Jedną z psychologicznych prawidłowości jest reaktancja – kiedy ktoś próbuje nam coś narzucić lub czegoś zakazać, odczuwamy silną potrzebę przywrócenia swobody działania i najczęściej stawiamy opór, choćby poprzez wykpienie „głupich” pomysłów drugiej osoby lub jej „niedorzecznych” żądań. A jednak w pewnych sytuacjach ludzie akceptują niemal bez zastrzeżeń pomysły innych i pozwalają im wywierać na siebie silny wpływ. W tym kontekście, mówiąc o charyzmie, stereotypowo myślimy o osobie, która potrafi wywierać ów silny wpływ na inne osoby bez wywoływania jednocześnie ich oporu. Często utożsamiamy tę umiejętność z jakąś szczególną cechą indywidualną takiej charyzmatycznej osoby. Nie dziwi więc fakt, że wielu menedżerów jest zainteresowanych możliwością pozyskania takiej cechy w nadziei, że dzięki niej będą w stanie sprawniej zarządzać swoim zespołem i skuteczniej realizować założone cele. Jak na ironię, doskonalenie charyzmy, choć możliwe i niekiedy bardzo pożądane, w wielu wypadkach wcale nie jest konieczne dla możliwości sprawnego zarządzania ludźmi. Co więcej, mówiąc o doskonaleniu charyzmy wcale nie mamy na myśli nabywania jakichś szczególnych, indywidualnych przymiotów. Jej sedno tkwi bowiem poza kontekstem indywidualnych cech i każda osoba na poważnie zainteresowana doskonaleniem charyzmy musi uwzględnić dalekosiężne konsekwencje tego stanu rzeczy.
„Charyzma wpływowych osób jest po prostu nabytą umiejętnością i, podobnie jak wszystkich innych umiejętności, można się jej nauczyć, a następnie ją udoskonalić – jeśli mamy odpowiednie informacje i zapał do nauki”.
Allan i Barbara Pease, „To przecież proste! Towarzyskie umiejętności, które ułatwiają życie”, Rebis, Poznań 2006
Podstawa władzy
Każda osoba, której praca polega na kierowaniu ludźmi – od małego zespołu do dużej organizacji, angażuje się w sprawowanie władzy. Jeżeli chce mieć posłuch, tak aby jej pomysły były akceptowane, a następnie realizowane, musi oprzeć swoją władzę na jakiejś podstawie, która dla współpracowników i podwładnych stanowi argument na rzecz zaufania menedżerowi i wykonywania jego poleceń. W wielu wypadkach wystarczającą podstawą sprawowania władzy jest formalna pozycja lidera zespołu lub organizacji. Podwładni skłonni są wykonywać zlecane im zadania, gdyż „szef tak kazał”. Jedna z zasad głosi: „jeśli coś działa, to nie naprawiaj tego”, druga zaś dodaje: „lepsze jest wrogiem dobrego”. Niekiedy więc pragnienie sprawowania charyzmatycznego przywództwa wydaje się raczej ekspresją własnych, niezaspokojonych potrzeb i niespełnionych ambicji menedżera niż realnym wymogiem sytuacji – warunkiem koniecznym sprawnego zarządzania ludźmi. W takiej sytuacji dążenie do przewodzenia z pozycji charyzmatycznego lidera może być czymś całkowicie zbędnym i niezrozumiałym dla otoczenia. Nie musi też wnosić do działania zespołu żadnej wartości dodanej, zaś czasem wręcz może prowadzić do niepotrzebnych spięć w zespole i odwracania jego uwagi od spraw kluczowych, czyli efektywnej realizacji wyznaczonych celów.
Substytuty przywództwa
Kluczową kwestią jest rozstrzygnięcie, kiedy przywództwo, zaś przywództwo charyzmatyczne w szczególności, jest w ogóle konieczne dla sprawnego zarządzania ludźmi. Istnieje pojęcie substytutów przywództwa – w pewnych sytuacjach przewodzenie jest całkowicie zbędne dla wysokiej efektywności funkcjonowania pracowników. Częstokroć bowiem przywództwo może być z powodzeniem zastąpione cechami indywidualnymi pracowników – w tym kontekście to procesy selekcji personelu mają większe znaczenie dla efektywności pracy niż aktywność lidera. Pracownicy o wysokich kompetencjach, niezbędnym doświadczeniu, pracujący na stanowiskach, które im odpowiadają, nie potrzebują dodatkowego ukierunkowania – sami wiedzą, co mają robić. Co więcej, ze względu na wysoką specjalizację ich pracy, częstokroć wiedzą to znacznie lepiej niż lider. W pewnych sytuacjach substytutem przywództwa jest po prostu dobra, przemyślana organizacja pracy – w tym kontekście można rzec, że „procedura przewodzi, lider jest zbędny”. Jednakże są sytuacje, które stanowią dla organizacji oraz jej pracowników nowe, nieznane i trudne wyzwania, których podjęcie wymaga nowatorskiego podejścia, reorganizacji i zasadniczych zmian w sposobie działania. Są także takie role zawodowe, które, ze względu na dynamiczną zmianę zakresu obowiązków, charakteryzują się dużą niejasnością i wymagają nieustannego redefiniowania – w takich wypadkach zaznacza się realna potrzeba sprawowania mądrego, odpowiedzialnego przywództwa; w takich sytuacjach charyzma może okazać się wysoce pożądana. Charyzma w tym kontekście ma jednak niewiele wspólnego z jakimiś szczególnymi i wyjątkowymi przymiotami menedżera.
Miejsce dla charyzmy
W sytuacjach niejasnych lub kryzysowych ludzie mają tendencję do dokonywania tzw. społecznej walidacji, czyli sprawdzania, jak inni zapatrują się na dane okoliczności oraz czy ich punkt widzenia potwierdza ich własne spostrzeżenia. Jeśli inni potwierdzają nasze spostrzeżenia, zyskujemy pewność siebie. Jednakże, gdy wyrażają odmienne zdanie, wzbudzają w nas wątpliwości. Aby efektywnie działać w sytuacjach nowych, niejasnych, kryzysowych, zespół potrzebuje wsparcia przywódcy, który jednoznacznie wskazuje nowe cele i sposoby ich osiągnięcia. W chwilach niepewności ludzie są otwarci na wpływ ze strony innych osób, które mogą – przynajmniej potencjalnie – dostarczyć im mądrego punktu widzenia, inspirującej i przekonującej wizji oraz impulsu do działania. Jak łatwo zauważyć, charyzma w tym kontekście jest nie tyle cechą indywidualną, ile odpowiedzią na potrzebę chwili – sytuację, która wymaga społecznej walidacji. To właśnie z tego powodu, jak wynika z badań i codziennych obserwacji, charyzmatycznym się raczej bywa niż jest (vide przykład polityków, którzy niegdyś byli uważani za charyzmatycznych, zaś następnie stracili w dużej mierze estymę wyborców). Zespół jest skłonny postrzegać swojego lidera jako osobę charyzmatyczną tylko w pewnych sytuacjach, oczywiście pod warunkiem, że jednocześnie angażuje się on w specyficzne zachowania. Tym samym charyzma jest niczym innym, jak wypadkową wymagań sytuacji i określonych zachowań lidera. Przywódca ma szansę stać się charyzmatyczny, jeśli zachowuje się w określony sposób adekwatnie do specyficznej sytuacji. Co więcej, charyzma jest liderowi przypisywana przez otoczenie (na przykład podwładnych) i jest względnie niezależna od jego cech indywidualnych. Oznacza to, że gdy zespół potrzebuje charyzmatycznego przywódcy, może być skłonny ujrzeć „charyzmatyczne” przymioty u swojego lidera oraz pozwolić mu wywierać na siebie silny, „charyzmatyczny”, wpływ.
Przepis na charyzmę
Przepis na charyzmę wydaje się więc całkiem prosty – w sytuacji, która wymaga społecznej walidacji, należy zachowywać się w adekwatny sposób. Zachowania lidera muszą stanowić podstawę dla jego podwładnych do przypisania mu „charyzmatycznych” przymiotów. Jest to niezbędne, gdyż charyzma nie jest indywidualną właściwością (jak na przykład wzrost), lecz cechą przypisywaną przez otoczenie społeczne, które musi mieć powód i argumenty do posłużenia się etykietką „osoba charyzmatyczna” w stosunku do danej osoby. W konsekwencji charyzma lidera wiąże się z wywieraniem określonego wrażenia na podwładnych, które jest przez nich akceptowane, potwierdzane i odzwierciedlane. Stąd z behawioralnego punktu widzenia charyzma wiąże się z umiejętnością prezentowania siebie, w szczególności chodzi o tzw. ingracjację, czyli pozyskiwanie przychylności otoczenia społecznego. Przychylność otoczenia stanowi bazę dla możliwości wywierania silnego wpływu na nie, gdyż ułatwia zdobywanie zaufania innych osób oraz zwiększa ich wyczulenie na nasze sugestie. Paradoksalną konsekwencją takiego podejścia do charyzmy jest fakt, że w żadnym razie nie wiąże się ona z próbą „błyszczenia na tle zespołu”. Jest dokładnie odwrotnie. Lider, który przejawia zadatki na charyzmatyczną osobę, zachowuje się zgodnie z zasadą, że w kontaktach z innymi (podwładnymi) należy być raczej zainteresowanym niż interesującym. Charyzmatyczny lider działa więc w tle zespołu, odgrywając rolę katalizatora sprawnego współdziałania oraz innowacyjnego myślenia – swym nieostentacyjnym zachowaniem umożliwia każdemu ze swych podwładnych pełne wykorzystanie ich własnych atutów. Jest coachem, który pozwala innym zrealizować w pełni własny potencjał, osiągnąć sukces i być zadowolonym ze swoich osiągnięć. Pozytywna reputacja lidera oraz przychylność i wdzięczność, jaką mu okazują podwładni, stanowi podstawę do przypisania mu etykietki osoby charyzmatycznej.
Ponieważ efektywne przywództwo wiąże się z koniecznością elastycznego wywierania wpływu, lider nie może przywiązywać się do jednego, wybranego sposobu traktowania zespołu. Musi uwzględnić dynamikę rozwoju zespołu. Na początku, kiedy zespół dopiero się formuje, istnieje potrzeba przywództwa dyrektywnego – wtedy jest miejsce na zdecydowane i konkretne wskazanie celów, środków i zasad współpracy. Po tym, jak zespół się zintegruje i nabierze doświadczenia we współdziałaniu, dyrektywność lidera staje się zbędna, zaś kluczową potrzebą staje się facylitacja współpracy w zespole, czy- li ułatwianie współdziałania i optymalnego spożytkowania atutów każdego z członków zespołu. Ujmując to metaforycznie, charyzma niejedną ma twarz.
Wśród szczegółowych zachowań „charyzmatycznego” lidera warto zwrócić uwagę na następujące strategie:
● Intelektualna stymulacja: Lider stara się przekraczać status quo – wybiega myślami w przyszłość i angażuje podwładnych w myślenie o przyszłości. Przedstawia nowe cele, nowatorskie sposoby działania i jednocześnie zachęca podwładnych do zgłaszania własnych pomysłów. Promuje innowacyjne myślenie. Stara się przedstawić szerszy kontekst i uzasadnienie bieżącej aktywności, tak aby umożliwić zespołowi jej docenienie i odnalezienie w niej większego sensu. Jednocześnie dba o to, aby zespół nie pogrążył się w stagnacji i nie ograniczył swojej aktywności tylko do sumiennego wykonywania bieżących zadań – chce, aby działał z jasną wizją wielkiego celu.
● Indywidualne podejście do każdej osoby: Lider zadaje sobie trud, aby poznać atuty i potrzeby każdej osoby z zespołu oraz uwzględnia te informacje podczas delegowania zadań. Dokłada wszelkich starań, aby każda osoba z zespołu realizowała zadania, do których ma niezbędne kompetencje i które są dla niej osobiście angażujące. Ponadto lider, oprócz zainteresowania aktywnością zadaniową i dbałością o wysoką produktywność, poświęca uwagę dbałości o jakość relacji lider–podwładny oraz lider–zespół. Zwraca szczególną uwagę na to, aby każdy w zespole znalazł dla siebie satysfakcjonującą rolę oraz aby zespół był zintegrowany i gotowy działać w myśl zasady jeden za wszystkich, wszyscy za jednego. Innymi słowy, stara się budować wyjątkową tożsamość zespołu, tak aby przynależność do niego była powodem do dumy.
● Motywowanie poprzez inspirowanie: Lider motywuje podwładnych do efektywnej pracy poprzez prezentowanie w sugestywny sposób zachęcającej, optymistycznej wizji, która uwzględnia poznane przez niego nadzieje i potrzeby podwładnych. Potrafi więc połączyć cele organizacji z dążeniami pracowników. Przedstawia cele organizacji z perspektywy możliwości, jakie stwarza ich realizacja dla każdego z pracowników. Lider więc zachęca, inspiruje, nęci, lecz nie straszy, nie tłamsi, nie dyryguje. Ważną kwestią jest też wyrażanie uznania dla podwładnych oraz swojej wiary w ich możliwości podjęcia nowych wyzwań z sukcesem.
UWAGA
Doskonalenie charyzmy to przede wszystkim dbałość o relację lider–podwładni. W tym kontekście rozwijanie charyzmy wiąże się raczej z procesem doskonalenia jakości przywództwa niż pracą nad doskonaleniem indywidualnych cech i umiejętności przywódcy.
POLECANA LITERATURA (RÓŻNE PODEJŚCIA DO CHARYZMY)
J.R. Meindl, „On leadership: An alternative to conventional wisdom”, w: B.M. Staw, L.L. Cummings (eds.), „Research in organizational behavior” (vol. 12, pp. 159–203), JAI Press, Greenwich 1990.
B. Shamir, R.J. Haouse, M.B. Arthur, „The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory”, „Organizational Science”, 4, 1–17, 1993.
N. Sivanathan, K.A. Arnold, N. Turner, J. Barling, „Jak być dobrym liderem: przywództwo transformacyjne a dobrostan”, w: P.A. Linley, S. Joseph (red.), „Psychologia pozytywna w praktyce”, PWN, Warszawa 2007, s. 153–169.