Domyślam się że „trudne decyzje związane z redukcją kosztów” to zwolnienia pracowników. Rzeczywiście jest to trudne. Nikomu nie jest miło zwalniać pracowników z przyczyn ekonomicznych. Trudno jest dokonywać wyborów i jeszcze trudniej te wybory komunikować. Jednocześnie zwolnienia często są nieuniknione, aby przetrwać trudny okres spadającej sprzedaży i utraty rentowności. Trzeba podjąć decyzje.
Identyfikacja z decyzją
No właśnie – jakie decyzje i jak je podjąć? W pytaniu czytelnika jest trafne spostrzeżenie dotyczące „wdrażalności” decyzji. Zaangażowanie kierowników w proces zmniejszenia zatrudnienia i uzyskanie ich identyfikacji z tą decyzją może być krytycznie ważne. Przecież zmniejszone zespoły muszą dalej efektywnie produkować czy sprzedawać, muszą mieć motywację i energię do pracy. Historia zna wiele „dobrych” decyzji, których nie udało się wdrożyć z powodu braku akceptacji zespołu, braku zaangażowania lub wręcz oporu pracowników.
Definiowanie problemu
Bez względu na to, czy lider zamierza samodzielnie podjąć działania, czy planuje konsultować je z innymi, czy też chce poprowadzić spotkanie, którego celem będzie rozwiązanie problemu, prawdopodobieństwo znalezienia dobrego rozwiązania zależy od trafności opisania problemu i/lub odpowiedniego zakomunikowania go innym. W tej konkretnej sytuacji proponowałbym zdefiniować problem dość szeroko, na przykład zamiast „Ilu ludzi musimy zwolnić i gdzie?” lepiej zadać pytanie „W jaki sposób możemy zredukować koszty?” lub jeszcze szerzej „Jak przetrwać ten trudny okres?”. Dzięki sformułowaniu problemu szeroko pojawią się często inne opcje warte rozważenia oprócz tych, które pierwotnie były brane pod uwagę. Ponadto zupełnie inny będzie poziom akceptacji decyzji redukcji zatrudnienia, jeżeli zespół sam dojdzie do takiego wniosku, niż gdy taka opcja zostanie mu narzucona.
Następnie proponowałbym określić, kto powinien być w zespole, który chcemy zaangażować w znalezienie rozwiązania dla tego problemu. Moim zdaniem powinniśmy wziąć pod uwagę przede wszystkim te osoby, które mają największą wiedzę w danej sprawie. Jeżeli szeroko ten problem zdefiniujemy, to jest on dość złożony, a więc prawdopodobnie zespół powinien być większy, gdyż jedna czy dwie osoby mogą nie mieć wystarczająco szerokiej wiedzy. Warto rozważyć zaangażowanie osób, które będą umiały spojrzeć na ten problem z różnych perspektyw – mogą to być osoby z różnych działów czy mające różne specjalizacje. Oprócz tego należy wziąć pod uwagę pracowników, których wsparcie będzie konieczne dla efektywnego wdrożenia decyzji. Należy jednocześnie pamiętać, że aby zespół mógł pracować efektywnie, nie powinien liczyć więcej niż siedem, osiem osób.
Stopień zaangażowania
Gdy mamy zdefiniowany problem i określoną grupę osób, którą potencjalnie chcemy zaangażować w proces podjęcia decyzji, powinniśmy się zastanowić, w jakim stopniu powinniśmy tę grupę zaangażować w proces. Z pytania wynika, że waga decyzji jest duża i że potrzeba zaangażowania zespołu w jej wdrożenie jest wysoka. Domyślam się też, że autokratycznie podjęta decyzja o redukcji zatrudnienia nie będzie łatwo akceptowalna. Jeżeli zespół jest zgrany i dobrze współpracuje, a także jeżeli interesy tego zespołu są spójne z interesem organizacji w ramach tego problemu, to najefektywniej będzie pozwolić zespołowi samodzielnie podjąć w tej sprawie decyzję. Zauważmy, jak istotne będzie tu wcześniej opisane definiowanie problemu. Kierownikom może nie być po drodze z „redukcją zatrudnienia”, ale jak najbardziej po drodze z „przetrwaniem trudnego okresu”. Jeżeli jednak ocenimy, że ich interes niekoniecznie jest zbieżny z interesem organizacji lub też grupa nie pracuje dobrze zespołowo, to najlepszym rozwiązaniem będzie zorganizowanie spotkania i skonsultowanie decyzji w grupie bez oddawania jej prawa do podjęcia decyzji.
W zbiorowości siła
W żadnym wypadku nie polecałbym podejmować takiej decyzji w autokratyczny sposób, bez angażowania grupy, gdyż z opisu sytuacji wynika, że „wdrażalność” decyzji jest krytycznie ważna. Przytoczę tu pewną autentyczną historię, która dobrze to zilustruje. W 1978 roku amerykańska himalaistka Arlene Blum zorganizowała ekspedycję, której celem było zdobycie Annapurny, jednego ośmiotysięczników w Himalajach. Ekspedycja była wyjątkowa, gdyż brały w niej udział tylko kobiety i była to pierwsza tego typu wyprawa. Nigdy wcześniej kobieta nie stanęła na szczycie powyżej 8 tys. m n.p.m. W trakcie wyprawy trzeba było podjąć decyzję, kto z członków zespołu dokona finalnego wejścia na szczyt. Zdobywanie wielkich szczytów to potężne przedsięwzięcie logistyczne, w którym bierze udział duży zespół, z którego jedynie trzy, cztery osoby pokonują ostatni odcinek i zdobywają szczyt. W zespole Arlene większość dziewczyn miała ambicję dołączenia do tej grupy. Arlene jako lider miała niewielkie doświadczenie, a decyzja była niesłychanie trudna i emocjonalna. Arlene postanowiła skonsultować decyzję indywidualnie z każdą z dziewczyn, a następnie ją zakomunikowała. Zespół źle przyjął decyzję, pojawiła się frustracja i demotywacja. Następnego dnia rano jedna z dziewczyn nie wytrzymała ciężkiej atmosfery w zespole i dziewczyny zaczęły dyskutować o tej decyzji. W sposób naturalny nastąpił proces grupowego podejmowania decyzji. Ciekawe jest jednak to, że grupa podjęła dokładnie taką samą decyzję jak wcześniej zakomunikowała Arlene, z tą jednak różnicą, że wszystkie dziewczyny decyzję tę zaakceptowały.