Jak być słuchanym

Z wieloletnich obserwacji prowadzonych przez Janis Forman, amerykańską specjalistkę w zakresie komunikacji korporacyjnej, wynika, że wśród przedstawicieli najwyższej kadry menedżerskiej panuje przekonanie o konieczności stałego komunikowania się z podwładnymi. Jednak niezbyt dużo jest przykładów konkretnych działań potwierdzających tezę, że komunikacja w firmie nie polega tylko na przekazywaniu informacji z góry na dół, ale przede wszystkim oznacza słuchanie tego, co mają do powiedzenia pracownicy.

Wzrost znaczenia umiejętności słuchania – zwłaszcza wśród menedżerów – to bez wątpienia konieczność w obecnych warunkach rynkowych, wymagających szybkiej i elastycznej adaptacji firmy do zmieniającego się otoczenia.

Janis Forman, goszcząca w Polsce na zaproszenie organizatorów IX Międzynarodowego Seminarium Face – firmy doradczej GFMP Management Consultants, pokazała zarówno wzorcowe przykłady wsłuchiwania się w głos załogi i aktywnego korzystania z jej opinii, jak też negatywne strony menedżerskiej komunikacji.

Przekazała też sporo praktycznych wskazówek, które warto wziąć pod uwagę, wdrażając jednolite zasady komunikacji korporacyjnej oraz metody sprawdzania, jaka jest jej prawdziwa efektywność i ocena w oczach pracowników.

Trzy przykłady – trzy wzorce

W badanych przez Janis Forman międzynarodowych firmach – m.in. Accenture, FedEx, Sears – najwyższa kadra menedżerska uważa komunikację za bardzo ważny obszar działania organizacji. Specjaliści ds. komunikacji mają tu wysoką pozycję. Uczestniczą w podejmowaniu decyzji na temat planowania strategii firmy i o metodach prezentowania jej pracownikom.

Aby to było jednak możliwe, muszą spełnić podstawowy warunek: muszą mieć wiedzę z różnego zakresu funkcjonowania firmy – od zagadnień związanych ze strategią i modelem biznesowym przedsiębiorstwa, po sprawy dotyczące księgowości i finansów. Dopiero wtedy mogą zastosować skuteczne (czyli odpowiednio dostosowane do poszczególnych grup zawodowych) metody komunikacji w firmie.

Przykład z Accenture: pomysły z notatnika

Joe Forehand, prezes Accenture, międzynarodowej firmy konsultingowej, propagował hasło „Jestem twoim pomysłem”. Zwracał uwagę właśnie na słuchanie podwładnych, którzy – znając specyfikę pracy na swoich stanowiskach – mogą mieć najlepsze pomysły na rozwiązanie jakiegoś problemu.

Forehand był zainteresowany również współpracą z tymi zewnętrznymi konsultantami, którzy nie przynoszą gotowych recept, ale najpierw wnikliwie słuchają pracowników firmy od najwyższego do najniższego szczebla. Sam dokonywał szybkiej oceny, którego konsultanta warto zaangażować – jeżeli przychodził on na spotkanie z czystym notatnikiem, oznaczało to, że nie ma gotowych założeń i schematycznych rozwiązań, chce najpierw usłyszeć o problemach, jakie są w firmie, zrozumieć panującą w niej sytuację, a dopiero potem zaproponować konkretne działanie.

Forehand zawsze miał przy sobie czysty notatnik. Starał się słuchać pracowników, zapisywać i realizować ich pomysły.

Przykład z FedEx:
telewizja firmowa

W firmie FedEx także mającej swoje filie w różnych krajach świata, prezes Fred Smith zorganizował wewnętrzną telewizję, podkreślając przy tym: „To nie jest sieć TV Freda Smitha”. Zaznaczał, że telewizja firmowa jest dla pracowników, jest przez nich współtworzona, a więc to jedna z najważniejszych metod budowania wewnętrznej integracji, a nie sposób przekazywania informacji „w dół”.

Przykład z Sears:
rozmowy z prezesem

Jeszcze innym przykładem komunikowania się, jaki był przytoczony przez Janis Forman, były działania podjęte w firmie Sears. Jej prezes, Alan Lacy wprowadził zasadę regularnych, odbywających się co kilka tygodni spotkań z pracownikami na różnych stanowiskach. Chodziło mu o pełny przekrój hierarchii służbowej, dzięki czemu w spotkaniach uczestniczyły osoby zarówno na niższych, jak i wyższych stanowiskach (od sekretarek po bezpośrednich podwładnych prezesa).

Innym rodzajem spotkań, jakie Lacy zainicjował w firmie, były rozmowy przedstawicieli różnych grup zawodowych, np. pracowników działu finansów i działu marketingu z prezesem oraz dyrektorem generalnym. W jednym z takich spotkań uczestniczyła grupa osób odpowiedzialnych za zmiany w kulturze organizacyjnej firmy. W skład grupy wchodzili: dyrektor personalny, specjaliści ds. komunikacji wewnętrznej i dyrektor generalny firmy odpowiedzialny za budowę i wdrożenie strategii biznesowej, której elementem jest kultura organizacyjna.

Jak zaznaczyła Janis Forman opisująca inicjatywy Lacy’ego, takie spotkania nie były wcale standardowym działaniem w firmach – częściej można było zaobserwować rywalizację między działami HR i komunikacji o zakres zadań i odpowiedzialności. W Sears udało się tego uniknąć dzięki konkretnej decyzji i postawie prezesa firmy – inicjatora i bezpośredniego uczestnika międzydziałowych rozmów.

Elementy procesu komunikacji

Proces komunikacji – według amerykańskiej specjalistki – złożony jest z czterech elementów, które wymagają wykonania poszczególnych zadań:

1. Wiadomości

To punkt wyjścia całego procesu: zestaw informacji, które powinny być przekazane pracownikom. Zadania dla specjalistów ds. komunikacji są tu następujące:

• należy wybrać odpowiedni kanał komunikacyjny;

•  trzeba uważnie i w sposób zrozumiały dla odbiorców sformułować przekaz.

2. Grupy docelowe

Ten element procesu komunikacji może sprawić – według Janis Forman – najwięcej trudności. Wymaga od specjalistów zajmujących się komunikacją wewnętrzną udzielenia odpowiedzi na takie pytania:

•  jakie grupy docelowe funkcjonują w organizacji?

•  jaka jest opinia poszczególnych grup o organizacji?

•  jaką wiedzą dysponują członkowie poszczególnych grup docelowych na dany temat?

3. Reakcja grupy docelowej

To bardzo ważna część procesu komunikacji, polegająca na monitorowaniu reakcji pracowników, do których wiadomości są adresowane. Zadania specjalistów ds. komunikacji dotyczą analizy:

•  czy grupa docelowa reaguje tak, jak zostało to zaplanowane (czy reakcja zgodna jest z przyjętą strategią organizacji)?

•  czy należy skorygować wiadomości pod wpływem reakcji i odpowiedzi grupy docelowej?

4. Organizacja (firma)

W procesie komunikacji pełni bardzo ważną rolę. Na poziomie ogólnym – firmowym podejmowane są bowiem decyzje dotyczące strategii organizacji. Dlatego zadaniem specjalistów ds. komunikacji jest określenie:

•  jakie są oczekiwania organizacji od każdej grupy docelowej?

•  jakie zasoby ma organizacja (pieniądze, ludzie, czas)?

•  jaka jest wiarygodność organizacji?

Efektem udzielenia odpowiedzi na te trzy ostatnie pytania są informacje, jakie firma chce przekazać pracownikom, a zatem koło zamyka się i wracamy do punktu wyjścia w opisie procesu komunikacji, czyli do wiadomości.

Wszystko zaczyna się od kształcenia

Zdaniem Janis Forman, słuchanie pracowników jest słabym punktem menedżerów wychowanych w kulturze Zachodu – zarówno amerykańskiej, jak i europejskiej. Źródłem tej słabości jest kształcenie kadry kierowniczej i przekazywanie jej charakterystycznego dla studiów MBA stylu komunikacji zakorzenionego w harwardzkim programie jeszcze z początków XX wieku.

Główną cechą tego stylu jest stosowanie metody niespodziewanych i nagłych wezwań do wypowiedzi podczas prezentacji i dyskusji na temat studiów przypadków, czyli opisów działania równych firm w sytuacji kryzysowej.

Uczestnicy dyskusji ćwiczą się w praktycznym rozwiązywaniu problemów, w szybkim podejmowaniu decyzji, w błyskawicznej argumentacji i analizie danych, w zwięzłym wyrażaniu swoich pomysłów i opinii, w nieustannej aktywności podczas kolejnych sesji. Są to – w opinii Janis Forman – jasne strony takiego kształcenia menedżerów. Ale są i ciemne – przede wszystkim podczas takich spotkań widać przewagę mówienia nad słuchaniem.

Widać też, że osoba proponująca konkretne rozwiązanie pozostaje „na zewnątrz”, analizuje na zimno sytuację i nie angażuje się emocjonalnie. Janis Forman tak określiła jej cechy: „osoba bezczelna i asertywna, nie czująca odpowiedzialności wobec głównych uczestników analizowanego przypadku, nieczuła na polityczne konsekwencje swoich zaleceń”.

Nadrzędną cechą szkolenia menedżerów według wzorców harwardzkiego MBA jest to, że nie doceniane jest słuchanie siebie wzajem. Sprzyja temu fakt, iż znikoma liczba menedżerów (przynajmniej w USA, jak podkreśla Forman) ma wykształcenie humanistyczne, a więc jest skłonna widzieć pracownika w szerszym kontekście.

Dodatkowym powodem braku odpowiednio wykształconej zdolności słuchania wśród menedżerów jest koncentracja – zgodnie ze stylem zachodniej kultury – na osiąganiu samozadowolenia, co z kolei sprzyja zamykaniu się człowieka w sobie i wykluczaniu potrzeby poznawania opinii innych na swój temat. Jednym zdaniem, we współczesnej kulturze Zachodu jest coraz mniej miejsca na słuchanie innych – słuchanie, które wymaga i chęci, i czasu.

Zależy, kto mówi

Słuchanie zależy od tego, kto mówi – liczne obserwacje zachowań menedżerów zasugerowały Janis Forman stworzenie typologii menedżerów-mówców. To od ich cech – sposobu mówienia, osobistego zaangażowania, umiejętnego doboru i kolejności przekazywanych informacji – zależy, czy i w jakim stopniu są słuchani. Według amerykańskiej specjalistki można wyróżnić następujące typy menedżerów-mówców:

„Komandos”

W jego wystąpieniach widać, że traktuje życie firmy jako nieustanną walkę. Słowa są niemal tarczą wobec innego punktu widzenia traktowanego jak atak. „Komandos” oczekuje od innych wykonania zadania dokładnie tak, jak on tego chce.

„Narcystyczny chwalipięta”

Jego ulubionym słowem jest „ja”. Często mówi: „mój dział”, „moje osiągnięcia”, „moja działalność”.

„Zazdrosny drań”

Ma talent do używania barwnego języka ze skrajnymi określeniami. Na przykład: coś zostało zrobione „strasznie”, „wspaniale”, często nawet „strasznie wspaniale”.

„Nieobecna istota”

Mimo że mówi do innych, sprawia wrażenie, jakby myślami był zupełnie gdzie indziej.

„Chaotyczny histeryk”

Oczekuje natychmiastowego zrozumienia jego intencji. Jego wypowiedź jest chaotyczna, nerwowa, nieuporządkowana, bardzo potoczysta – trudno mu przerwać, aby wtrącić jakąś sugestię.

„Znudzony i gburowaty”

Przychodzi na spotkanie z innymi, ale manifestuje swoją niechęć, znudzenie, lekceważenie. Nie ma w zasadzie nic do powiedzenia.

Badania na temat słuchania

Słuchanie zależy od sposobu mówienia menedżera, ale w równym stopniu – co wydaje się oczywiste – od tematu i kolejności spraw podejmowanych w trakcie wystąpienia. Jeżeli menedżer najpierw będzie mówić o bolesnych zagadnieniach – czyli o tym, co wywołuje w podwładnych strach, frustrację i złość – może mieć niemal pewność, że nie będzie chętnie słuchany.

Janis Forman przede wszystkim proponuje regularnie przeprowadzać w firmie badania na temat słuchania. Celem takiej analizy jest poznanie specyficznych potrzeb poszczególnych grup pracowników w odniesieniu na przykład do metod komunikacji, które oni uważają za najbardziej skuteczne. Dlatego warto zapytać pracowników o to, jak przygotowują prezentacje.

I tak np. inżynierowie posługują się wówczas wykresami, tabelami, zestawami zwięzłych danych – a zatem oni będą dobrymi odbiorcami informacji przygotowanych właśnie w taki skrótowy sposób. Ale już w środowisku pracowników działu obsługi klientów taka metoda byłaby zupełnie nietrafiona. Dlatego też tak ważne jest dostosowanie formy przekazu do typu odbiorców.

W badaniu na temat słuchania należy zadać pytanie: w jakich aspektach pracy komunikacja i słuchanie są bardzo ważne? W oparciu o odpowiedzi można sprecyzować, w jakich obszarach firmy słuchanie ma szczególne znaczenie, w których działach praca uzależniona jest od zdolności do dialogu, gdzie umiejętność negocjacji (a zatem wysłuchania potrzeb innych ludzi) jest decydująca.

Warto również zastosować inną metodę – w trakcie spotkania poprosić jego uczestników, aby powtórzyli najważniejsze kwestie, które przed chwilą zostały wypowiedziane (taką prośbę powtórzyć podczas spotkania kilkakrotnie). Według Janis Forman, z reguły pracownicy nie słuchają uważnie wystąpień ich szefów. Dlatego taka metoda może być przydatna zwłaszcza w przypadku komunikowania pracownikom informacji o czekającym ich wieloetapowym działaniu.

Bardzo istotne jest też sprawdzenie, jak inni oceniają menedżera i jego umiejętność słuchania. Zazwyczaj szefowie sami siebie oceniają pod tym względem, a z pewnością o wiele bardziej obiektywną ocenę przyniosłaby odpowiedź na pytania: „Jak inni oceniają twoją umiejętność słuchania?” Można w ten sposób dostrzec rozbieżności między samooceną a oceną dokonaną przez współpracowników i podwładnych.

Kultura otwartej komunikacji

Janis Forman radzi też, aby – tworząc w firmie kulturę otwartej komunikacji – organizować spotkania pracowników z różnych działów i omawiać studia przypadków pokazujące najczęstsze konflikty między nimi, na przykład w firmie konsultingowej zatrudnieni są informatycy, którzy chcą wprowadzić nowe systemy informatyczne, okazuje się jednak, że ich przeciwnikami stają się specjaliści od finansów, którzy w ich zamierzeniach widzą tylko źródło kolejnych kosztów firmy.

Próbą budowania świadomości dialogu i wzajemnego słuchania się jest zamiana ról. Warto więc przeprowadzić doświadczenie polegające na tym, że oto informatycy stają się finansistami, a finansiści odpowiadają za systemy IT w firmie. Taka zamiana ról odbywa się w trybie studium przypadku – spotkania, które jest nagrywane na wideo. Potem następuje – pod kierunkiem specjalistów ds. komunikacji i działu HR – analiza spotkania. Analiza umiejętności argumentowania własnych racji, ale przede wszystkim – słuchania siebie nawzajem.

Warto także podczas każdego spotkania z pracownikami robić notatki. Jednak nie chodzi tu o notowanie tylko cennych pomysłów, sugestii czy propozycji ze strony podwładnych. Janis Forman podpowiada menedżerowi, aby robił tzw. notatki z przebiegu procesu, czyli zapiski dotyczące emocji, jakie pojawiły się podczas jego wypowiedzi – np. w których momentach zapadała cisza na sali, kiedy pojawiał się śmiech u słuchaczy, w jakiej sytuacji można było usłyszeć nerwowy pomruk, jakie były reakcje na zmiany tempa mówienia, jak odbierane były powtórzenia kluczowych zwrotów.

Takie notatki procesowe pozwalają uchwycić zarówno mocne, jak i słabe strony wystąpienia menedżera, mogą mu podpowiedzieć, co zmienić albo poprawić, aby być lepiej wysłuchanym. I lepiej zrozumianym.

Trzy funkcje – trzy wyzwania

W opinii Janis Forman pozycja osób odpowiedzialnych za komunikację w firmie powinna być silniejsza niż jest to obecnie w większości firm. Dotyczy to zarówno pracowników działu komunikacji wewnętrznej, jak i specjalistów HRM, którzy wspólnie mają trzy bardzo istotne funkcje do spełnienia, a zarazem – trzy wyzwania:

1. Poznać i zrozumieć potrzeby poszczególnych grup docelowych, do których należy dotrzeć z informacją po to, aby zdobyć poparcie dla ważnych inicjatyw podejmowanych na najwyższym szczeblu zarządzania.

2. Uczestniczyć w dialogu i negocjacjach w czasie spotkań działów i podczas przygotowywanych przez nie prezentacji.

3. Prowadzić badania i analizy metod komunikacji wewnętrznej po to, aby poznawać i zastosować najbardziej skuteczne, zrozumiałe i odpowiednie do grup docelowych formy przekazu informacji.

Dyrektor ds. słuchania

Specjalistę odpowiedzialnego za komunikację w firmie Janis Forman nazywa nawet „dyrektorem ds. słuchania”. Przypisuje mu bardzo duże znaczenie w firmie uważając, że osoba pełniąca taką funkcję powinna być jednocześnie zaufanym doradcą prezesa. Powinna brać udział we wdrażaniu strategii i wprowadzaniu zmian w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Ponadto jest „tłumaczem” przekładającym informację na język poszczególnych grup odbiorców przekazu, a w konsekwencji bywa też negocjatorem między różnymi grupami pracowników.

Jednak z drugiej strony specjalista odpowiedzialny za komunikację w firmie to osoba, której efektywność trudniej jest wykazać – nawet w porównaniu z podobną oceną w przypadku pracownika działu HR; trudniej jest policzyć np. zwrot z inwestycji poniesionych w związku z uruchomieniem takiej funkcji w firmie. Jednak – jak twierdzi Janis Forman – rola specjalisty ds. komunikacji będzie coraz silniejsza.

Jeżeli on dobrze zrozumie tzw. twarde aspekty prowadzenia biznesu, stanie się ważnym partnerem dla zarządu firmy. Partnerem, od którego zdolności w komunikowaniu się zależy w dużej mierze powodzenie w realizacji założeń strategicznych.