● Jakie zmiany na świecie spowodowały, że mówi Pan o nowych zasadach angażowania pracowników?
Dla firm na całym świecie ostatnie kilka lat było prawdziwym wyzwaniem. Liderzy i menedżerowie mają coraz większe oczekiwania, pracownicy zwracają większą uwagę na swoje bezpieczeństwo, a połączenie tych dwu czynników wpływa na to, jak zaangażowani są pracownicy. Kiedy ludzie czują niepewność swojej przyszłości lub nie mają poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia, kiedy nie wiedzą, w jakim kierunku zmierza organizacja oraz jakie działania będą podejmowane przez liderów, trudno jest być zaangażowanym. To właśnie te sprawy powinny być kluczowym aspektem rozważań osób odpowiedzialnych za komunikację.
● Jakie są te nowe zasady angażowania?
Menedżerowie stworzyli swój własny obraz zaangażowania, a następnie narzucili go pracownikom, od których oczekiwali funkcjonowania zgodnie z jego założeniami. Pracownicy z kolei ustanowili swoje własne reguły, których firmy muszą przestrzegać, jeżeli chcą wzmacniać ich oddanie firmie i dobrze ich motywować. I zamiast ubierać reguły w górnolotne słowa, pracownicy wyrażają je w prosty sposób. Osiem nowych zasad zaangażowania pracowników to: 1) Mówcie prawdę, 2) Bądźcie przystępni w nawiązywaniu kontaktu, 3) Słuchajcie nas, 4) Bierzcie pod uwagę nasze zdanie, 5) Bądźcie tu, 6) Dbajcie o to, kim jesteśmy, 7) Polegajcie na nas, 8) Podawajcie nam fakty.
● Jaką rolę będą odgrywać osoby odpowiedzialne za komunikację w związku z nowymi zasadami zaangażowania? Jak w związku z tym powinna się zmienić komunikacja wewnętrzna? Jakie będą jej nowe priorytety?
Mam nadzieję, że niebawem specjaliści ds. komunikacji, którzy zajmują się przepływem informacji wewnątrz firmy, nie będą ograniczani do ściśle komunikacyjnych ról; będą natomiast zajmować pozycje CEO – Chief Engagement Officers. To jest właśnie ten kierunek, w którym chciałbym, aby nasza profesja się rozwijała – gdzie bylibyśmy uznawani i doceniani (oraz w pełni odpowiedzialni) za wyniki naszej pracy, a nie tylko jej wykonanie. Jako profesjonaliści powinniśmy patrzeć na relacje między liderami biznesowymi i pracownikami przez pryzmat komunikacji, tak aby każdy projekt, który będzie przez nich prowadzony, wszelka działalność przez nich inicjowana, skupiały się jednocześnie na wzmacnianiu tej wzajemnie angażującej relacji.
● Wśród menedżerów istnieje silne przekonanie, że wobec generacji Y wiele sposobów zachęcania nie działa. Czy generacja Y jest faktycznie tak trudna do zmotywowania?
Faktycznie, dotarcie do nowej generacji może być większym wyzwaniem, częściowo dlatego, że jej przedstawiciele są „konsumentami pracy”, którzy oczekują natychmiastowego zysku, i aby znaleźć to, czego chcą, są skłonni do renegocjacji warunków umowy lub zmiany pracy. Ich uwaga, koncentracja, którą mogą wnieść do pracy, a także ich oczekiwania wobec bycia zaangażowanym, wnoszenie swojego wkładu, czy bycie uznanym są sednem tego wyzwania. Więc to nie jest tak, że pracowników generacji Y trudno zmotywować. Badania pokazują, że są oni bardzo otwarci i elastyczni. Mogą oczekiwać za swój wkład i zaangażowanie w pracę więcej niż im się oferuje. I oni po prostu mówią o tym swoim szefom wprost.
● Co Pan myśli na temat programów zarządzania talentami? Czy obecnie są one wciąż ważne?
Programy zarządzania talentami są absolutnie konieczne dla każdej organizacji, bez wyjątku! Każda organizacja, która potrzebuje odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach, potrzebuje też dobrze zorganizowanego i funkcjonującego procesu zarządzania talentami, który będzie zapewniał napływ najlepszych ludzi z wewnątrz i zewnątrz, którzy będą wykonywali kluczowe zadania w firmie. W odniesieniu do wszystkich kwestii, którym firma musi sprostać, ten obszar jest absolutnie niezbędny.
● Talent Management oznacza obecnie, w przeciwieństwie do początków stosowania tego modelu, koncentrację na małej grupie pracowników. Ale czy nie jest tak, że to zespół a nie elita daje wyniki?
Rzeczywiście, zarządzanie talentami powinno być skoncentrowane na wszystkich pracownikach jako potencjalnych kandydatach do wykonywania zadań zaspokajających priorytetowe potrzeby organizacji. Nie można odnieść sukcesu, jeżeli uwaga zostanie skupiona tylko na kilku osobach. I właśnie tutaj wchodzi w grę zaangażowanie jako klucz w podejściu do zarządzania talentami. Aby pozyskać i utrzymać w firmie pracowników z najwyższym potencjałem, organizacja musi się skoncentrować na tym, co buduje zaangażowanie pracowników; i dlatego wprowadzenie nowych zasad jest konieczne.
● Jeżeli mógłby Pan zmienić jedną rzecz w sposobie traktowania pracowników przez organizacje, co by to było?
Słuchaj. Angażuj. Daj im możliwość wnoszenia swojego wkładu. Te „nowe zasady” są właśnie wyrazem ludzkiego głodu, potrzeby wnoszenia swojego wkładu do organizacji, dokonywania w niej zmian. Najwyższy czas, żeby liderzy uczynili wszystko, co możliwe, aby być pewnym, że pracownicy mogą być usłyszani, mogą być zaangażowani, mogą być przywiązani do swojej organizacji.
● Podejście, które Pan opisuje, można zdefiniować jako partnerską relację z pracownikami. W jaki sposób komunikacja może wpływać na budowę takiej relacji w organizacji?
Na przykład poprzez wspieranie otwartej, wiarygodnej komunikacji w organizacji. Nasza rola powinna zdecydowanie wykraczać poza narzędzia, które tworzymy, musimy wpływać na liderów i menedżerów, aby działali zgodnie z zasadami otwartości i prawdy. Pracownicy są głodni prawdy. Nie jest tak, że firmy zawsze mogą ujawniać każdy najmniejszy fakt ze swojego życia, ale jednocześnie muszą i niewątpliwie mogą działać zgodnie z zasadami otwartości i wiarygodności, aby budować zaufanie pracowników. I my możemy wpływać na to i wspomagać ten proces.
● Jak zatem przekonać zarząd do takiego podejścia? Co poradziłby Pan innym osobom zajmującym się komunikacją wewnętrzną, które chcą zdobyć i wzmocnić zaangażowanie zarządu w swoje działania?
Przede wszystkim poradziłbym, aby skupiali się na tych kwestiach, na których faktycznie zależy zarządowi – to są odpowiedni ludzie na odpowiednich stanowiskach, oni wiedzą, co robią. Robią to, co zapewnia ciągłość biznesowej działalności; i my możemy ją wspierać, jeśli skupimy się na zaangażowaniu pracowników jako wyniku końcowym naszego działania. Co więcej, jeśli uczestniczymy w spotkaniach zarządu, dyskutujmy o zaangażowaniu pracowników – obecnych i przyszłych – które można budować za pomocą komunikacji, w ten sposób możemy osiągnąć znacznie więcej, niż poprzez odwoływanie się do komunikacji jako celu samego w sobie. I najważniejsze, o czym nie wolno nam zapominać – jeśli chcemy zaangażować zarząd w nasze działania, musimy działać zawsze w ramach tego, co z punktu każdej organizacji jest najważniejsze – to są skuteczność i efektywność biznesu.
● Dziękuję za rozmowę.
Mark Schumann
były prezes Międzynarodowego Stowarzyszenia Komunikatorów Biznesowych (International Association of Business Communicators IABC), posiada ponadtrzydziestoletnie doświadczenie w zakresie komunikacji pracowniczej, komunikacji zmian oraz komunikacji HR. Jest autorem i współautorem książek w dziedzinie komunikacji. Jako szef globalnego pionu komunikacji oraz dyrektor zarządzający w firmie doradczej Towers Perrin prowadził najważniejsze projekty doradcze z zakresu komunikacji dla największych światowych korporacji. Mark Schumann jest zdobywcą wielu nagród i wyróżnień branżowych w USA, oraz uznanym specjalistą z tytułem Akredytowany Komunikator Biznesowy, nadawanym przez IABC. W wolnym czasie pisze recenzje filmowe.