Kultura organizacyjna może stać się skutecznym narzędziem zapewniającym odpowiednie zachowania i postawy pracowników, którzy wspierają kluczowe kompetencje firmy i decydują o powodzeniu lub porażce wdrażanej strategii firmy. Na przykład, jeśli jednym z priorytetów organizacji jest wytwarzanie produktów wysokiej jakości, a realizacja celów strategicznych wymaga zapewnienia najwyższego poziomu jakości pracy, to poprzez odpowiednie systemy motywacyjne można zachęcać do minimalizacji odsetka wybrakowanych produktów lub tworzyć służby kontroli jakości. Niemniej jednak decydujące znaczenie ma fakt, czy będziemy w stanie zmienić kulturę firmy, tak aby wysoka jakość pracy stała się normą kultury naszej organizacji. Jeśli się to nie uda, to koszty kontroli jakości, nadzoru pracowników i dodatkowych premii mogą sprawić, iż poziom jakości będzie niestabilny, a jego osiągnięcie zbyt kosztowne, aby można było uznać realizację strategii za sukces. Planując zatem wdrażanie strategii zorientowanej na wysoką jakość, już na samym początku należy się zastanowić, w jaki sposób wprowadzić jakość do grupy kluczowych wartości w kulturze organizacyjnej firmy, aby orientacja na jakość stała się normą zachowań stale przestrzeganą przez pracowników.
Jeśli w firmie wprowadzane są zmiany organizacyjne, należy zadbać o utrwalenie nowego modelu zachowań pracowników, respektowanie konsekwencji nowej struktury organizacyjnej czy nowego przebiegu procesów biznesowych. Kształtowanie kultury organizacyjnej będzie na przykład kluczowym elementem sukcesu przy łączeniu firm, gdy dwie wcześniej niezależne organizacje o odmiennych kulturach i systemach wartości mają zostać zintegrowane w jedną spójną całość. Natomiast ludzie wcześniej należący do dwóch różnych kultur muszą zacząć zachowywać się w podobny sposób i przestrzegać tych samych wartości.
Wielowymiarowość kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna wyraża się poprzez zestaw zbiorowych zachowań, wartości, oczekiwań i nastawień pracowników. Ma ona pewne cechy, które można łatwo zaobserwować i świadomie rozpoznawać, oraz cechy niejako ukryte. Do elementów kultury, które można zaobserwować, czy dowiedzieć się o nich z rozmów z pracownikami, należą np. deklarowane wartości, symbole, rytuały, wzory zachowań oraz charakterystyki tzw. bohaterów firmy. Natomiast do grupy tych elementów kultury, które są częściowo ukryte, należą przede wszystkim podstawowe wartości i przekonania charakterystyczne dla firmy.
Istotnym czynnikiem komplikującym analizę kultury i próby jej kształtowania jest siła kultury rozumiana jako stopień jej upowszechnienia (czy obejmuje wszystkich pracowników firmy, czy tylko ich część) oraz stopień, w jakim realnie oddziałuje na sposób myślenia i zachowania pracowników. W pewnych branżach silna kultura może bardzo pomagać w zapewnieniu wysokiej jakości i wydajności pracy. Optymalne decyzje i wzory zachowań pracowników są wówczas w pewnym sensie narzucane przez kulturę organizacyjną (np. opowieści firmowe definiujące hierarchię wartości lub schematy myślenia dotyczące wyboru najlepszego wariantu w podejmowaniu decyzji), ponieważ okazały się one skuteczne w przeszłości. Jednak w przypadku gdy firma chce być innowacyjna i eksperymentuje z nowymi technologiami i metodami zarządzania, silna kultura narzucająca ściśle określone i preferowane wzory zachowań może nadmiernie ograniczać innowacyjność i elastyczność pracowników, a tym samym umiejętność adaptowania się organizacji do zmian w otoczeniu. W efekcie silna kultura w takich warunkach może spowalniać proces rozwoju firmy, mimo że wcześniej przez wiele lat bardzo pomagała w optymalnym wykorzystaniu możliwości, które oferował wcześniej model biznesowy.
Rola zarządu
Jeśli firma przygotowuje się do wdrożenia zmiany w sposobie jej funkcjonowania lub strategii, czy też chce wręcz wprowadzić nową strategię, ważne jest, by zarząd rozumiał, jak ważna dla osiągnięcia sukcesu jest kultura firmy. Jeśli np. zarząd planuje przejęcie innego przedsiębiorstwa i w procesie integracji dwóch firm nie bierze pod uwagę różnic w ich kulturach, to jest to „dobra” recepta na kryzys i duże problemy z utrzymaniem pozycji rynkowej.
Większość zarządów ma jednak zazwyczaj ograniczoną wiedzę na temat kultury firmy. Jest to często związane z brakiem znajomości odpowiednio usystematyzowanych pojęć pozwalających na opisywanie charakterystyki kultur organizacyjnych - wymiarów kultury, tj. np. stosunek do podejmowania ryzyka, wprowadzania innowacji czy rywalizacji między pracownikami, jak również kierownictwo firmy nie zawsze posiada informacje o typowych problemach związanych ze zmianą kultury organizacyjnej. W wielu przypadkach brakuje pomocy specjalistów pomagających w takim poprowadzeniu wewnątrzfirmowej dyskusji o kulturze, aby prowadziła do konkretnych konstruktywnych wniosków. Jeśli nie udaje się dobrze opisać ani uzgodnić pożądanych zmian w kulturze organizacyjnej, tym mniejsze będą szanse na to, by je później z sukcesem wprowadzić w życie.
Transformacja kulturowa
W celu stworzenia kultury, która jest spójna ze zmieniającymi się celami strategicznymi, organizacja musi najpierw zrozumieć, gdzie się znajduje (kultura obecna) oraz określić, w jakim kierunku chce zmierzać (kultura docelowa), a następnie stworzyć plan umożliwiający wdrożenie zmiany. Okazuje się, że jakakolwiek luka między obecną kulturą organizacyjną oraz strategicznymi celami stwarza możliwość zmiany. Jeśli istnieje luka, wymaga ona zmian w politykach, praktykach, systemach i strukturach, aby stworzyć nową, pożądaną kulturę. Proces transformacji kulturowej pozwala zidentyfikować i zlikwidować te luki.
Proces skutecznej transformacji kulturowej powinien zakładać następujące kroki:
- zorganizowanie współpracy z zarządem i liderami firmy w kwestiach kultury, aby zrozumieć wspólne wartości oraz główne przekonania (które rozwinęły się z biegiem czasu i które stanowią o tożsamości kulturowej organizacji, natomiast niekoniecznie muszą być spójne z nowymi kierunkami strategicznymi) oraz zidentyfikować nowe wartości, przekonania i zachowania, które pozwolą wdrożyć strategię biznesową;
- zdefiniowanie i określenie kultury, która pozwoli dostosować zachowania pracowników do celów biznesowych;
- stworzenie planu zmiany, który pozwoli rozbudzić entuzjazm i zaangażowanie wokół nowej kultury organizacyjnej,
- przypisanie indywidualnej odpowiedzialności za wyniki biznesowe i zmianę kultury organizacyjnej poprzez odpowiednią strukturę zarządzania;
- opracowanie i wdrożenie procesów wewnętrznych i symboli wspierających nową kulturę;
- przypisanie odpowiedzialności zespołowych zapewniających, że wszyscy menedżerowie pracują dla wspólnego celu;
- zapewnienie szkoleń dla menedżerów, aby umożliwić im przewodzenie zmianie kulturowej.
Modelowanie kultury organizacyjnej
Istnieją różne metody, które mogą stać się podstawą do analizowania i określania kultury organizacyjnej, które zostały stworzone przez specjalistów pracujących naukowo w ośrodkach akademickich lub przez konsultantów. Problematyce kultur organizacyjnych poświęcone były prace m.in. takich osób, jak: Geert Hofstede, Charles Handy, Deal i Kennedy czy Cameron i Quinn.
W procesie badania obecnej i docelowej kultury organizacyjnej warto zwrócić uwagę na następujące obszary:
- Poziom zgodności w odniesieniu do pożądanych cech przyszłej kultury organizacyjnej - analiza luk pomiędzy istniejącą oraz pożądaną kulturą organizacyjną pozwala na określenie stopnia zgodności wśród zarządu na temat przyszłych kierunków rozwoju firmy.
- Priorytetowe obszary zmian - określenie działań oraz zachowań, na które musi zostać położony nacisk, aby organizacja mogła osiągnąć zamierzone wyniki biznesowe.
- Plan działania - po zdefiniowaniu docelowej kultury wyniki analizy będą miały jasne przełożenie na alokację zasobów finansowych oraz osobowych, sekwencję interwencji, program inwestycji.
Wyniki uzyskane w procesie modelowania kultury organizacyjnej odnoszone są do bazy kultur organizacyjnych, które pozwalają na określenie, na ile kultura danej firmy zbliżona jest do każdego z czterech modeli kulturowych Hay Group, tj. kultury funkcjonalnej, procesowej, zorientowanej na czas oraz sieciowej (zobacz schemat). Informacja uzyskana w procesie modelowania docelowej kultury organizacyjnej pozwala określić kluczowe, pożądane zachowania dla nowej kultury organizacyjnej oraz zaplanować konkretne działania, które pomogą wdrożyć zmianę. W ten sposób uzyskane wyniki stanowią ważne wskazówki dotyczące budowy systemu wynagrodzeń czy modelu kompetencji behawioralnych organizacji będących podstawą procesów HR.
Kultura najbardziej podziwianych
Badania porównawcze kultur organizacyjnych przeprowadzone w 2007 r. przez Hay Group wśród najbardziej podziwianych firm świata (The Most Admired Companies) magazynu „Fortune” wskazuje, iż firmy te wyróżnia wysoka zgodność wśród członków ich zarządów odnośnie do obecnej oraz docelowej kultury organizacyjnej. Dodatkowo wyniki przeprowadzonych badań wskazują, iż w firmach tych obecna oraz pożądana kultura organizacyjna są bardziej zbliżone. Najbardziej podziwiane firmy dążą do wzmacniania pracy zespołowej, sprawiedliwego traktowania pracowników, nagradzania najlepszych osób, są skoncentrowane na innowacyjności i kierują się w swojej działalności potrzebami klientów. Więcej informacji na temat badania znajdą Państwo na stronie http: //www.haygroup.com/pl/ zakładka „Najlepsze firmy”.
Wewnętrzny dialog
Transformacja kultury organizacyjnej oznacza zmianę sposobu myślenia, motywacji i zachowań. Bodźce motywacyjne muszą być tak zaprojektowane, aby wspierać zmianę. Potrzebny jest jasny kierunek, w którym zmierza organizacja, ale również konsultacje z pracownikami i ich zaangażowanie w proces. Głębokie oraz trwałe zmiany wymagają bowiem współpracy pomiędzy ludźmi na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa, aby mogli oni podejmować trafne decyzje wspierające zmianę. Doświadczenia firm pokazują, że wiele z nich próbuje uruchomić proces transformacji kulturowej, ale niewiele z nich osiąga rzeczywiste sukcesy. Bardzo często brakuje im umiejętności prowadzenia wewnętrznego dialogu o kulturze organizacyjnej i uzgodnienia sposobu rozumienia podstawowych pojęć, tak aby dokładnie zdefiniować obecną sytuację i określić stan, do którego chce dążyć. W rezultacie zarządy wielu firm mają poczucie, że stosunkowo łatwo można uzgodnić sprawy dotyczące na przykład inwestycji w nową linię produkcyjną, a dyskusję o kulturze organizacyjnej najlepiej odłożyć na następne spotkanie zarządu.
Modele kultur organizacyjnych
Funkcjonalny: tradycyjna organizacja
Najczęściej spotykanym modelem kultury organizacyjnej jest kultura funkcjonalna. Firmy bądź działy o tej kulturze koncentrują się na głównym celu istnienia organizacji. Dążą one do uzyskania zwrotu z inwestycji w zasoby (np. wyposażenie, informacje, zasoby ludzkie i finansowe) oraz ograniczenie ryzyka poprzez zapewnienie wiarygodności i konsekwencji działania. Praca w organizacjach o kulturze funkcjonalnej jest zorganizowana ze względu na specjalizację. W organizacjach tego typu istnieją hierarchiczne systemy zarządzania, w których podejmowanie decyzji jest oddzielone od ich realizacji. Przykładem organizacji o tym modelu są niektóre firmy ubezpieczeniowe. Ten sposób funkcjonowania pozwala im na lepsze kontrolowanie ryzyka.
Procesowy: organizacja cross-funkcjonalna
W modelu procesowym głównym celem działań jest satysfakcja klienta i ciągła poprawa jakości. Firmy, które funkcjonują zgodnie z tym modelem, koncentrują swoją uwagę na procesach, których celem jest spełnienie zobowiązań wobec klientów, zaś osiągnięcie tego celu warunkuje efektywna praca zespołowa. Planowanie, wykonanie i kontrola są zintegrowane blisko klienta. Komunikacja, zarówno formalna, jak i nieformalna, jest stała. Głównym wyznacznikiem realizacji jest satysfakcja klienta i wizerunek firmy. Programy HRM w takich organizacjach są skupione na budowaniu i wzmacnianiu kompetencji cenionych przez klientów i rozwijaniu wartości pracowników jako członków zespołu.
Zorientowany na czas: szybka organizacja
Organizacje, które funkcjonują zgodnie z tym modelem, zmniejszają poziomy hierarchii organizacyjnej, zaś wzmacniają pracę zespołową w ramach struktur funkcjonalnych, w celu maksymalizacji zwrotu z majątku trwałego, elastyczności działania i sprawności technicznej. Firmy te zachęcają pracowników do wszechstronnego rozwoju umiejętności i zdolności oraz kompetencji związanych ze skutecznością w zakresie wywierania wpływu. Identyfikacja, rozwój i motywowanie liderów o odpowiednich kompetencjach jest głównym priorytetem działów HR.
Sieciowy: organizacja sytuacyjna
Model sieciowy koncentruje się na elastyczności i reagowaniu na zmieniające się potrzeby klientów. Praca w takich organizacjach odbywa się poprzez tworzenie tymczasowych aliansów, które pozwalają na zaangażowanie osób o odpowiednich kompetencjach, aby z sukcesem zrealizować przedsięwzięcia, do których zespół czy grupa zostały powołane. Organizacje te są często nieformalne. Rola tradycyjnej hierarchii zarządzania jest zastąpiona przez koordynatorów lub facilitatorów. Modele sieciowe najczęściej występują, gdy organizacja chce opracować lub wdrożyć nowy produkt. Powstają one również, gdy firmy wchodzą w alianse lub przedsięwzięcia joint ventures, aby rozwinąć portfolio produktów czy usług. Programy HRM w takich organizacjach zazwyczaj są zaprojektowane na potrzeby konkretnych przedsięwzięć lub interwencji i mają na celu wsparcie krótkoterminowych kompetencji zespołu lub jego poszczególnych członków.
Schemat „Modele kultur organizacyjnych wg Hay Group” znajduje się na www.personel.infor.pl w zakładce „Narzędzia i uzupełnienia”.
Bibliografia
- G. Hofstede (1980) Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, CA, Sage Publications
- T.E. Deal and A.A. Kennedy (1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books.
- C.B. Handy (1985) Understanding Organizations, 3rd Edn, Harmondsworth, Penguin Books
- E.H. Schein (1985-2005) Organizational Culture and Leadership, 3rd Ed. Jossey-Bass