Odejścia starszych pracowników z pokolenia wyżu demograficznego 1946-1964 powodują spadki efektywności całych zespołów. Twierdzi tak ponad połowa zatrudnionych z pokolenia Z i millenialsów. Co już teraz powinni robić pracodawcy, by zminimalizować ryzyko?
- Pokolenie Z i millenialsi w pracy
- Sytuacja finansowa młodych pracowników
- Sukces oczami młodego pokolenia
- Kompetencje, które chcą rozwijać młodzi pracownicy
- Skuteczny transfer kompetencji
Pokolenie Z i millenialsi w pracy
Wysokie koszty życia i dynamiczne zmiany technologiczne wpływają na podejście młodych Polaków do kariery i dorosłości. Jak wynika z raportu „2026 Gen Z and Millennial Survey” firmy doradczej Deloitte ponad połowa pracowników z generacji Z i millenialsów z powodów finansowych odkłada decyzje dotyczące założenia rodziny, zakupu mieszkania czy dalszej edukacji. Młodzi pracownicy ostrożniej podchodzą także do tempa rozwoju kariery, ponad jedna trzecia badanych stawia przede wszystkim na stabilność zatrudnienia i stopniowe zdobywanie doświadczenia. Ważny element codziennego życia zawodowego stanowi sztuczna inteligencja – 6 na 10 przedstawicieli obu pokoleń wykorzystuje ją w pracy, traktując technologię jako wsparcie w nauce i zwiększaniu efektywności.
Piętnasta edycja globalnego badania nastrojów millenialsów (osób urodzonych w latach 1983-1994) oraz pokolenia Z (urodzonych w latach 1995-2006) powstała na podstawie globalnej ankiety przeprowadzonej między 24 listopada 2025 r. a 15 stycznia 2026 r. Wśród blisko 22,6 tys. respondentów z krajów Ameryki Północnej, Południowej, Europy, Bliskiego Wschodu, Afryki oraz Azji znalazło się także kilkaset badanych z Polski.
Sytuacja finansowa młodych pracowników
Pokolenia, które w najbliższych latach będą dominowały na rynku pracy, funkcjonują w rzeczywistości silnej presji ekonomicznej. Koszt życia pozostaje ich największą obawą już piąty rok z rzędu – wskazuje go 32 proc. przedstawicieli generacji Z i 39 proc. millenialsów w Polsce (38 i 42 proc. globalnie). Na tle światowych wyników polscy respondenci znacznie częściej wskazują również wojny i konflikty geopolityczne jako jedno z głównych źródeł niepokoju. Obawy te deklaruje 32 proc. przedstawicieli generacji Z i 36 proc. millenialsów w Polsce, niemal dwukrotnie więcej niż średnio globalnie.
Ich napięta sytuacja finansowa przekłada się na decyzje dotyczące kolejnych etapów życia. Zarówno w kraju, jak i na świecie 55 proc. „zetek” i 52 proc. millenialsów twierdzi, że ze względu na finanse opóźnia plany związane m.in. z założeniem rodziny, pójściem na następne studia czy uruchomieniem własnego biznesu.
W Polsce problem związany z dostępnością mieszkań jest jeszcze bardziej widoczny niż globalnie. Zakup własnej nieruchomości pozostaje poza zasięgiem 59 proc. przedstawicieli generacji Z i 52 proc. millenialsów, podczas gdy globalnie deklaruje tak odpowiednio 51 proc. i 40 proc. respondentów. Z kolei 71 proc. badanych „zetek” i 52 proc. millenialsów (69 i 64 proc. na świecie) wskazuje, że dostępność i przystępność cenowa zakwaterowania ma bezpośredni wpływ na ich decyzje zawodowe.
– Koszty życia, ceny mieszkań, wydatki na dojazdy czy obowiązki opiekuńcze przekładają się na gotowość do zmiany pracy, relokacji i podejmowania długoterminowych zobowiązań zawodowych. Zmiana podejścia pracowników młodego pokolenia oznacza dla pracodawców konieczność szerszego spojrzenia na ich potrzeby – konkurencyjne wynagrodzenie pozostaje istotne, ale równie ważne są elastyczność i pewność zatrudnienia oraz benefity odpowiadające na wyzwania finansowe – komentuje Monika Matysiak-Szymańska, partnerka w dziale Advisory Deloitte Polska, Talent Partnerka, Deloitte w Polsce, krajach bałtyckich i Ukrainie.
Sukces oczami młodego pokolenia
Najmłodsze pokolenia świadomie oceniają koszty tradycyjnego modelu zarządzania i nie utożsamiają sukcesu z szybkim awansem kosztem work-life balance. Tylko trzech na dziesięciu przedstawicieli Gen Z i 22 proc. millenialsów deklaruje, że preferują szybki rozwój w strukturach przedsiębiorstwa. 36 proc. osób z obu pokoleń woli stopniowe zdobywanie doświadczenia zamiast częstych zmian ról i kompetencji. To nieco niższy odsetek niż w całej badanej grupie, gdzie spokojniejszy model kariery preferuje 44 proc. osób z generacji Z i 45 proc. millenialsów.
Zmianę nastawienia wyraźnie widać także w postrzeganiu stanowisk liderskich. Tylko 4 proc. polskich respondentów traktuje osiągnięcie pozycji menedżerskiej jako najważniejszy cel zawodowy, choć zdecydowana większość nadal jest zainteresowana rolami związanymi z przywództwem. Z raportu wynika, że 68 proc. „zetek” i 59 proc. millenialsów chciałoby w przyszłości objąć stanowiska senior leadership. W skali globalnej ta chęć jest wyższa i deklaruje ją odpowiednio 76 proc. przedstawicieli generacji Z oraz 67 proc. millenialsów. Ostrożniejsze podejście Polaków może wiązać się z obawami dotyczącymi wpływu takich stanowisk na dobrostan i życie prywatne.
– Młodzi pracownicy nadal wiążą swoją przyszłość ze stanowiskami liderskimi, ale oczekują, że będą one możliwe do pogodzenia z życiem poza pracą. Większe znaczenie niż wynagrodzenie czy prestiż, mają elastyczność, jasna ścieżka rozwoju i poczucie, że leadership nie oznacza permanentnego przeciążenia. Ciekawe jest to, że osoby, które już pełnią funkcje liderskie, częściej pozytywnie oceniają swój work-life balance i kondycję psychiczną niż pracownicy na wcześniejszych etapach kariery. Widać więc wyraźnie, że sposób postrzegania przywództwa przez juniorów nie zawsze pokrywa się z doświadczeniami osób, które takie stanowiska już zajmują – mówi Monika Stołowska, dyrektorka HR, Deloitte w Polsce, krajach bałtyckich i Ukrainie.
Kompetencje, które chcą rozwijać młodzi pracownicy
W świecie ciągłych zmian technologicznych i gospodarczych szczególnego znaczenia nabiera zdolność adaptacji oraz idea uczenia się przez całe życie. Młode pokolenia jeszcze mocniej inwestują w rozwój kwalifikacji, które pozwalają odnaleźć się w nieprzewidywalnym środowisku. Wśród umiejętności, które chcą rozwijać w przyszłości wskazują: kreatywność, sztukę przemawiania publicznego, zdolności komunikacyjne i liderskie oraz osiągnięcie biegłości w korzystaniu ze sztucznej inteligencji.
Rosnące zainteresowanie kompetencjami w obszarze AI widać również w sposobie, w jaki młodzi pracownicy używają technologii na co dzień. W ciągu roku wyraźnie wzrosła globalna skala wykorzystania narzędzi opartych na sztucznej inteligencji – sięga po nie już 74 proc. przedstawicieli obu pokoleń, wobec nieco ponad połowy rok wcześniej. W Polsce ten odsetek również rośnie, ale poziom wykorzystania AI pozostaje niższy i wynosi 58 proc. wśród przedstawicieli generacji Z oraz 57 proc. millenialsów.
Technologia wspiera młodych nie tylko w zwiększaniu efektywności, ale również w rozwoju nowych umiejętności, planowaniu kariery czy ograniczaniu stresu związanego z pracą. Siedmiu na dziesięciu badanych z obu generacji (68 proc. „zetek” i 73 proc. millenialsów) używa AI do identyfikowania możliwości rozwoju i nauki, a odpowiednio 66 i 67 proc. korzysta z niej w celu uzyskiwania wskazówek dotyczących kariery.
AI przyspiesza także zdobywanie doświadczenia i wykonywanie bardziej wartościowych zadań już na początku drogi w danej firmie. Zastosowanie takich technologii może przyspieszać nabywanie nowych kompetencji pracowników na stanowiskach juniorskich oraz zwiększać dostęp do bardziej strategicznych projektów. Przy czym nadal utrzymują się obawy związane z wpływem automatyzacji na część ról i strukturę zatrudnienia.
– Mimo szybkiego wzrostu wykorzystania AI wielu młodych pracowników ma poczucie, że organizacje nie nadążają za skalą zmian. Około jedna trzecia badanych na świecie uważa, że ich pracodawcy nie są odpowiednio przygotowani na transformację związaną ze sztuczną inteligencją, a dostępne narzędzia i szkolenia są niewystarczające. Wyzwaniem jest także przeciążenie cyfrowe wynikające z nadmiaru platform, komunikatorów, powiadomień i konieczności ciągłego przełączania się między systemami. W najbliższych latach firmy będą musiały nauczyć się integrować AI z codziennymi zadaniami zespołów, inwestować w rozwój kompetencji i tworzyć środowisko, które pozwoli wykorzystywać potencjał technologii bez dodatkowego obciążania pracowników – mówi Jan Michalski, partner, lider GenAI w Europie Środkowej w Deloitte.
Skuteczny transfer kompetencji
Zmiany pokoleniowe sprawiają, że przedsiębiorstwa muszą myśleć nie tylko o pozyskiwaniu nowych talentów, ale również o utrzymaniu wiedzy i doświadczenia wewnątrz organizacji. W najbliższych latach szczególnego znaczenia nabierze skuteczny transfer kompetencji – zwłaszcza w kontekście odchodzenia starszych osób (z pokolenia wyżu demograficznego 1946-1964) i stopniowego wejścia na rynek pracy generacji Alpha.
– Wiele firm nadal nie jest dobrze przygotowanych na utratę kluczowych ekspertów. Tylko 57 proc. przedstawicieli generacji Z i 60 proc. millenialsów w Polsce uważa, że ich zespoły byłyby w stanie utrzymać efektywność po odejściu osoby posiadającej istotną wiedzę lub doświadczenie. Wśród głównych przeszkód utrudniających dzielenie się kompetencjami badani wymieniają wysoką rotację pracowników, brak czasu oraz niewystarczające mechanizmy wspierające przekazywanie wiedzy w organizacjach – podsumowuje Monika Stołowska.