Otwieramy rekrutację, ale nie mamy sprecyzowanego opisu stanowiska
Joanna Korpowska: Zdarzają się sytuacje, kiedy manager ma plan - chce zatrudnić nową osobę do zespołu! Otrzymuje zgodę na otworzenie nowego wakatu i rozpoczyna współpracę z rekruterem. Natomiast, kiedy dochodzi do tematu doprecyzowania opisu stanowiska, zadań i projektów, które dana osoba miałaby realizować, nie ma sprecyzowanego planu i wierzy, że “te rzeczy wyjdą w praniu”. Zagrożeń wynikających z tej sytuacji jest wiele, np. bardzo długi proces rekrutacji, bo kandydaci nie są dopasowani do niedookreślonej wizji managera.
Zdarza się niestety też tak, że pracownik rozpoczyna z nami swoją przygodę zawodową, ale docelowo okazuje się, że zadania zupełnie nie odpowiadają kompetencjom i oczekiwaniom, a w rezultacie szybko odchodzi od nas, szukając rozwoju poza organizacją. Warto zaplanować, przed otwarciem nowego wakatu główne zadania i projekty, żeby dopasować oczekiwania firmy i kandydata.
Realizowanie procesu w okresie urlopowym
Joanna: Potrzebujemy pracownika “na wczoraj”, otwieramy rekrutację tu i teraz, nie ma czasu na zastanawianie się! Proces rekrutacyjny to jednak często zaangażowanie wielu osób: managera, zespołu, rekrutera i oczywiście kandydatów. Pamiętajmy o tym planując nasz urlop.
Faktycznie są sytuacje, kiedy zespół nie może czekać i potrzebuje wsparcia w postaci kolejnego specjalisty. Natomiast brak informacji o tygodniowym lub dłuższym urlopie managera, na etapie planowania procesu rekrutacji, może spowodować, że kandydat, który jest zainteresowany naszą ofertą, zdemotywuje się oczekiwaniem na rozmowę, a w efekcie nie weźmie w niej udziału. Firma natomiast będzie musiała rozpocząć poszukiwania ponownie, podwajając czas i budżet na realizację procesu rekrutacji.
Wybór kandydata scedowany wyłącznie na rekrutera
Joanna: Specjaliści do spraw rekrutacji niejednokrotnie usłyszeli: “Jesteś ekspertem rekruterze, ufam Ci, zdecyduj, znasz się na ludziach”. Rekruterzy faktycznie są ekspertami w kontekście pozyskiwania talentów i poszukiwania odpowiednich osób do organizacji, którą reprezentują. Jednak to manager zna swój zespół najlepiej, wie, jakie osobowości ma w zespole, a kogo mu brakuje i jakich kompetencji oczekuje. Rekruter może być organem doradczym, pomóc w identyfikacji konkretnych kompetencji u kandydata, ale to manager ponosi odpowiedzialność za wybór osoby do swojego zespołu.
“Nie ma spiny, są drugie terminy”
Joanna: Kultura feedbacku, regularna i terminowa informacja zwrotna, jest bardzo istotna w relacji z kandydatem. Pamiętajmy, że kandydat czeka na naszą odpowiedź, zapisuje w kalendarzu, kiedy umówiliśmy się z nim na rozmowę/maila. Niedopilnowanie terminów przez managera w kontakcie z osobą, która czeka i jest zaangażowana w proces rekrutacji, realnie wpływa na zmniejszenie motywacji, a czasami rezygnację kandydata z procesu. Co więcej, budujemy w ten sposób złe doświadczenia kandydata, który prawdopodobnie więcej do nas nie zaaplikuje.
Wyniosły stosunek do kandydata w trakcie spotkań
Aleksandra Kowalczykowska: Spotkanie z kandydatem jest jak randka, podczas której powinno nam zależeć na jak najlepszym zaprezentowaniu siebie i zespołu, do którego ma dołączyć nasza rozmówczyni lub rozmówca. Niemile widziane są zatem wszelkie zachowania mogące spowodować duży dyskomfort drugiej strony, zwłaszcza, że wrażenie kształtuje się w ciągu pierwszych 30 sekund kontaktu. Możemy być pewni, że jeśli potraktujemy kandydata z wyższością, będziemy popisywać się wiedzą, prezentować postawę „wiem lepiej” albo pouczać, w jego oczach staniemy się mało atrakcyjnym przełożonym. Nie powinniśmy spóźniać się na spotkanie, odbierać telefonów w jego trakcie, czy też zajmować innymi niecierpiącymi zwłoki tematami. Ta „randka” to czas dla was. Szacunek i partnerska postawa są kluczem do dobrego początku budowania relacji.
Wykaż się kandydacie, a później opowiemy Ci o firmie i stanowisku
Joanna: Managerowie często pamiętają model prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej, który funkcjonował pięć lat temu, kiedy mieliśmy do czynienia z rynkiem pracodawcy. W tym modelu kandydat musiał zaprezentować się z jak najlepszej strony, żeby otrzymać “nagrodę” w postaci informacji o firmie i dziale, do którego aplikuje. Szanowni managerowie, w tym momencie, specjalista, który spotyka się z nami, ma do rozważenia jeszcze 4 inne oferty, więc to rolą firmy jest pokazanie się z jak najlepiej strony, budowanie positive candidate experience i zaangażowania kandydata. Zacznijmy od siebie, pokażmy, dlaczego warto z nami pracować, zaopiekujmy się kandydatem, żeby później móc go lepiej poznać.
Nieetyczne i niezgodne z przepisami prawa pytania i sugestie
Aleksandra: Menedżer powinien mieć pełną świadomość, że są pytania, których absolutnie nie może zadać w trakcie rozmowy z kandydatem. Jest to regulowane przez przepisy prawa, a precyzyjniej mówiąc przez Kodeks Pracy. Menedżer nie może pytać o stan cywilny, plany macierzyńskie, poglądy polityczne i religijne, orientację seksualną, przynależność związkową, stan zdrowia czy przebyte choroby. Nie powinien zadawać pytań, które mogą naruszać godność kandydata i w żaden sposób nie wiążą się z jego kwalifikacjami. Poza przepisami prawa, warto też kierować się ogólnie przyjętymi normami obyczajowymi i dobrym smakiem. Bo przecież zależy nam na zrobieniu dobrego wrażenia i przekonaniu kandydata, że w miejscu, które reprezentujemy, szacunek do człowieka i jego kwalifikacji to podstawa.
Zatajanie ważnych informacji o pracy na danym stanowisku
Aleksandra: Jak wspominałam, spotkanie z kandydatem możemy potraktować jak pierwszą randkę. I niestety część menedżerów traktuje to zbyt dosłownie. Zdarza się więc, że ulegają pokusie, by pracę na danym stanowisku zaprezentować nieco inaczej, niż wygląda w rzeczywistości. Podkoloryzowana wersja opisu stanowiska, zatajenie kilku ważnych, choć mało atrakcyjnych informacji to kolejny grzech hiring managera. Pamiętajmy! Kłamstwo ma krótkie nóżki. Podobnie jak zatajenie ważnych informacji. Bądźmy szczerzy wobec naszej rozmówczyni lub rozmówcy. I choć coraz częściej mówi się, że praca powinna być dla zatrudnionych atrakcyjna, ciekawa, a czasem wręcz połączona z dobrą zabawą, to jeśli wiąże się z wykonywaniem mniej komfortowych zadań, warto o tym powiedzieć wprost.
Nie wymagam, ale skoro już się widzimy, to zapytam
Joanna: Rozmowa rekrutacyjna często jest dla kandydatów bardzo stresującym momentem. Przygotowują się do pytań, wiedząc jakie wymagania zostały postawione przed nim w ogłoszeniu z ofertą pracy. Rozumiem, że czasami kusi nas, by zapytać o kompetencje, którymi jesteśmy zainteresowani, mimo że nie wspomnieliśmy o tym wcześniej w naszych wymaganiach. Jednak, jeśli kandydat nie jest przygotowany na pytania np. z Excela, a chcielibyśmy o to dopytać, proponuję najpierw zadać pytania na poziomie deklaratywnym: czy zna Pan/Pani program? Czy i gdzie używa go Pan/Pani oraz w jakim stopniu zaawansowania? Nie weryfikujmy od razu poziomu wiedzy, gdyż może wprowadzić to niepotrzebny stres i zdemobilizować kandydata.
Zbyt duża liczba etapów lub ich dodawanie w trakcie procesu
Joanna: Badania dowodzą, że chcąc utrzymać motywację kandydata w procesie, nie powinniśmy planować więcej, niż dwóch etapów rekrutacji. Najlepiej też realizować je w bliskim od siebie odstępstwie czasowym. Czasami bywa i tak, że po 2 rozmowach nadal nie mamy pewności co do decyzji, więc stwierdzamy, że wprowadzamy nowych decydentów do procesu i automatycznie wydłużamy go. Tym samym realnie wprowadzamy w błąd kandydata, który był przekonany, że na etapie drugim nastąpi decyzja. Dodatkowy etap, który dla managera miał być pomocą w decyzji, może się okazać wykluczeniem kandydata, który z poczuciem “oszukania” nie będzie chciał dłużej współpracować z organizacją.
I kilka słów na podsumowanie
Proces rekrutacyjny to dla wielu kandydatów przygoda otwierająca oczy na potencjalnego pracodawcę. A o tym, że kandydaci są w obecnych czasach dość wymagający, nie trzeba przypominać. Pamiętajmy więc, że każdy błąd popełniony przez stronę zatrudniającą, może być kosztowny. Na tak konkurencyjnym rynku pracy utrata kandydata powoduje kolejne tygodnie, a nawet miesiące bez odpowiedniej osoby na danym stanowisku. Zachęcamy do wnikliwego i obiektywnego przyjrzenia się sobie i swojej roli w procesie.
Autorki:
Aleksandra Kowalczykowska, specjalistka ds. employer brandingu, marketingu i public relations
Joanna Korpowska, specjalistka ds. HR i rekrutacji