Cechy najlepszego
Według Palle Ellemanna Knudsena najważniejsze cechy najlepszego miejsca pracy są wyraźnie widoczne wtedy, kiedy pracownicy na każdym szczeblu firmy sami potwierdzają, że na co dzień przestrzegane są następujące wartości:
• zaufanie do kadry menedżerskiej,
• szacunek,
• sprawiedliwość,
• poczucie dumy,
• współpraca - koleżeńskie relacje z innymi.
- Najlepsze praktyki, jakie można na rynku zobaczyć, powinny stanowić inspirację, ale nie powinny być kopiowane. Ważne jest, aby menedżerowie i pracownicy sami wypracowali własne praktyki, własne metody postępowania. Natomiast uważam, że bardzo ważne jest zrozumienie tego, na czym polegają znakomite wzorce, a więc - jak działają firmy, które cieszą się opinią najlepszego miejsca pracy - przekonuje Knudsen.
Kiedy mówi się o elementach składających się na pojęcie „najlepsze miejsce pracy”, pojawia się pytanie: czym tak naprawdę różni się ono od innych. Zdaniem duńskiego eksperta kluczowe różnice polegają na tym, że firmy mające opinię najlepszych miejsc pracy charakteryzuje:
• silne zaangażowanie w budowę marki ze strony prezesa firmy i kadry menedżerskiej,
• przekonanie kierownictwa, że pracownicy są niezbędni do tego, aby firma osiągała sukces,
• jasna, zrozumiała dla każdego i na stałe prowadzona komunikacja między kadrą zarządzającą a pracownikami,
• indywidualne motywowanie pracowników, które daje im poczucie, że współtworzą unikatową kulturę organizacyjną,
• systemowe rozwiązanie - na każdym poziomie struktury cele do realizacji są jasno ustalone.
Zaangażowanie w budowanie marki
Za tworzenie wizerunku najlepszego miejsca pracy odpowiada przede wszystkim zarząd firmy i kadra menedżerska. Zdaniem Knudsena zaangażowanie w budowanie dobrej marki warto pokazywać najpierw na swoim przykładzie, a dopiero potem oczekiwać go od podwładnych. Dlatego ekspert podpowiada, aby dyrektor generalny firmy osobiście inicjował każde działanie mające za zadanie wzmocnić poczucie zaangażowania pracowników. Dobrym przykładem mogą być badania opinii i satysfakcji wśród pracowników, które powinny być rozpoczynane, a ich wyniki omawiane, bezpośrednio przez dyrektora generalnego firmy.
Ponadto przejawem osobistego zaangażowania na najwyższym szczeblu menedżerskim jest uczestniczenie przez dyrektora generalnego w procesie adaptacji i szkoleniu nowych pracowników. - Są przykłady firm, gdzie taka praktyka jest stosowana - podkreśla Knudsen.
Zmiana sposobu myślenia
Czynnikiem odróżniającym najlepsze miejsca pracy od innych jest przekonanie zarządu i kadry menedżerskiej, że ludzie są niezbędni do tego, aby firma osiągnęła sukces na rynku. Przykładowo w organizacjach cieszących się opinią najlepszego miejsca pracy w specjalny sposób określa się pracowników, wzmacniając ich poczucie wspólnoty i identyfikacji (googlerzy w Google); formułuje się motta dla firmy podkreślające znaczenie załogi („Ludzie, usługi, zyski” - jak w Federal Express); promuje się indywidualną chęć wprowadzania zmian; stymuluje się szkolenie i rozwój pracowników (w Google pracownicy mogą 20 procent czasu tygodniowo poświęcić na opracowywanie swojego projektu, dzięki czemu firma uzyskuje wzrost przewagi konkurencyjnej).
Dodatkowo najlepsze firmy starają się zadbać o zachowanie równowagi między pracą zawodową a życiem prywatnym, np. poprzez wprowadzanie programów elastyczności pracy. - Różnica polega na tym, że firmy te wypracowały właściwą kulturę wewnętrzną, w której elastyczność i równowaga między pracą a życiem osobistym pracownika są cechami mentalności ludzi zatrudnionych w firmie. Trzeba więc pracować nad zmianą sposobu myślenia. Warto przeprowadzać w tym zakresie szkolenia i warsztaty związane z równowagą praca-życie. Warto szkolić liderów organizacji pod tym właśnie względem - mówi Knudsen.
Lider na blogu
Najlepsze firmy prowadzą przejrzystą, otwartą i aktywną komunikację z pracownikami. Co więcej, jest ona spójna - informacje upowszechniane w firmie mają jednolitą treść i znaczenie. Inspirują ją i prowadzą liderzy organizacji, m.in. uczestnicząc w blogach i forach intranetowych, jak i w tradycyjnych spotkaniach bezpośrednich z pracownikami. - Jednak zawsze warto pamiętać - dodaje Knudsen - że kiedy zachęcamy pracowników do zaangażowania się w poszczególne działania, to potem musimy jasno i otwarcie powiedzieć o rezultatach i uzyskanych wynikach. Jest to niezbędny warunek, aby prosić o następne działanie, oczekując, że zostanie wykonane dobrze i z zaangażowaniem.
Unikatowe drobne gesty
W najlepszych firmach - jak wskazują wyniki wieloletnich badań prowadzonych przez instytut Great Place to WorkR - pracownicy czują się dumni z tego, że są częścią zespołu i firmy. W przedsiębiorstwach, które zdobyły już markę najlepszego miejsca pracy, konsekwentnie realizuje się programy budowania pozytywnego wizerunku (eployer branding), ściśle powiązane z metodami motywowania pracowników, np. w firmie Ferrari dyrektor generalny wysyła listy do tych pracowników, którzy w danym dniu obchodzą swoje urodziny. Mogą to być drobne gesty, jednak stanowią niezwykle ważny czynnik motywacyjny. Takie działania są uznawane przez pracowników za niespotykane i unikatowe na rynku.
Słowa nie rzucane na wiatr
Wizja, misja i opracowana polityka działania w firmach mających opinię miejsc pracy, w których ludzie chcą być zatrudnieni, są w pełni zgodne ze stosowaną na co dzień praktyką. Jednym zdaniem widać, że zasada „to, co mówimy i to, co robimy stanowi jedność” jest faktycznie przestrzegana. Wyraża się ona przede wszystkim w postępowaniu kierownictwa, które każdym swoim posunięciem potwierdza kluczowe wartości firmy. Tylko w przypadku, kiedy menedżerowie sami zachowują się i działają według tego obowiązującego w organizacji kodeksu wartości, mogą oczekiwać od pracowników zaufania do firmy i kierownictwa. Dopiero takie postępowanie gwarantuje ich wiarygodność.
Czy każda organizacja może być najlepszym miejscem pracy? Zdaniem Knudsena, tak, ponieważ nie zależy to ani od branży, ani wielkości firmy. - Czasami zdarza się, że firmy zaczynają budować dobrą markę miejsca pracy od tworzenia systemu wartości, ale w firmie zatrudniającej 50-60 tys. pracowników takie podejście okazuje się niewystarczające. Musi być opracowana jasna struktura, powinny być wdrożone przejrzyste dla każdego pracownika rozwiązania systemowe, które zapewnią organizacji spójność między tym, co się mówi i czego się oczekuje a tym, co się robi. Z tego względu wiele firm inwestuje w działania na rzecz motywacji pracowników, ponieważ dzięki temu mogą:
• zwiększyć swoją konkurencyjność i pozyskać wykwalifikowaną kadrę,
• zredefiniować rolę firmy na podstawie zasad społecznej odpowiedzialności biznesu (corporate social responsibility),
• bardziej kompleksowo opracować strategię budowania wizerunku na rynku,
osiągnąć biznesowe korzyści z posiadania marki najlepszego miejsca pracy.
Korzyści z marki
Uzyskanie marki najlepszego miejsca pracy przynosi firmie wymierne korzyści, potwierdzają wynikami badań przeprowadzonych przez instytut Great Place to WorkR w 2007 roku*:
• znakomita reputacja przedsiębiorstwa na rynku pracy,
• sześć razy większa liczba aplikacji na każde stanowisko niż w innych firmach, np. w Pepsico we Francji zatrudnionych jest 328 pracowników - złożonych zostało 15 tys. aplikacji; do Google w Irlandii zatrudniającej tysiąc pracowników złożono 27 tys. aplikacji;
• niższa fluktuacja pracowników - średnio na poziomie 2,6 proc.;
• bardziej intensywne szkolenie i rozwój pracowników - średnio 65 godzin szkoleniowych;
• wyższa innowacyjność i chętniej podejmowane ryzyko pracy nad nowymi produktami - w najlepszych miejscach pracy w ciągu ostatnich trzech lat wprowadzono 97 proc. nowych produktów;
• szybszy wzrost - na poziomie 20 proc.;
• wyższa produktywność - na poziomie 12,6 proc.
• staraj się dostrzegać różnice między dobrym a najlepszym miejscem pracy, aby doskonalić się i wprowadzać pozytywne zmiany;
• nie koncentruj się na tym, co złe, ale na tym, co dobre w działaniu firmy i pracowników;
• dbaj o prostotę w przekazywaniu myśli i działaniu, bo złożoność nie jest źródłem wielkości;
• bądź konsekwentny i skupiony na tym, co chcesz udoskonalić.
Great Place to WorkR - międzynarodowy instytut badawczy i doradczy w zakresie zarządzania, który powstał w 1991 roku w Stanach Zjednoczonych. Prowadzi największe na świecie badanie miejsc pracy, w którym rokrocznie bierze udział 3,5 tys. firm z 31 stowarzyszonych oddziałów w krajach Ameryki Północnej, Ameryki Południowej, Europy i Azji - wśród prawie 10 milionów pracowników. Celem instytutu jest wsparcie zrzeszonych w nim firm we wdrażaniu udoskonaleń kultury organizacyjnej na rzecz jak najlepszej realizacji celów biznesowych. Badania są prowadzone z wykorzystaniem takich narzędzi, jak Trust Index, Trust Audit i 360 Trust Appraisal. Każdego roku wyniki analizy są opublikowane m.in. w magazynie „Fortune” w formie list 100 najlepszych miejsc pracy opracowanych dla poszczególnych krajów oraz trzech regionów świata (obu Ameryk oraz Europy i Azji). W 2009 roku po raz pierwszy zostanie przygotowana i opublikowana wspólna lista globalna. Instytut Great Place to WorkR nie działa jeszcze w Polsce.
Lista najlepszych miejsc pracy - na świecie i w Europie
Każdego roku instytut Great Place to WorkR opracowuje ranking firm „Best Companies to Work” z listy 100 najlepszych przedsiębiorstw magazynu „Fortune” w Stanach Zjednoczonych.. Lista jest tworzona w 30 wersjach krajowych - w państwach Ameryki Południowej i Azji oraz - od 2003 roku - w 15 krajach Unii Europejskiej: Austrii, Belgii, Danii, Finlandii, Francji, Niemczech, Grecji, Irlandii, we Włoszech, Holandii, Norwegii, Portugalii, Hiszpanii, Szwecji i Wielkiej Brytanii.
28 maja 2008 roku „Financial Times” opublikował najnowszą listę 100 najlepszych miejsce pracy w Europie, po raz pierwszy z podziałem na małe i średnie firmy (od 50 do 500 osób) oraz duże przedsiębiorstwa, zatrudniające powyżej 500 pracowników.
Podstawowymi narzędziami wykorzystanymi do przeprowadzenia badania były Trust Index (badanie poziomu zaufania - informacje i opinie pracowników) oraz Culture Audit (badanie kultury organizacyjnej - informacje i opinie kadry menedżerskiej).
Palle Ellemann Knudsen
dyrektor zarządzający w instytucie Great Place to WorkR w Europie. Odpowiada za współpracę z ekspertami i firmami stowarzyszonymi w instytucie w naszym regionie m.in. przy tworzeniu corocznej Europejskiej Listy Najlepszych Miejsc Pracy (European List of Best Workplaces). Stworzył pierwszą listę Najlepszych Miejsc Pracy w Danii w 2001 roku. Dwa lata później przeprowadził się do Hiszpanii, aby zorganizować biuro stowarzyszone z instytutem Great Place to WorkR w Barcelonie. W 2005 roku powrócił do Danii, przejmując odpowiedzialność za działania europejskiego biura regionalnego.
Palle Ellemann Knudsen był gościem specjalnym VII edycji Kongresu Kadry, zorganizowanego w Warszawie pod hasłem „Rola HR w budowaniu wizerunku pożądanego pracodawcy” w dniach 14-16 kwietnia 2008 roku przez Obserwatorium Zarządzania i Nowoczesną Firmę.
Jak zostać najlepszym pracodawcą?
Palle Ellemann Knudsen wskazuje, że niezbędnym warunkiem jest silne zaangażowanie zarządu firmy w budowanie wizerunku najlepszego miejsca pracy. Co więcej, wysoki poziom zaangażowania powinien być widoczny na każdym szczeblu organizacji - od najwyższego po najniższy. Każda zatrudniona osoba powinna bowiem rozumieć, na czym polega spójność i zgodność pomiędzy tym, co się mówi a tym, co się robi. Żaden zatrudniony nie powinien mieć wątpliwości, w jaki sposób cele biznesowe są powiązane z celami indywidualnymi. Warto więc - jak sugeruje ekspert - zrewidować wszystkie obowiązujące dotychczas polityki w firmie i sprawdzić, czy są one dostosowane do nowych działań na rzecz budowania wizerunku dobrego miejsca pracy. Trzeba przy tym mierzyć i oceniać każde działanie, a potem upowszechniać w firmie informacje o dokonanych działaniach, zmianach i ich rezultatach. Zdaniem Knudsena zawsze warto przy tym pamiętać o kilku podstawowych zasadach:
PRZYPIS
* Na podstawie „Best Workplaces in Europe 2007”, Palle Ellemann Knudesen, Kongres Kadry, Warszawa 2008
Halina Guryn
Autorka specjalizuje się w tematyce zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzania kadrami; współpracuje z licznymi mediami prasowymi, elektronicznymi oraz wydawnictwami książkowymi; od 1999 roku jest związana z miesięcznikiem „Personel i Zarządzanie”
Kontakt:
halinaguryn@op.pl