Prześwietlanie firmy

Audyt komunikacyjny to kompleksowe badanie przeprowadzane w całej organizacji lub jej części. Jego celem jest określenie, na czym dokładnie polegają problemy komunikacyjne w firmie, a także zaproponowanie dla nich rozwiązań. Podobnie do audytu finansowego, osoby prowadzące badanie skupiają się w jak największym stopniu na twardych danych i mierzalnych zjawiskach, posiłkując się subiektywnymi opiniami pracowników tylko jako wskaźnikiem tego, na co należy zwracać uwagę.

Dobrze przeprowadzony audyt powinien wykorzystywać kilka różnych metod badań, uzupełniających się nawzajem.

Firma produkcyjna X postanowiła przeprowadzić audyt komunikacji, po tym, jak w corocznych badaniach satysfakcji pracowników okazało się, że to właśnie komunikacja uważana jest za najsłabszą jej stronę. Wynajęci eksperci zaproponowali plan audytu, uzgodniony z departamentem HR i zarządem. Przeprowadzono dwie ankiety – jedną dla pracowników liniowych, drugą dla członków kadry kierowniczej. Oprócz tego, konsultanci spotkali się z osobami z kierownictwa na indywidualnych rozmowach, a także odbyli serię rozmów grupowych z całymi zespołami – ale bez obecności ich kierowników. W międzyczasie zrobili dokumentację fotograficzną całego miejsca pracy ze szczególnym naciskiem na wszystkie przestrzenie służące do komunikacji: na przykład tablice ogłoszeń, monitory z informacjami nad stanowiskami pracy i drzwi działu personalnego, do którego przypinane były różne bieżące komunikaty. Byli także obecni podczas zebrań i odpraw, prowadzonych na różnych szczeblach zarządzania.

Praca audytorów jest bardzo analityczna – wymaga rozłożenia komunikacji w firmie na elementy pierwsze i drobiazgową analizę każdego z nich (zobacz przykład 1). Wbrew pozorom, komunikacja nie jest zjawiskiem nieuchwytnym i niemierzalnym. Ludzie w organizacji komunikują się za pomocą różnorodnych kanałów – kanały te można wyodrębnić i każdy przeanalizować w kilku aspektach. W efekcie zamiast mówić, że nie działa „ogólnie komunikacja”, można skupić się na rozwiązaniu bardzo konkretnych kwestii i udrożnić wybrane, problematyczne kanały komunikacyjne (zobacz przykład 2).

Podczas badania szczególną uwagę audytorów zwrócił firmowy newsletter. Po pierwsze, skontaktowali się z osobą odpowiedzialną za jego wydawanie i odbyli z nią 2-godzinną rozmowę, w trakcie której zebrali informacje, a także opinie na temat skuteczności, wad i zalet newslettera. Już wcześniej, w trakcie rozmowy z zarządem oraz dyrektorem personalnym, ustalili, jaki cel wydawania newslettera ma kierownictwo, a także do kogo dokładnie jest on według nich adresowany i jakie efekty powinna dać jego lektura. Następnie audytorzy przeczytali wszystkie wydania newslettera na kilka miesięcy wstecz. Kolejnym, najważniejszym krokiem była weryfikacja, na ile treści zawarte w newsletterze docierają do pracowników. W trakcie serii rozmów, poświęconych także innym aspektom komunikacji, konsultanci sprawdzali, czy pracownicy znają informacje przekazywane w newsletterze, a także, jakie mają o nim opinie oraz jak często go czytają. Na koniec obserwowali proces dystrybucji newslettera do pracowników.

W wyniku badania okazało się, że newsletter, który w opinii zarządu jest traktowany jako jedno z najważniejszych narzędzi komunikacyjnych w firmie, przez pracowników postrzegany był jako propaganda zarządu i nie budził zaufania. Niemal 85 proc. zatrudnionych uznało, że nie jest to dla nich ważne źródło wiedzy o tym, co dzieje się w firmie. Większość informacji podawanych w newsletterze była pracownikom nieznana – choć niejednokrotnie były to rzeczy istotne, na których przekazaniu zależało zarządowi. W raporcie z audytu, oprócz tych faktów, znalazły się zdjęcia dokumentujące dziesiątki egzemplarzy newslettera zalegających w rogu hali produkcyjnej, brudnych i poplamionych. Okazało się także, że osoba odpowiedzialna za publikowanie newslettera nie miała wiedzy na temat tego, jak jest on odbierany, i od wielu miesięcy nie próbowała nawet uzyskać jakiejkolwiek informacji zwrotnej od czytelników.

Oprócz fizycznych nośników komunikacji, takich jak newslettery, intranet czy tablice z ogłoszeniami, w trakcie audytu analizowane są wszystkie inne kanały komunikacji. Takimi kanałami mogą być regularne spotkania, na przykład odprawy pracowników, ale też roczne zebrania całej firmy, a nawet, w miarę możliwości, zebrania zarządu. Każdy rodzaj regularnych (a czasami także nieplanowanych) spotkań analizowany jest osobno, pod kątem tego, czy spełnia on postawione przed nim cele.

Audytorzy analizują nie tylko przebieg takich spotkań, lecz także, na ile są one potrzebne i czy zaspokajają potrzeby informacyjne wszystkich zaangażowanych w nie osób. Oprócz wskazań czysto organizacyjnych czy technicznych, profesjonalni audytorzy powinni być w stanie ocenić poziom kompetencji komunikacyjnych osób prowadzących zebrania i, w razie konieczności, zaproponować im jakieś dodatkowe przeszkolenie.

Audytorzy przyjrzeli się także komunikacji team-liderów ze swoim przełożonym kierownikiem oraz ich podwładnymi: pracownikami liniowymi. Team-leaderzy spotykali się regularnie, co wtorek, ze swoim szefem. W trakcie takiego spotkania szef przekazywał im informacje do podania dalej, ich ludziom. W trakcie badania okazało się jednak, że o ile jeden z nich spotykał się ze swoimi ludźmi tego samego dnia, od razu po powrocie ze spotkania, o tyle drugi robił to w środę, a trzeci w piątek. Powodowało to, że pracownicy z wtorkowej odprawy wiedzieli najwcześniej o wszystkich nowościach i na papierosie, czy na parkingu przekazywali je pozostałym. W ten sposób środowe i piątkowe spotkania traciły sens, ponieważ ludzie już wcześniej wiedzieli, co na nich usłyszą. W dodatku często docierały do nich informacje błędne lub częściowo zafałszowane i duża część spotkań poświęcona była na wyjaśnienia lub pretensje bazujące na nieprawdziwych informacjach.

W wielu wypadkach usprawnienia proponowane w raporcie poaudytowym mają charakter drobnych zmian. Zmiany te mają rozwiązać niewielkie problemy – często, z powodu rutyny, niezauważalne dla osób pracujących w firmie od dawna (zobacz przykład 3). Jednakże drobne problemy nadbudowują się jeden nad drugim, w efekcie powodując ogólne poczucie złej komunikacji.

Czasami audyt pozwoli także zdiagnozować poważniejszy problem. Może to być na przykład deficyt kompetencji komunikacyjnych, wynikający z niewystarczającego poziomu wyszkolenia w tym temacie. Albo też ewidentnie nieskuteczny kanał komunikacyjny – taki jak wcześniej wspomniany newsletter. W pewnej firmie z branży finansowej, mającej wielu sprzedawców, okazało się, że fundamentalnym problemem był wybór sieci komórkowej do służbowych telefonów i laptopów. Nie oferowała ona zasięgu w większości miejsc, do których sprzedawcy jeździli. Oferta ta została wybrana, ponieważ była najtańsza, jednak powodowała ogromne trudności komunikacyjne. Sprzedawcy często nie mogli dodzwonić się do swojego back-office, nie mówiąc o wysłaniu czegokolwiek e-mailem. Efektem była ogromna frustracja. Co więcej, wobec braku informacji, sprzedawcy przekazywali klientom nieprecyzyjne informacje lub nawet ich okłamywali, prowadząc do utraty potencjalnych kontraktów – co kosztowało firmę znacznie więcej niż wynosiły oszczędności na sieci komórkowej.

Co audyt pozwala osiągnąć

Audyt komunikacyjny pozwala na bardziej obiektywne spojrzenie na komunikację wewnątrz organizacji. W większości firm zarządy nie zdają sobie sprawy z problemów komunikacyjnych – do nich bowiem wszystkie informacje docierają szybko i na życzenie. Wskutek tego prezesi, a nawet dyrektorzy departamentów nie widzą tego, że im dalej w dół, tym komunikacja ta bywa gorsza.

Dla działów HR audyt komunikacyjny może być też bardzo skutecznym narzędziem do przekonania zarządu o konieczności zainwestowania w tzw. miękki aspekt firmy. W wielu firmach, nastawionych przede wszystkim na wypracowywanie maksymalnych zysków, na pierwszym miejscu stawiane są problemy finansowe i technologiczne. Z perspektywy zorientowanych zadaniowo zarządów mechanizmy międzyludzkie, takie jak komunikacja, są trudne do kwantyfikowania i zmierzenia twardymi danymi – a więc nie pozwalają na obiektywne podejmowanie decyzji. Audyt komunikacji jest szansą na przekonanie „technicznych” menedżerów mierzalnymi argumentami – raport z dobrze wykonanego audytu komunikacyjnego zawierać będzie bardzo konkretne dane, często liczbowe. Pozwoli to dyrektorowi personalnemu na wyraziste pokazanie konsekwencji ignorowania komunikacji, w przypadku gdy jest ona zła, lub też pokazania sukcesów, gdy wyniki raportu będą dobre.

Porządnie przygotowany raport z audytu komunikacyjnego zawiera także wskazówki i rekomendacje na temat działań, które warto podjąć. Może być na przykład podstawą długoterminowego programu szkoleniowego zmian w procedurach czy nawet przesunięć w strukturze organizacyjnej.

Co ważne, audyt może – paradoksalnie – obniżyć, zamiast podwyższać koszty HR-owe. W pewnej firmie farmaceutycznej pracownicy narzekali bardzo na komunikację z kierownictwem. W efekcie kierowników wysłano na serię szkoleń poświęconych umiejętnościom interpersonalnym. Było to działanie typowe. Często spotykam się z sytuacją, gdzie odpowiedzią na problemy komunikacyjne jest decyzja „wyślijmy kogoś na szkolenie”. W tym wypadku seria warsztatów kosztowała firmę prawie 50 tysięcy złotych. Po powrocie narzekania jednak nie ustały, a co więcej, dołączyli do nich sami kierownicy. W końcu firma, przyparta do ściany, zamówiła audyt. W jego efekcie okazało się, że realnym problemem nie był wcale poziom kompetencji komunikacyjnych kierowników, lecz wadliwie skonstruowany system procedur, określających, komu jakie informacje należy przekazywać. Audyt kosztował znacznie mniej niż seria szkoleń, a zmiany wprowadzone w jego wyniku były w zasadzie bezkosztowe. W efekcie satysfakcja pracowników i wydajność pracy wzrosły, za mniejszą cenę.

Dlatego też uważam – patrząc zarówno z perspektywy konsultanta, jak i trenera – że audyt powinien zawsze wyprzedzać proces szkoleniowy, a nie być ostatnią deską ratunku, gdy szkolenia nie pomagają.

Po zakończeniu audytu

Zakończenie audytu nie oznacza, jak już wspomniałem, rozwiązania wszystkich problemów. Umożliwia jednak uruchomienie działań wycelowanych dokładnie w te problemy, które są źródłem największych kłopotów. Aby misja naprawcza zakończyła się sukcesem, konieczne jest zadbanie o jak najpełniejsze poinformowanie pracowników firmy o wynikach audytu.

Pełną treść raportu po audycie powinien poznać z pewnością cały zarząd firmy, a dobrze byłoby także przekazać ją najważniejszym menedżerom. Doskonałą okazją do tego może być zebranie kwartalne lub nawet wyjazd integracyjny dla kadry kierowniczej.

Ponieważ raport może zawierać niekiedy informacje, których przekazywanie wszystkim pracownikom mogłoby spowodować niewłaściwy odbiór, można stworzyć wersję skróconą, ale na pewno wszyscy pracownicy powinni jakąś informację otrzymać. Jest to bardzo ważne, ponieważ większość pracowników firmy będzie w audyt zaangażowana (choćby wypełniając ankiety) i będzie oczekiwała później podjęcia w związku z tym kolejnych działań. Jeżeli działań tych nie będzie, lub pracownicy nie będą ich świadomi, spowoduje to ich demotywację i obniży zaufanie do wszelkich podobnych badań w przyszłości.

Kiedy audyt się opłaca

O komunikację warto dbać w każdej firmie. Od liczącego kilku pracowników małego warsztatu, aż po multinarodowe korporacje. Nie wszędzie jednak potrzebne są aż tak wyspecjalizowane narzędzia, jak audyt komunikacyjny. Nie ma żadnego naukowo stwierdzonego kryterium, powyżej jakiego poziomu audyt staje się wartościowym narzędziem, myślę jednak, że dobrym miernikiem jest to, na ile członkowie zarządu firmy mają czas i okazję porozmawiać chwilę dłużej z każdym pracownikiem przynajmniej raz na tydzień. Jeżeli takie rozmowy są możliwe, a komunikacja nie działa, znacznie lepszym wyjściem niż duży audyt jest po prostu zamówienie usługi konsultanta, który przeprowadzi spotkanie warsztatowe z całym zespołem, wspólnie diagnozując i rozwiązując najważniejsze problemy komunikacyjne.

Gdy jednak firma jest na tyle duża, że zdarza się, że pracownicy nie znają się nawzajem, a liczba szczebli zarządzania sprawia, że prezes ma świadomość co najwyżej liczby zatrudnionych pracowników, ale rzadko rozmawia z nimi osobiście, wówczas przeprowadzenie audytu komunikacyjnego może okazać się bardzo przydatnym działaniem. W końcu znacznie lepiej rozwiązuje się problemy, gdy wiadomo dokładnie, na czym one polegają.

Audyt komunikacyjny

Audyt samodzielny a zlecony firmie

Decydując się na audyt komunikacyjny, dział personalny musi zdecydować, czy zechce podjąć się tego zadania sam, czy też zatrudni w tym celu zewnętrzną firmę. Oba rozwiązania mają swoje zalety i wady i wybór bardziej odpowiedniego zależy najczęściej od potrzeb i możliwości danej organizacji.

Samodzielne przeprowadzenie audytu obarczone jest trzema rodzajami ryzyka:

1. Pierwszym z nich jest brak obiektywizmu audytujących – jeżeli audyt prowadzić będą osoby zatrudnione na co dzień w firmie, z pewnością już przed jego rozpoczęciem będą miały choćby częściowo wyrobioną opinię na temat tego, co nie działa i jakie są tego przyczyny. Może to spowodować takie filtrowanie informacji lub błędy w dobieraniu metod badań, które spowodują, że wyłoniony obraz będzie wygodny dla osób audytujących, ale nieoddający rzeczywistości całej organizacji.

2. Drugim problemem są kompetencje – przeprowadzenie audytu komunikacyjnego wymaga znaczącej wiedzy z zakresu socjologii organizacji i procesów organizacyjnych, jak też dużego doświadczenia w kwestii analizy danych ilościowych i jakościowych. Co więcej, jeżeli w ramach audytu zastosowane zostaną narzędzia, takie jak wywiady indywidualne czy też wywiady grupowe (focusy), niezbędne będą także wysokie kompetencje metodologiczne, połączone przynajmniej z bazową wiedzą psychologiczną.

3. Trzecim, choć bynajmniej nie najmniej ważnym, ryzykiem jest możliwy brak zaufania pracowników z pozostałych części firmy do osób audytujących. Wbrew pozorom, więcej osób otworzy się i szczerze opowie o problemach zainteresowanemu obcemu niż koledze z innego działu, którego intencji nie będzie pewna.

Audyt samodzielny ma natomiast jedną, za to istotną, zaletę – jest znacznie tańszy. Jedynym kosztem są wówczas proste materiały biurowe i czas pracy zaangażowanych osób. Dla porównania, audyt komunikacyjny przeprowadzony przez zewnętrzną firmę może kosztować od kilku przez kilkanaście, aż, w skrajnych wypadkach, po kilkadziesiąt tysięcy złotych – w zależności od wielkości badanej organizacji i złożoności jej struktury.

Jeżeli jednak daną organizację stać na zatrudnienie zewnętrznych konsultantów, uzyskuje, oprócz ominięcia wyżej wymienionych rodzajów ryzyka, także następujące korzyści:

1. Wysoką jakość badania – oczywiście pod warunkiem zatrudnienia odpowiednio kompetentnych audytorów. Wbrew pozorom, nie zawsze zatrudnianie wielkich i znanych firm daje najlepsze efekty; jedyną gwarancją jest gwarancja wysokiej faktury. Często lepsze efekty daje zatrudnienie wyspecjalizowanych mniejszych firm, lub wręcz samodzielnych ekspertów, kierujących autorskimi zespołami. Tak samo, jak w przypadku szkoleń, przy audycie o jakości decyduje nie marka firmy, która je firmuje, lecz kompetencje i wiedza danego konsultanta.

2. Autorytet zewnętrznego doradcy – audytorzy potrafią często otworzyć zarządowi oczy na zjawiska, o których sygnały docierały już wcześniej z wnętrza organizacji. Dopiero jednak zebranie ich w jednolitą diagnozę i przedstawienie przez zewnętrznego eksperta może mieć moc wystarczającą, aby sprowokować zarząd do podjęcia bardziej zdecydowanych działań naprawczych.

Należy pamiętać, że audyt jest tylko narzędziem diagnostycznym. Nie rozwiązuje problemów sam z siebie, a jedynie pozwala zdiagnozować najważniejsze z nich.