Rozmowa z Sydneyem Finkelsteinem, profesorem Tuck School of Business, twórcą rankingu najgorszych prezesów roku
Sydney Finkelstein
profesor na Wydziale zarządzania uczelni Tuck School of Business w Dartmouth w USA. Jeden z czołowych światowych autorytetów w zakresie strategii oraz przywództwa. Twórca programów strategicznego przywództwa i rozwoju najwyższej kadry zarządzającej, realizowanych – poza USA – w Wielkiej Brytanii, Finlandii, Francji, Włoszech, w Polsce, a także w Chinach i Wietnamie. Autor licznych artykułów publikowanych np. w „Harvard Business Review”, „Strategic Management Journal”, „Organizational Dynamics”. Autor 11 książek, m.in. Why Smart Executives Fail, Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions. Od trzech lat opracowuje listę najgorszych prezesów roku.
Od kilku lat przygotowuje Pan i publikuje ranking najgorszych prezesów/dyrektorów generalnych firm. W poprzedniej edycji na liście znalazł się np. szef firmy Hewlett-Packard, a w najnowszym rankingu, np. Andrea Jung, była prezes koncernu Avon. Jakie są najważniejsze kryteria, którymi się Pan kieruje, prowadząc badanie?
Przede wszystkim nie ograniczamy się do analizy działania tylko amerykańskich szefów firm (CEO). Na mojej najnowszej liście numerem 5 był właśnie Rodrigo Rato, prezes firmy Bankia, który zrezygnował ze swojego stanowiska w lipcu 2012 roku. Jeżeli chodzi o to, kto okazał się najgorszym dyrektorem generalnym lub prezesem pod względem osiągnięć, to wziąłem pod uwagę kilka ważnych aspektów:
- Wyniki – czy firma prowadzona przez konkretnego CEO zanotowała nagły i niespodziewany spadek wydajności, na co mogłyby wskazywać takie czynniki, jak: cena rynkowa, pozycja finansowa, udział w rynku albo inne kluczowe mierniki finansowe oraz – czy można to porównać z firmami konkurencyjnymi, które działają w tym samym środowisku biznesowym?
- Decyzje – czy CEO był winny takiego stanu rzeczy, czy może wiedział, że coś działo się źle, ale nie był w stanie nic zaradzić? Jakie były główne decyzje podjęte przez firmę i jak one wpływają na obecną sytuację? Czy rozpoznano główne zmiany na rynku i czy podjęto decyzję o adaptacji?
- Brak decyzji – czego dyrektorzy nie robią, a co powinni?
- Wpływ na kluczowych udziałowców – jak ważna jest firma? Jak duży firma ma wpływ na codzienne życie?
- Ład korporacyjny – czy działania lub brak działań szefa firmy powodują wyraźne naruszenie ładu korporacyjnego i strategicznego przywództwa?
Zobacz również serwis: Komunikacja
Co można uznać za pierwsze symptomy niepowodzenia firmy?
W trakcie moich badań ustaliłem, że istnieje pięć znaków ostrzegawczych, na które należy szczególnie uważać. Po pierwsze, firmy, które odniosły sukces w tym samym czasie (ale są pod wpływem złudnego przeświadczenia, że tak może być zawsze), są narażone na potencjalne niepowodzenie. Po drugie, firmy, które notują sukces na rynku, działają jak magnes na innych, niejako zachęcają, aby wkroczyć na tę samą arenę. Z powodu braku skutecznych barier wejściowych nowe przedsięwzięcia odbiorą pewną część udziałów w rynku firmom już istniejącym. Po trzecie, sukces rodzi arogancję, dlatego firmy powinny zmuszać same siebie do nieustannej krytyki i do zadawania trudnych pytań. Po czwarte, firmy szybko tracą czujność, zwłaszcza wtedy, kiedy ich działania są opłacalne – jednak zyski finansowe nie ochronią firmy przed problemami, do których szybko zaczynają się zbliżać. W końcu sukces wytwarza swój własny impet, który w schemacie działań jest niezwykle trudny do utrzymania. Dyrektorzy generalni (CEO) nie mogą być zbyt pasywni. Muszą nieustannie dokonywać ponownych ocen i analizy swoich planów biznesowych.
W jaki sposób szefowie firm mogą rozpoznać pewne schematy postępowania, które mogą powodować błędy i niepowodzenia w działaniu?
Pomyłki są popełniane z takich powodów, jak np.: błędne podejście dyrektora, złudne mechanizmy ochronne czy załamanie się przekazu informacji. Podsumowałem to wszystko, formułując siedem nawyków osób spektakularnie nieosiągających sukcesu. Mentalność jest jedną z najważniejszych przyczyn – dyrektorzy będą regularnie wprowadzać swoje firmy na nieodpowiedni tor lub będą prowadzić restrukturyzację w nieodpowiedni sposób, ponieważ wcześniej popełnili podstawowy błąd w myśleniu o możliwościach i problemach, z jakimi musi się zmierzyć ich organizacja. W dodatku wyraźnie widać, że CEO są wręcz skazani na niepowodzenie, jeżeli ignorują problemy i unikają trudnych pytań.
Zobacz również: Komunikowanie problemów w zakładzie pracy
Jak w takim razie dokonać diagnozy i sprawdzić, czy firma jest już na granicy niepowodzenia?
Przyczyny niepowodzenia nie tkwią w wydarzeniach możliwych do uchwycenia. To raczej dyrektorzy wiedzą, co się dzieje, ale decydują się nie robić za wiele w danej sprawie. Niepowodzenia nie są spowodowane błędami w zarządzaniu – błędy w zarządzaniu są zwyczajnie symptomami, za którymi kryje się głębsze wyjaśnienie, dlaczego sprawy mają się źle. Przyczyny niepowodzenia nie leżą też w takich aspektach, jak motywacja zarządzania, zdolności przywódcze, uczciwość czy bogactwo zasobów, jakie są w firmie. Prawdziwa historia jest dużo bardziej skomplikowana i fascynująca.
Kiedy więc prezesi czy też dyrektorzy generalni są o krok od popełnienia błędu?
Szefowie firm są po prostu ludźmi. Czasami unikamy problemów i nie chcemy nikogo słuchać. Czasami pozwalamy, aby nasze osobiste uprzedzenia i nastawienie wpływały na decyzje, które podejmujemy. Czasami ignorujemy informację zwrotną, nie chcemy zmiany, lekceważymy prawdziwe trudności, tworzymy sobie własną rzeczywistość i nie słuchamy klientów. To są bardzo osobiste słabości, które – obecne w ludziach na szczycie hierarchii w organizacji – prowadzą do niepowodzenia. Margines błędu wśród czołówki firm jest bardzo mały, a poziom konkurencji jest bardzo wysoki. Dlatego też pozornie mądrzy i błyskotliwi prezesi czy dyrektorzy generalni, którzy nie potrafią kontrolować wielu ludzkich słabostek, mogących przysporzyć im kłopotów, doznają niepowodzenia.
Zadaj pytanie: Forum Kadry - Zarządzanie personelem
Co Pana najbardziej zaskoczyło w wynikach najnowszego badania CEO? Jakie błędy popełnione przez szefów firm w 2012 roku okazały się głupie i szczególnie dotkliwe?
Podczas prowadzonych przeze mnie badań bezpośrednio zobaczyłem, że dyrektorzy – bez względu na to, jak są inteligentni – mogą popełniać niewiarygodnie głupie błędy. Chociaż osoby odpowiedzialne w firmie prawie zawsze osiągają bardzo dobre wyniki, to w momencie, gdy popełniają błąd, nie wiedzą, jak w miarę szybko na to zareagować i błąd naprawić. Często potęgują szkodę poprzez zwyczajne ignorowanie problemu.
W 2012 roku pojawiły się trzy podobne błędy wśród najgorszych szefów firm. Po pierwsze, nie byli w stanie przystosować się do zmieniających się okoliczności biznesowych. Po drugie, nie potrafili oddzielić swoich działań biznesowych i transakcji handlowych od spraw osobistych, a w firmie będącej spółką handlową, w której dyrektor generalny jest odpowiedzialny przed udziałowcami, to może przysporzyć mu dużych kłopotów. I wreszcie, po trzecie, stali się zbyt pewni siebie co do swoich możliwości, obniżając swoją skuteczność jako liderów. Wszyscy CEO, którzy znaleźli się na najnowszej liście, są tego przykładami.
Czy może Pan wskazać główne przyczyny niepowodzenia czy nawet klęski firm – przyczyny, które ujawniają się szerzej, nie tylko na tle rankingu za 2012 rok?
Jest wiele przyczyn niepowodzeń firm, ale najbardziej istotne to: nieprawidłowe postrzeganie rzeczywistości przez dyrektorów firm, niemożność sprostania tej rzeczywistości przez pracowników firmy, nieprawidłowości w zarządzaniu informacjami i systemem kontroli w organizacji, a także wykształcenie przez liderów organizacji nawyków, które uniemożliwiają osiąganie sukcesów.
W jaki sposób dyrektorzy mogą uniknąć niepowodzenia w firmie? Co powinni robić, jeżeli już dochodzi do takiej sytuacji?
Naprawdę wierzę, że najważniejszą cechą wielkich menedżerów jest zdolność do przystosowania się do zmiany w rzeczywistym czasie. Jest wiele przyczyn, dla których menedżerowie, a także firmy, którymi zarządzają, chcą utrzymać swoje status quo. Jednak najlepsi liderzy muszą zrozumieć, że zmiana jest nie tylko rzeczywistością, lecz także koniecznością. Zdolność adaptacji w obliczu nieoczekiwanych wydarzeń jest oznaką najwspanialszych menedżerów.
Aby osiągnąć sukces w danym otoczeniu biznesowym, CEO powinien prowadzić swoją firmę najlepiej, jak potrafi, rozwijając jednocześnie plan awaryjny na wypadek jakichś ekstremalnych zdarzeń, które mogą mieć miejsce. Firmy, które są dobrze przygotowane na taką ewentualność i które dobrze przemyślały, jak powinny zmierzyć się z takim typem wyzwań, będą w czołówce i osiągną sukces.
Dziękuję za rozmowę.
Polecamy również: Jak radzić sobie z rutyną i nawykami pracowników?
Najgorsi prezesi 2012 roku według prof. Sydneya Finkelsteina
- Brian Dunn, były prezes Best Buy – dystrybutora sprzętu AGD i RTV. Zrezygnował ze stanowiska w kwietniu 2012 r. W trakcie jego kadencji zanotowano wyraźny spadek wartości akcji firmy i utratę dotychczasowego udziału w rynku. Innym poważnym biznesowym błędem było zorganizowanie przez Dunna skupu akcji własnych, który kosztował firmę 6,4 mld dol., a nie przyniósł oczekiwanych rezultatów. Prezes był także oskarżany o „niewłaściwe relacje” ze znacznie młodszą od siebie podwładną.
- Aubrey McClendon – założyciel i prezes Chesapeake Energy. Jego działanie to – w opinii Finkelsteina – nic innego, jak konflikt interesów. Przykłady: używanie w celach prywatnych samolotu firmowego i jego załogi; sponsorowanie ze źródeł korporacyjnych koszykarskiej drużyny Oklahoma City Thunder w czasie, kiedy prezes miał w niej udziały; prowadzenie funduszu hedgingowego funkcjonującego na rynku energetycznym (a na tym działała prowadzona przez McClendona firma).
- Andrea Jung – była prezes koncernu Avon, na którego czele stała w latach 2001–2012. Za jej kadencji od 2004 roku wartość rynkowa firmy spadła z 21 mld dol. do 6 mld dol. Jednym z najpoważniejszych błędów byłej prezes było odrzucenie oferty przejęcia Avon przez Coty. W opinii ekspertów umowa opiewająca na 10,7 mld dol. powinna zostać zaakceptowana, czego nie uczyniła prezes Jung.
- Marc Pincus – prezes firmy Zynga, producenta popularnych na świecie gier przenośnych. Od początku 2012 roku firma notowała spadek wartości akcji o 75 proc. oraz utratę najbardziej utalentowanych pracowników. Zdaniem Finkelsteina prezes popełniał podstawowe błędy (np. uzależnienie przychodów firmy od kondycji Facebooka), mimo że miał wykształcenie w dziedzinie ekonomii.
- Rodrigo Rato – były prezes hiszpańskiej firmy Bankia. Jest jedynym Europejczykiem w najnowszym rankingu. W lipcu 2012 roku zrezygnował z tego stanowiska. Wcześniej Rato był ministrem finansów Hiszpanii, był też dyrektorem zarządzającym w Międzynarodowym Funduszu Walutowym. W związku z pomocą, jaką hiszpański rząd przekazał Bankii, oskarżony został o defraudację i malwersacje finansowe. W 2011 roku Bankia notowała 309 mln euro zysku, a w monecie rezygnacji Rato z funkcji prezesa, aż 3 mld euro straty.
Źródło: L. Lavell, „The Worst CEOs of 2012”, „Bloomberg Businessweek”, www.businessweek.com, 13.12.2012 r.