2.
Dobranie środków motywujących (nagród)
Motywowani pracownicy poza tym, że muszą znać i rozumieć wyznaczone im zadania, powinni także wiedzieć, w jaki sposób zostaną wynagrodzeni za swój wysiłek. Nagroda może przyjąć najróżniejszą postać, od najbardziej oczywistej - wynagrodzenia pieniężnego - poprzez różnego rodzaju świadczenia, aż po tak nieuchwytne wartości jak poczucie realizacji, uznanie, szacunek i prestiż. Dobierając środki motywujące, trzeba mieć na uwadze, że w procesie motywacji świadomość nagrody ma niesłychanie wielką wagę. Podczas wyboru powinniśmy wziąć pod uwagę kilka elementów.
Oczekiwania i główne wartości cenione przez motywowanych
W większości zestawień na pierwszym miejscu listy czynników motywujących pracownicy wymieniają pieniądze, co jest naturalne, gdyż większość z nas pracuje dla wynagrodzenia. Niemniej jednak oddziaływanie motywujące pieniądza zmniejsza się wraz ze wzrostem zarobków oraz charakteryzuje się relatywnie krótką żywotnością. Przeprowadzenie dokładnej analizy oczekiwań pracowników, najlepiej przy ich współudziale, może wykazać, że silny efekt motywujący przyniosą profity innego rodzaju, np.: umożliwienie elastycznego czasu pracy czy zwiększenie poczucia bezpieczeństwa poprzez gwarancję zatrudnienia.
Relacja nagrody do efektu i efektu do wysiłku
Pracownicy, którzy znają stojące przed nimi zadania i wiedzą (lub przewidują), jakiej nagrody mogą się spodziewać, dokonają oceny relacji nagroda-efekt oraz oszacują, jakiego wysiłku będzie się od nich wymagało. Właściwy dobór środków motywujących powinien zapewnić równowagę pomiędzy wszystkimi trzema elementami tak, aby ich relacja była sprawiedliwa w odczuciu motywowanych.
Dotychczasowy system motywowania
Wybrane metody powinny brać pod uwagę dotychczasowe działania motywujące stosowane w przedsiębiorstwie, ich skuteczność oraz efekt uczenia się organizacji (długotrwałe stosowanie tych samych metod, bez urozmaicania ich nowymi, może prowadzić do stopniowego zmniejszenia skuteczności).
Metody motywowania u konkurencji i na podobnych stanowiskach
Porównywanie się pracowników z osobami wykonującymi zbliżone zadania w innych firmach (lub w ramach tego samego przedsiębiorstwa) w znaczący sposób wpływa na poczucie sprawiedliwości. Wynik na niekorzyść może doprowadzić do rezultatu przeciwnego niż zamierzony.
Długofalowy wpływ wybranych środków
Dobierając metody motywowania, musimy przewidzieć ich wpływ na zachowania pracowników nie tylko w krótkim i średnim, ale także długim czasie. Wysoka premia wypłacona kilka razy pod rząd może sprawić, że zostanie ona przyjęta jako coś normalnego, a jej zmniejszenie lub brak podziała demotywująco. Natomiast wytyczanie norm i nagradzanie ich przekroczenia może w długim okresie doprowadzić do obniżenia jakości lub fałszowania sprawozdań.
Krok 3.
Realizacja zadań
Na etapie realizacji zadań przez pracowników niezmiernie ważne jest skontrolowanie, czy dokonany przez nas dobór metod motywowania przynosi oczekiwane efekty. Jeżeli tak się nie dzieje, konieczna może być ich korekta, wzmocnienie (zintensyfikowanie narzędzi motywujących lub zwiększenie nagrody) lub oba działania naraz.
Krok 4.
Ocena efektu działań
Należy przeprowadzić ją zgodnie z przyjętymi wcześniej kryteriami, biorąc przy tym pod uwagę: stopień osiągnięcia planowanych rezultatów, wysiłek włożony przez pracowników w relacji do obiecanej nagrody, dodatkowe okoliczności realizacji zadań (np. nieprzewidziane utrudnienia wynikające z przyczyn zewnętrznych).
Krok 5.
Realizacja ewentualnej nagrody
Przed nagrodzeniem pracowników za ich działania powinniśmy uwzględnić wyniki oceny dokonanej w kroku 4. i, o ile to konieczne, dokonać korekty nagrody. Działanie takie może mieć miejsce, jeśli relacja wysiłekefektnagroda uległa znaczącej zmianie w stosunku do sytuacji wyjściowej (np. wykonanie zadań wymagało znacznie więcej wysiłku).
Należy pamiętać, że podobnej oceny dokonają pracownicy i brak korekty na tym etapie może pociągnąć za sobą poczucie niesprawiedliwości.
Krok 6.
Satysfakcja pracowników
Osiągnięcie pozytywnego efektu procesu motywacji skutkuje nie tylko wykonanymi zadaniami, które były rozwinięciem wytyczonych na początku celów, ale również wzmocnieniem pożądanych w przyszłości postaw pracowników.
Praktyczne kroki w procesie motywowania
1. Wytyczenie celów, określenie zadań:
- analiza czynników wewnętrznych i zewnętrznych procesu motywacji,
- ustalenie kryteriów oceny osiągnięcia zadań.
2. Dobranie środków motywujących (nagród) biorąc po uwagę:
- oczekiwania i główne wartości cenione przez motywowanych,
- relację nagrody do efektu i efektu do wysiłku,
- dotychczasowy system motywowania,
- metody motywowania u konkurencji i na podobnych stanowiskach,
- długofalowy wpływ wybranych środków.
3. Realizacja zadań.
4. Ocena efektu działań (również z punktu widzenia pracowników).
5. Realizacja nagrody (powtórne sprawdzenie relacji nagroda-efekty).
6. Satysfakcja pracowników (efekt motywacyjny).
Tomasz Nocuń
_______________________
1. Douglas McGregor, The Human Side Of Enterprise. Annotated Edition, McGraw-Hill Companies, New York 2006.
2. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji”, red. H. Król, A. Ludwiczyński, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 331.