Przelana czara goryczy
Domyślam się, że starasz się być dobrym liderem i nie tylko realizować postawione Ci przez kierownictwo firmy cele biznesowe, ale także być wparciem dla swojego zespołu. Czasami jednak frustrację zespołu wywołują czynniki, które dla Ciebie jako dla lidera mogą nie być istotne: pracownicy po raz kolejny proszą o zatrudnienie dodatkowej osoby do pomocy, proszą o interwencję w sprawie wyjątkowo nieuprzejmego i niesprawiedliwego klienta, proszą o dodatkowe bonusy i premie. Ty jako lider wiesz, że pewnych próśb nie możecie spełnić (budżet, procedury itp.), więc czasami nawet nie próbujesz walczyć o zmiany. Pracownicy nie mają jednak dostępu do pewnych danych i jedyne, co widzą, to to, że nikt nic nie robi w związku z ich uwagami (czują się więc ignorowani). Pracownicy oczekują także, by lider regularnie doceniał ich starania i zauważał wszelkie przejawy inicjatywy i kreatywności. Jako lider możesz uważać, że pewne zachowania powinny być naturalne i nie ma sensu wyjątkowo ich doceniać za coś, co i tak należy do zakresu ich obowiązków. Zanim porozmawiasz ze swoimi pracownikami o mailu, którego wysłali do prezesa, zastanów się więc bardzo dokładnie, jak ta sama sytuacja wygląda z Twojego punktu widzenia, a jak mogła być odbierana przez pracowników. Donos, który pracownicy złożyli na Ciebie, najprawdopodobniej był wynikiem nagromadzonej frustracji. Twoje zadanie polega teraz na przemyśleniu przyczyn i okoliczności powstawania owej frustracji. Spróbuj spojrzeć na całą sytuację z ich punktu widzenia, spójrz krytycznie na niektóre swoje zachowania i dopiero wtedy poproś zespół o rozmowę.
Chwila prawdy
Jeśli liczebność Twojego zespołu i czas pozwalają na zorganizowanie spotkania, zarezerwuj salę, zaproś pracowników i zacznij od słów: „Poprosiłam was o spotkanie, ponieważ miałam rozmowę z prezesem w sprawie maila dotyczącego mojej osoby. Rozumiem, że robiłam coś, co sprawiło, że poczuliście się źle traktowani. Pogadajmy proszę otwarcie i powiedzcie mi, co się dzieje, bo nie ukrywam, że czuję się zaskoczona całą sytuacją”. Jeśli grupa milczy (każdy patrzy się w ziemię itp.), poproś o to, by dali Ci szansę „Słuchajcie, domyślam się, że coś jest nie tak. Dajcie mi proszę szansę. Jeśli mi nie powiecie, co konkretnie was wkurza, nie będę w stanie nic zmienić, a przecież nie o to nam chodzi”. Jeśli grupa zacznie się otwierać i pojawią się pierwsze zastrzeżenia, słuchaj ich uważnie, a nawet parafrazuj, np. „Czyli rozumiem, że nie podoba wam się, w jaki sposób deleguję zadania, czy tak?”. Podstawą jest ton głosu! Nie można tego powiedzieć w formie ataku, ironii czy też będąc obrażonym. Kiedy grupa „wylewa” swoje żale, słuchaj ich uważnie, nie przerywaj, rób notatki, parafrazuj i pokazuj, że doceniasz to, że otwarcie mówią o swoich frustracjach. Kiedy grupa skończy, spójrz na notatki, które zrobiłaś, i zastanów się, które z zastrzeżeń są słuszne, które częściowo słuszne, a które niesłuszne (możesz to zrobić już w trakcie analizy maila, który wysłali do prezesa). W przypadku zastrzeżeń słusznych przyznaj się do winy i obiecaj poprawę, np. „Powiedzieliście mi, że nie podoba wam się, że nie deleguję wam odpowiedzialnych zadań. Faktycznie, mam wrażenie, że sama wszystko zrobię najlepiej na świecie, co możecie odbierać jako brak mojego zaufania do was. Od tej pory będę dzieliła się z wami bardziej odpowiedzialnymi zadaniami i okazywała wam więcej zaufania”. W przypadku zastrzeżeń częściowo słusznych przyznaj się do tego aspektu, który faktycznie wymaga poprawy, nie pozwalaj jednak, by dokonywano generalizowania Twoich zachowań, np. „Powiedzieliście, że macie do mnie żal, że nigdy nie doceniam waszej pracy, nigdy was nie chwalę. Faktycznie, w zeszłym miesiącu nie chwaliłam was i nie pokazywałam, jak bardzo doceniam waszą pracę, zazwyczaj jednak dostajecie ode mnie pozytywny feedback i mówię wam, co mi się podoba. Rozumiem jednak, że chcielibyście, abym pozytywnego feedbacku udzielała wam częściej, dziękuję wam za tę informację, od teraz będę częściej was chwaliła i doceniała”.
Nie tłumacz się
Najbardziej przykre są jednak zastrzeżenia niesłuszne. Wiem, że lider czuje się niesłusznie oskarżony, kiedy słyszy od swoje zespołu: „bo ty nam w ogóle nie pomagasz, bo my ciężko pracujemy, a ty tylko tracisz czas na tych głupich spotkaniach i piszesz bezsensowne maile!”. Jeżeli zespół krytykuje Cię w sposób niesłuszny, masz prawo obronić się, ale nie tłumacz się (Mark Twain powiedział nawet kiedyś „Nie tłumacz się. Przyjaciele tego nie potrzebują, wrogowie nie zrozumieją”.). W przypadku niesłusznych zastrzeżeń najlepiej odpowiedzieć: „Przykro mi, że tak postrzegacie moją pracę. Ja robię wszystko, co w mojej mocy, by pomóc Wam w bieżącej pracy, a udział w spotkaniach jest tego przejawem”. Nie tłumacz się, pokaż im jednak, jak ta sama sytuacja wygląda z Twojego punktu widzenia. Jako podsumowanie spotkania ustalcie także, jakie zachowania z Twojej strony ulegną zmianie, czego nie jesteś w stanie zmienić (bo na przykład ograniczają Cię procedury itp.), co jednak zamierzasz z tym zrobić i przedyskutujcie, jakie są Wasze oczekiwania względem dalszej współpracy. Bardzo ważne jest, abyś powiedziała zespołowi wprost, że ten donos sprawił, że poczułaś się niekomfortowo i na przyszłość prosisz ich, aby o swoim niezadowoleniu mówili Ci wprost i po prostu dawali Ci szansę na poprawę, zamiast od razu eskalować problem.
Pamiętaj, że pracujesz z ludźmi, którzy chcą czuć się w pracy komfortowo, rozwijać się i osiągać sukcesy. Donos, który napisali, był najprawdopodobniej przejawem nagromadzonej frustracji i być może tego, że nie zauważałaś bieżących trudności w zespole. Jeśli zaczniecie regularnie rozmawiać na ten temat i, co więcej, zaczniecie wspólnie poszukiwać odpowiedzi na pytanie „to co możemy zrobić w tej sytuacji?” podobne nieprzyjemne sytuacje nie powinny mieć miejsca w przyszłości.
Sylwia Królikowska-Evenhuis
Autorka jest psychologiem biznesu, trenerem, coachem i doradcą w firmie INVENTI Consulting.
Kontakt:
sylwia.krolikowska@inventi.com.pl